企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造

1、實踐出真知：企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造方法論文和君咨詢高級合伙人劉海峰一、什么是平臺化組織（單元）？一、什么是平臺化組織（單元）？平臺化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運作）向扁平化、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉變，平臺內的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。平臺上的各個單元可選擇對自己最有利的平臺合作伙伴或資源支持；平臺以其靈活、有效激發(fā)平臺上單元、個體的積極性，迅速擴大平臺規(guī)模和影響力。這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強調的是科層管控。平臺化

2、機制的企業(yè)結構，強調扁平、靈活和協(xié)同。簡單說來，平臺是自由責任、效率集約、結構組合、文化共識的全新生態(tài)系統(tǒng)。簡單說來，平臺是自由責任、效率集約、結構組合、文化共識的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺化改造的五個層次二、平臺化改造的五個層次我們認為平臺化企業(yè)有五大層次第一層次為【市場】。根據企業(yè)市場內部分利和交易機制，通過將企業(yè)劃分為小業(yè)務單位，進而轉變?yōu)樽越M織結構、獨立核算單位，將經營重心下沉，對自組織小組實行優(yōu)勝劣汰，同時打通各業(yè)務板塊交易關系，

3、實行聯(lián)動。在此基礎上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部價值塑造】。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經營并做大做強，核心是依托強有力的總部資源，如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題。這樣并不是弱化總部職能，而是強化對管理功能的訴求。在平臺化改造中，總部功能完成轉型，由管控型轉化為服務型，抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數據、知識進而轉化為數據及知識資源，因此總部職能轉變?yōu)橹腔?/p>

4、型總部。第三層為【優(yōu)化企業(yè)自身的結構效率】。以和君為例，和君“一體兩翼”的商業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和商學的商業(yè)模式；同時，以資本和商學為咨詢盈利模式的升級，延展了升級空間。同樣，對于每一個企業(yè)，都應該基于自身的經營和業(yè)務完成相應的模式和業(yè)務結構的全新組合空間，特別應以“產融互動、產網互動、產財互動”為邏輯，尋找業(yè)務延展空間。“產融互動、產網互動、產財互動”思維是平臺化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺

5、型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業(yè)利益疊加——這只能做一個傳統(tǒng)的小平臺，更重要是要通過文化的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團隊整合為一股洪流，從使命、價值觀上面完成對平臺所有主體的融合和統(tǒng)一，來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。最后，最高一個層次為【人本生態(tài)】。一個企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為驅動，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級平臺型組織的競爭

6、形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡單且極富魅力的，否則不會引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我合作。但實施卻是系統(tǒng)及復雜的，平臺化改造涉及了對戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設第二，公司實現(xiàn)由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變，降低了公司的投資運營風險，能更靈活地應對市場變化；第三，重塑企業(yè)價值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯(lián)盟，收益方式由“經營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收

7、益”過度；第四，通過平臺化改造，完成企業(yè)組織架構調整與升級，整體提升企業(yè)管理能力，提高工作效率，推動企業(yè)內部效益進一步提升，減少公司內部成本損耗；最后也需要強調一點，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺化改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細分行業(yè)領先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有特性?？傊?，通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產向輕資產轉變，由經營業(yè)務向經營平臺轉變，由經營資產向經營人才轉

8、通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產向輕資產轉變，由經營業(yè)務向經營平臺轉變，由經營資產向經營人才轉變”的可能，實現(xiàn)的可能，實現(xiàn)1111大于大于2的效果。的效果?！景咐弧俊景咐弧緼企業(yè)主營業(yè)務為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式為外采產品，內部溢價，通過渠道商及自主開發(fā)獲取項目信息，提供系統(tǒng)設計方案并實施收費盈利。A企業(yè)通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時面臨較大

9、的內外部環(huán)境壓力。但是近年來，由于外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤率由高峰時期的20%下滑至近兩年的3%，企業(yè)家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業(yè)風險。在此背景下，經過慎重診斷評估及持續(xù)的研討調研，企業(yè)家開始了合伙人平臺化改造，而不同于過往的機制推行，出乎意料的是，這個舉措得到了來自內部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài)要回歸企業(yè)。經過改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務人員重新調動主觀能

10、動性，積極根據市場需要調整產品形態(tài)，權利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處?？梢钥闯觯珹公司通過了合伙人平臺化改造，激活了公司業(yè)務各鏈條，企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。目前正謀劃新三板上市?！景咐俊景咐緽公司是一家通信領域以鐵塔生產、安裝、工程維護為主要業(yè)務的第二梯隊企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第一梯隊有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進入第一梯隊并在市場中站穩(wěn)腳跟，同時還面臨著第三梯隊

11、企業(yè)擾亂市場秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過實地調研，結合市場實際，繼續(xù)依靠公司的核心業(yè)務為載體，搭建總部、區(qū)域、供應鏈與人才四大平臺，有效整合第三梯隊企業(yè)，化競爭為合作，在壯大自身實力的同時實現(xiàn)了彎道超車，迅速向第一梯隊內頂尖企業(yè)靠近。【案例三】【案例三】C公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設計、工程安裝、施工及設備運行管理的全鏈條綜合的合同能源管理模式運營的專業(yè)節(jié)能服務公司。目前保持著同行內第二梯

12、隊龍頭地位。但是面對節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢的大環(huán)境，行業(yè)內第一梯隊企業(yè)完成了全國化擴張，第三梯隊企業(yè)大批量興起，他們借助其規(guī)模小、成本低、運作靈活在市場中也占有了一席之地。C分公司目前所處境地很尷尬，再加上合同能源管理模式限制，業(yè)務單一，利潤薄，企業(yè)繼續(xù)壯大履步維艱。我們通過公司調研并與公司高層探討，通過對公司商業(yè)模式與公司治理結構的平臺化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能工程為核心業(yè)務轉變?yōu)橐约瘓F總部為支撐，節(jié)能工程、設備銷售、能源運營業(yè)務板塊三位一體