epc模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1、“業(yè)主業(yè)主監(jiān)理監(jiān)理EPCEPC工廠化總承包工廠化總承包”新型項(xiàng)目管理模式的探討新型項(xiàng)目管理模式的探討摘要：通過對“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包“項(xiàng)目管理模式的分析與實(shí)踐，明確了此種模式在實(shí)際運(yùn)行中的優(yōu)勢和不足，提出了此模式下監(jiān)理工作的思路，同時(shí)建議了一種新模式，以避免“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包“項(xiàng)目管理模式的不足，提高項(xiàng)目管理的水平。某石化500萬ta煉油改擴(kuò)建工程是為消化隨著西部地區(qū)原油資源的發(fā)展，及某集團(tuán)公司國內(nèi)原油生產(chǎn)增長和引進(jìn)原

2、油進(jìn)程加快而產(chǎn)生的新增產(chǎn)能，并在滿足寧夏回族自治區(qū)及周邊地區(qū)對高質(zhì)量油品需求的情況下，在寧夏回族自治區(qū)省會(huì)銀川進(jìn)行開工建設(shè)。工程采用“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”的管理模式，由一家工程公司按照合同約定行使EPC工廠化總承包職責(zé)，即項(xiàng)目可研批復(fù)后，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工準(zhǔn)備、施工和項(xiàng)目中交驗(yàn)收工作，這是國內(nèi)第一次采用這種管理模式。同時(shí)項(xiàng)目的全部12套主裝置由一家監(jiān)理單位承擔(dān)，這在國內(nèi)也是第一次。新型管理模式還處于探索過程中，參考內(nèi)容較

3、少，所以對這種新型管理模式進(jìn)行詳細(xì)的研究就勢在必行，為此，筆者站在監(jiān)理的角度上對這種新型管理模式進(jìn)行探討。1新型管理模式簡介。在“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”的管理模式下，項(xiàng)目管理層主要由業(yè)主基建指揮部、監(jiān)理和EPC工廠化總承包組成，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的全過程和全方位管理工作，這種新模式下各參建單位管理關(guān)系參見圖1。業(yè)主基建指揮部由業(yè)主負(fù)責(zé)組建，在項(xiàng)目實(shí)施階段重點(diǎn)負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策工作，項(xiàng)目運(yùn)行的監(jiān)督指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，在項(xiàng)目上是一個(gè)宏觀管理者，

4、受到質(zhì)量監(jiān)督站的監(jiān)督，與監(jiān)理和EPC工廠化總承包單位有合同關(guān)系。圖1各參建單位管理關(guān)系界面圖各監(jiān)理單位的重點(diǎn)是做好施工過程中安全、質(zhì)量、進(jìn)度的監(jiān)控工作，但對費(fèi)用沒有進(jìn)行監(jiān)控。在實(shí)際操作中，監(jiān)理工作的重點(diǎn)是嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，檢查現(xiàn)場施工單位安全管理體系的運(yùn)行情況，但是進(jìn)度的監(jiān)控工作很難有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。EPC工廠化總承包單位只有一家，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的詳細(xì)勘察、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、運(yùn)輸、四通一平、施工和服務(wù)等乃至發(fā)包人最終接收，并頒

5、發(fā)最終接收證書整個(gè)過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資的全過程、全方位的管理工作。EPC工廠化總承包單位是項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行時(shí)的操作者和主要管理者，除監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)站和指定專業(yè)分包商某石化分公司質(zhì)量監(jiān)督站監(jiān)理單位設(shè)計(jì)承包商采購供貨商施工承包商第三方檢測單位合同關(guān)系監(jiān)督關(guān)系界面線某石化500萬項(xiàng)目指揮部工廠化總承包單位外，與參建其他方都有合同關(guān)系。由此可見，這種新型管理模式類似于FIDIC條款中所述的Turnkey“交鑰匙的管理職責(zé)，建立明晰權(quán)責(zé)體系，強(qiáng)

6、化執(zhí)行力；制度執(zhí)行體系是完善管理程序、標(biāo)準(zhǔn)和制度，嚴(yán)格程序，建立完善的制度執(zhí)行體系；監(jiān)控體系是狠抓監(jiān)督隊(duì)伍建設(shè)，推行監(jiān)管分離，規(guī)范監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，建立覆蓋全面的監(jiān)控體系；安保體系是強(qiáng)化屬地，聘請安保公司，內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，形成有效的安保體系。2010年實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全工時(shí)673萬個(gè)。亮點(diǎn)三：EPC項(xiàng)目管理駛上信息“高速公路”。EPC工程化總承包商采用普華PowerOnP6的整體項(xiàng)目管理解決方案，在某工程公司寧夏石化煉油項(xiàng)目建立“項(xiàng)目管理信息平臺”，使EP

7、C工廠化管理駛上了縱橫互通式的信息“高速公路”，能夠準(zhǔn)確及時(shí)地處理各類項(xiàng)目信息，支持遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)辦公，信息傳遞速度明顯加快。系統(tǒng)采用模塊化管理，通過簽名式收發(fā)資料的方式，對口追查信息反饋結(jié)果，真正實(shí)現(xiàn)資源共享、信息可追溯、零距離溝通的無紙化辦公。其最突出的特點(diǎn)就是即時(shí)、快捷、廉價(jià)、便利、順暢、高效。亮點(diǎn)四：EPC工程質(zhì)量全面受控。以創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程金獎(jiǎng)為目標(biāo)，在質(zhì)量管理上，在信息管理平臺建立無損檢測數(shù)據(jù)庫，通過無損檢測委托及檢測結(jié)果反饋的網(wǎng)絡(luò)

8、平臺化，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目無損檢測工作的動(dòng)態(tài)管理；通過時(shí)段查詢功能實(shí)時(shí)掌握了解項(xiàng)目各單元、施工單位和焊工的焊接質(zhì)量狀況；通過數(shù)據(jù)庫對項(xiàng)目焊接缺陷發(fā)生頻次進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，使項(xiàng)目焊接質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)，焊接一次合格率97.8%。2.2不足。EPC工廠化總承包商雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，在工程管理上取得了成績，但新型管理模式權(quán)力分解上的不足，很難彌補(bǔ)。通過對新型管理模式實(shí)際運(yùn)行的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)新管理模式存在的不足如下。業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包設(shè)計(jì)采購施工控制監(jiān)

9、督報(bào)告。(1)約束條件和可借鑒經(jīng)驗(yàn)少。采用“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”在煉油行業(yè)為國內(nèi)首例，目前國內(nèi)有關(guān)這種模式的專項(xiàng)法律、法規(guī)以及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范還不健全，沒有明確的管理方法和界面說明，屬試運(yùn)行和探索中，項(xiàng)目運(yùn)行過程中容易造成管理界面不清，影響項(xiàng)目進(jìn)行。(2)業(yè)主對EPC工廠化總承包商的控制力度減弱，質(zhì)量和進(jìn)度控制難度大。業(yè)主以宏觀控制為主，機(jī)構(gòu)簡單，減少管理人員的投入，節(jié)省部分管理費(fèi)用，但其EPC工廠化總承包商對控制力也相對減弱，

10、只是在施工階段通過具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)理單位對EPC工廠化總承包商進(jìn)行監(jiān)督，可以有效控制施工的安全、質(zhì)量和進(jìn)度，而在設(shè)計(jì)和采購方面，業(yè)主缺少了助手，未有第三方替業(yè)主對EPC工廠化總承包進(jìn)行限制，容易造成工程設(shè)計(jì)、采購管理方面的失控，對施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和費(fèi)用造成影響。(3)協(xié)調(diào)難度大，監(jiān)理對總包人員很難控制。EPC工廠化總承包商按合同關(guān)系仍屬施工單位，但實(shí)際運(yùn)行中含有PMC項(xiàng)目管理成分，是業(yè)主主要依賴對象。由于EPC工廠化總承包商