直面異地管理的挑戰(zhàn)

1、直面異地管理的挑戰(zhàn)發(fā)布于2003年11期管理文化、人事決策和資金資源投向，是企業(yè)銷售本部與區(qū)域營(yíng)銷組織的三大沖突體現(xiàn)。如何平衡各種關(guān)系，是擺在總部主帥與分部主將面前的永恒課題。營(yíng)銷總部與區(qū)域分部的矛盾沖突始終是企業(yè)跨區(qū)域營(yíng)銷中繞不開的一環(huán)。如何正確認(rèn)識(shí)與處理這些沖突與矛盾對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域營(yíng)銷的意義不言而喻。管理文化的沖突與思考一、沖突根源與表現(xiàn)沖突源于不同的管理文化特點(diǎn)。總部的管理文化特點(diǎn)是：（1)由于總部處于營(yíng)銷組織頂部，總部主帥掌握

2、絕對(duì)資源，便形成向上和向內(nèi)、以總部主帥權(quán)威為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化特點(diǎn)。文化表現(xiàn)是“服從第一”。（2)總部是營(yíng)銷總決策者，從而形成統(tǒng)一性和集權(quán)性的文化特點(diǎn)。文化表現(xiàn)為“單一性”和“一元化”。（3)管理高層的文化背景和所處地域文化影響。分部的管理文化特點(diǎn)是：（1）面對(duì)任務(wù)壓力，強(qiáng)調(diào)“實(shí)用主義”，文化表現(xiàn)是“贏利”第一。（2)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶需求的不斷變化，分部在管理文化上更強(qiáng)調(diào)多樣性、差異性、個(gè)性和靈活性。文化上表現(xiàn)為“多樣性”和“多元化”。

3、（3）分部文化主要由骨干人員文化背景與所處地的地域文化共同決定，深深地打上了區(qū)域“土著”文化的烙印。雨林里的猴子哪知道干草原上的狒狒的干渴干草原上的狒狒哪知道雨林里的猴子的濕熱沖突就這樣產(chǎn)生了。由于文化影響的隱型性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性，這種無(wú)形的沖突會(huì)隨時(shí)通過其他對(duì)抗方式表現(xiàn)出來。二、矛盾化解對(duì)策1“既要進(jìn)皇宮又要下江南”加強(qiáng)總部文化與分部文化的溝通和融合。2對(duì)分部組織和區(qū)域文化的全面認(rèn)識(shí)與欣賞。作為總部及其高層管理人員，要了解與熟悉分部所

4、在地的地域文化，要兼收并蓄，做一個(gè)“文化集大成者”。3優(yōu)化企業(yè)文化結(jié)構(gòu)。化解矛盾沖突的關(guān)鍵在于不斷調(diào)整企業(yè)文化的內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)文化結(jié)構(gòu)，把不利于企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的“增熵”文化降到最低，形成更具包容性、協(xié)調(diào)性的“減熵”企業(yè)文化。人事決策的矛盾與思考一、矛盾根源與表現(xiàn)矛盾的根源與分部主將的背景密切相關(guān)。由總部派出(總部背景)的分部主將有以下管理優(yōu)勢(shì):（1）對(duì)公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略意圖較為理解對(duì)公司的管理模式和經(jīng)營(yíng)原則較為清楚對(duì)整個(gè)公司各部門

5、、各區(qū)域的表層信息了解廣泛。（2）熟知總部人事關(guān)系對(duì)總裁和總部參謀人員和輔助人員的了解比較客觀與深刻為今后協(xié)調(diào)總部與分部的關(guān)系、長(zhǎng)期得到總部的支持打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。（3）往往具有較高的學(xué)歷和知識(shí)層次背景理論水平較高善于書面表達(dá)和邏輯論證善于用圖表與報(bào)告影響上級(jí)。由基層提拔(分部背景)的分部主將則具有以下管理優(yōu)勢(shì):（1）對(duì)市場(chǎng)一線與基層的情況比較了解以實(shí)戰(zhàn)和實(shí)干為特色，對(duì)中短期機(jī)會(huì)的把握與捕捉能力較強(qiáng)對(duì)公司一線前沿的戰(zhàn)況和細(xì)節(jié)的優(yōu)劣動(dòng)

6、態(tài)認(rèn)識(shí)較為深刻，在一定時(shí)期的業(yè)績(jī)成果會(huì)很突出。（2)對(duì)一線人員、客戶群和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都具有比較深刻的了解在地方市場(chǎng)上具有較厚的人脈關(guān)系，對(duì)實(shí)干型的人才和區(qū)域的市場(chǎng)生態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)格局千變?nèi)f化投資不是萬(wàn)能的資金、資源的不適當(dāng)支持反而容易形成投資依賴癥不利于今后市場(chǎng)的培育和隊(duì)伍的成長(zhǎng)。二、系統(tǒng)分析與思考1開源還是節(jié)流。企業(yè)決策是一個(gè)系統(tǒng)工程涉及到多種矛盾根據(jù)筆者多年的體會(huì)認(rèn)為“清晰兩極、動(dòng)態(tài)回歸、偏度定位”應(yīng)該是企業(yè)思考問題的最基本方法。例如總部資金

7、分配，“開源”是指看清機(jī)會(huì)將資金用到產(chǎn)生效益最大的地方，“節(jié)流”是精簡(jiǎn)公司最低效的部分因此開源與節(jié)流就是對(duì)立的兩極。但這兩極在不同的時(shí)間和生態(tài)中都能給公司帶來效益這就叫做“動(dòng)態(tài)回歸”。對(duì)于一個(gè)發(fā)展型公司來講開源是主要的節(jié)流是輔助的決策者必須把握好這個(gè)度這就叫做“偏度定位”。對(duì)于可增長(zhǎng)的市場(chǎng)企業(yè)一定要聚集資源進(jìn)行開源；對(duì)于勝算不大的市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)盡快節(jié)流。2要江山還是要美人。長(zhǎng)期成本和短期成本、長(zhǎng)期效益和短期效益是相互轉(zhuǎn)化的兩個(gè)矛盾統(tǒng)一體以“

8、兩極回歸”方式思考問題就是必須把握好“偏度”，在近期利益和長(zhǎng)期利益之間找到最佳的平衡點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3要局部效益還是整體效益。在實(shí)戰(zhàn)中總部的戰(zhàn)略意圖常與分部的戰(zhàn)術(shù)實(shí)操相對(duì)立形成資源的爭(zhēng)奪因此總部主帥和分部主將對(duì)這個(gè)系統(tǒng)問題必須有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)營(yíng)銷總部來講在資源配置上既要兼顧到長(zhǎng)期利益和短期利益又要兼顧到整個(gè)公司的整體利益和各分部利益；而對(duì)于營(yíng)銷分部來講要努力理解與執(zhí)行公司的戰(zhàn)略投資節(jié)奏又要顧全大局從整體利益和分部利益“兩個(gè)

9、極端”去“動(dòng)態(tài)回歸”最后找到自己的“偏度定位”做到局部利益符合整體利益。三、矛盾化解思路1市場(chǎng)發(fā)展周期分析——有增有存。不同的行業(yè)在不同的區(qū)域會(huì)表現(xiàn)出增量市場(chǎng)特征或存量市場(chǎng)特征，增量市場(chǎng)的需求特征是大起大落，而存量市場(chǎng)的需求特征是小起小落，因此，在投資方向和力度的決策上，決策者一定要參照行業(yè)發(fā)展周期與區(qū)域發(fā)展周期，把握好趨勢(shì)，回避風(fēng)險(xiǎn)。2企業(yè)投資總量分析——有張有弛。銷售系統(tǒng)的擴(kuò)張?jiān)谀撤N意義上是以產(chǎn)能的提升和柔性的增加為前提的，而產(chǎn)能的

10、提升與柔性的增加又非一日之功。因此，分部的建設(shè)與發(fā)展一定要以符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展、符合產(chǎn)研銷三系統(tǒng)能力的整體提高為基本原則，節(jié)奏上必須有張有弛。3企業(yè)投資區(qū)域分析——有輕有重。在企業(yè)區(qū)域擴(kuò)張、各分部爭(zhēng)奪資源的情況下，銷售總部一定要清晰公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，通過殲滅戰(zhàn)培養(yǎng)干部，總結(jié)管理模式與經(jīng)營(yíng)模式，分步擴(kuò)大戰(zhàn)果。因此，總部在資源分配上絕對(duì)不能吃大鍋飯和搞平均主義，空間分布上必須有輕有重。4產(chǎn)品發(fā)展周期分析