[管理學(xué)原理]人員配備(ppt 69頁(yè))

1、管理學(xué)原理,成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院 李余生　教授，等lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn,(本科工商管理類專業(yè)版),第十四章　人員配備,第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié) 管理人員的選聘第三節(jié) 管理人員的考評(píng)第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn),第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則,一、人員配備的任務(wù)從組織需要角度去考察使組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)從組

2、織成員角度去考察用才激才育才,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選備人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃三、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因材器使的原則人事動(dòng)態(tài)平衡的原則,第二節(jié)　管理人員的選聘,一、管理人員需要量的確定組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位管理人員的流動(dòng)率組織發(fā)展的需要,二、管理人員的來(lái)源外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：⑴被聘人員具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣；

3、局限：⑴被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時(shí)滯）；⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險(xiǎn)）；⑶最大局限性是對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開(kāi)工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。,三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直誠(chéng)信的品質(zhì)冒險(xiǎn)的精神決策的能力溝通的技能,四、管理人員的選聘程序與

4、方法①公開(kāi)招聘；②粗選；③對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)和能力的考核；④民意測(cè)驗(yàn)；⑤選定管理人員。,第三節(jié)　管理人員的考評(píng),一、管理人員考評(píng)的目的和作用：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通,二、管理人員考評(píng)的內(nèi)容貢獻(xiàn)考評(píng)與能力考評(píng)。貢獻(xiàn)考評(píng)可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)；能力考評(píng)則更多地作為晉升的主要依據(jù)。,三、管理人員考評(píng)的工作程序與方法①

5、確定考評(píng)內(nèi)容；②選擇考評(píng)者；③分析考評(píng)的結(jié)果，辨識(shí)誤差；④傳達(dá)考評(píng)結(jié)果；⑤根據(jù)考結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。,第四節(jié)　管理人員的培訓(xùn),一、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：①傳遞信息；②改變態(tài)度；③更新知識(shí)；④發(fā)展能力。,二、管理人員的培訓(xùn)方法：①工作輪換；②設(shè)置助理職務(wù)；③設(shè)置臨時(shí)職務(wù)代理。 彼德現(xiàn)象產(chǎn)生原因解決方法,Thank you for your attention!,附件,,第十四章 人員配備,組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)

6、的運(yùn)行提供了可供依托的框架。框架要能發(fā)揮作用，還需由人來(lái)操作。因此，在設(shè)計(jì)了合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié) 構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。人員配備是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)。,第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則,一、人員配備的任務(wù) 人員配備是為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，也就是說(shuō)，首先要滿足組織的需要；同時(shí)，人員配備也是為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎虼艘紤]滿足組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛(ài)好和需要。人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的

7、角度去考察。 (一)從組織需要的角度去考察 1．要通過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。設(shè)計(jì)合理的組織系統(tǒng)要能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，必須使機(jī)構(gòu)中每個(gè)工作崗位都有適當(dāng)?shù)娜巳フ紦?jù)，使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的每項(xiàng)活動(dòng)都有合格的人去完成。這是人員配備的基本任務(wù)。,,2．為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量。組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。組織處在一個(gè)不斷變化發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。組織的目標(biāo)、活動(dòng) 的內(nèi)容需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由目標(biāo)和活動(dòng)決定的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)

8、生相應(yīng)的變化。組織的適應(yīng)調(diào)整過(guò) 程往往也是發(fā)展壯大過(guò)程。組織的機(jī)構(gòu)和崗位不僅會(huì)發(fā)生質(zhì)的改變，而且會(huì)在數(shù)量上不斷增加。所以，我們?cè)跒榻M織目前的機(jī)構(gòu)配備人員時(shí)，還需要考慮機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的變化，為將來(lái)的組織準(zhǔn)備和提供工作人員，特別是管理干部。由于管理干部的成長(zhǎng)往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間，因此組織要在使用的同時(shí)、或通過(guò)使用來(lái)培訓(xùn)未來(lái)的管理干部，要注意管理干部培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施。,,3．維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)。人才流動(dòng)對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)可能是重要的，它可以使人才自

9、己通過(guò)不斷的嘗試，找到最適合自己、給自己帶來(lái)最大利益的工作。但是對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)雖有可能給企業(yè)帶來(lái)“輸入新鮮血液”的好處，但其破壞性可能更甚，人員不穩(wěn)定、職工離職率高，特別是優(yōu)秀人才的外流，往往使組織積年的培訓(xùn)費(fèi)用付之東流，而且可能破壞組織的人事發(fā)展計(jì)劃，甚至影響企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的干部需要。因此，要通過(guò)人員配備，穩(wěn)住人 心，留住人才，維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)。,,(二)從組織成員配備的用度去考察 留住人才，不僅要留住其身，而且

10、要留住其心。只有這樣，才能達(dá)到維持他們對(duì)組織忠誠(chéng)的效果。然而，組織成員是否真心實(shí)意地、自覺(jué)積極地為組織努力工作，要受到許多因素的 影響。 1．通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、 承認(rèn)和運(yùn)用。工作的要求與自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，從而“懷才不遇”，工作的目標(biāo)是否富有挑戰(zhàn)性，這些因素與人們?cè)诠ぷ髦械姆e極、主動(dòng)、熱情程度有著極大的關(guān)系。 2．通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不

11、斷提高。知識(shí)與技能的提高，不僅可以滿足人們的心理需要(自我實(shí)現(xiàn)的需要”已變得越來(lái)越現(xiàn)實(shí)，特別是對(duì)于有一定文化 素質(zhì)的組織成員來(lái)說(shuō))，而且往往是通向職業(yè)生涯中職務(wù)晉升的 階梯。,,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序 (一)確定人員需要量 人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。職務(wù)類型指出了需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量則告訴我們每種類型的職務(wù)需要多少人。 構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的職務(wù)可以分

12、成許多類型。比如：全體職務(wù)可分成管理人員與生產(chǎn)作業(yè)人員；管理人員中可分成高層、中層、基層管理人員；每一層次的管理人員又可分成直線主管與參謀或管理研究人員；生產(chǎn)操作人員可分成技術(shù)工人與專業(yè)工人，基本生產(chǎn)工人與輔助生產(chǎn)工人等等。 如果是為一個(gè)新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務(wù)設(shè)計(jì)分類數(shù)量表去直接在社會(huì)上公開(kāi)招用、選聘。然而，我們遇的到的往往是現(xiàn)有組織的機(jī)構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問(wèn)題，所以在通常情況下，在進(jìn)行了組織的重新設(shè)計(jì)后，還需

13、檢查和對(duì)照企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況，兩相對(duì)比，找出差額，確定需要從外部選聘的人員類別與數(shù)量。,,(二)選配人員 職務(wù)設(shè)計(jì)和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部社會(huì)。從外部新聘員工或從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，各有其優(yōu)勢(shì)和局限性?，F(xiàn)在需要立即指出的是對(duì)候選人能力考察的困難：對(duì)于外部候選人的實(shí)際工作能力

14、我們往往所知甚少，而對(duì)于內(nèi)部候選人我們了解的也只是他們以前從事較低層次工作時(shí)的能力，至于他們能否勝任需要擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的工作，往往難以得出比較可靠、肯定的結(jié)論。候選人實(shí)際工作能力的辨識(shí)困難告訴我們必須謹(jǐn)慎、認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行人員配備。把不合適的人安排在不合適的崗位上，不論對(duì)個(gè)人還是對(duì)組織，都會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。必須研究和使用一系列科學(xué)的測(cè)試、評(píng)估和選聘方法。,,(三)制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃 人的發(fā)展是一個(gè)過(guò)程。組織成員在明天的工作中表

15、現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓(xùn)；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開(kāi)始準(zhǔn)備。維持成員對(duì)組織忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓(xùn)無(wú)疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。培訓(xùn)，既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等的特點(diǎn)，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別是對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥?lái)管理人員的培訓(xùn)。 三、人員配備的原則 為

16、求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過(guò)程中必須依循一定的原則。,,1．因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識(shí)和能力。 2．因材器使的原則。不同的工作要求不同人去進(jìn)行，而不同的人也具有不同的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作。從人的角度來(lái)考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。 3．人

17、事動(dòng)態(tài)平衡的原則。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷發(fā)展的，工作中的人的能力和知識(shí)是在不斷提高和豐富的，同時(shí)，組織對(duì)其成員的素質(zhì)認(rèn)識(shí)也是不斷全面、完善的。因此，人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實(shí)的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會(huì)進(jìn)行力所能及的活動(dòng)，以求使每一個(gè)人都能得到最合理的使用，實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。,第二節(jié) 管理人員的選聘,人是組織活動(dòng)的關(guān)鍵資源。組織中的其他物力或財(cái)力資

18、源需要通過(guò)人的積極組合和利用才能發(fā)揮效用。人在組織中的地位決定了人員配備在管理工作中的重要性。由于每一個(gè)具體的組織成員都是在一定的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和指揮下展開(kāi)工作的，因此管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)當(dāng)為企業(yè)人事管理的核心；人事決策當(dāng)居企業(yè)各種決策之首。 一、管理人員需要量的確定 制定管理人員選配和培訓(xùn)計(jì)劃，首先需要確定組織目前和未來(lái)的管理人員需要量。 1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。管理人員的配備首先是為了指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織活

19、動(dòng)的展開(kāi)，因此首先需要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類，來(lái)確定企業(yè)每年平均需要的管理人員數(shù)量。,,2．管理人員的流動(dòng)率。不管組織作出何種努力，在一個(gè)存在勞動(dòng)力市場(chǎng)、且市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用的國(guó)度，總會(huì)出現(xiàn)組織內(nèi)部管理人員外流的現(xiàn)象。此外，由于自然力的作用，組織中現(xiàn)有的管理隊(duì)伍會(huì)因病老殘退而減少。確定未來(lái)的管理人員需要量，要求計(jì)劃對(duì)這些自然或非自然的管理干部減員進(jìn)行補(bǔ)充。 3．組織發(fā)展的需要。隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，活動(dòng)內(nèi)容的

20、日益復(fù)雜，管理工作量將會(huì)不斷增加，從而對(duì)管理人員的需要也會(huì)不斷增加。因此，計(jì)劃組織未來(lái)的管理干部隊(duì)伍，還須預(yù)測(cè)和評(píng)估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。 綜合考慮上述幾種因素，便可大致確定未來(lái)若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部數(shù)量，從而為管理人員的選聘和培養(yǎng)提供依據(jù)。,,二、管理人員的來(lái)源 組織可從外部選聘或從內(nèi)部提拔所需的管理人員。 (一)外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作

21、要求的管理人員。 ． 外部招聘干部具有以下優(yōu)點(diǎn)： 1．被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”。所謂“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”主要是指被聘者沒(méi)有“歷史包袱”，組織內(nèi)部成員(部下)只知其目前的工作能力和實(shí)績(jī)，而對(duì)其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。因此，如果他確有工作能力，那么便可迅速地打開(kāi)局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對(duì)新上司在成長(zhǎng)過(guò)程中的失敗教訓(xùn)有著非常深刻的印象，從而可能影響后者大膽地放手工作。,,2．有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之

22、間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者希望得到。每個(gè)人都希望有晉升的機(jī)會(huì)。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來(lái)與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時(shí)，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不聽(tīng)管理，甚至拆臺(tái)。從外部選聘可能使這些競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理上的平衡，從而利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。 3．能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。來(lái)自外部的候選人可以為組織帶來(lái)新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)。他們沒(méi)有太多的框框程序束縛，工作起來(lái)可以放開(kāi)

23、手腳，從而給組織帶來(lái)較多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。此外，由于他們新近加入組織，沒(méi)有與上級(jí)或下屬歷史上的個(gè)人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。,,外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在： 1．外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作。 2．組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時(shí)可借鑒一定的測(cè)試、評(píng)估方法，但一個(gè)人的能力是很難通過(guò)幾次短暫的會(huì) 晤，幾次書面測(cè)試而得到正確反

24、映的。被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時(shí)的評(píng)估能力可能存在很大差距，因此組織可能聘用一些不符合要求的管理干部。這種錯(cuò)誤的選聘可能給組織造成極大的危害。 3．外聘干部的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機(jī)會(huì)，都希望能夠擔(dān)任越來(lái)越重要的工作。如果組織經(jīng)常從外部招聘管理人員，且形成制度和習(xí)慣，則會(huì)堵死內(nèi)部員工的升遷之路，從而會(huì)挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時(shí)，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私獾竭@

25、種情況后也不敢應(yīng)聘，因?yàn)橐坏?yīng)聘，雖然在組織中工作的起點(diǎn)很高，但今后提升的希望卻很小.由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強(qiáng)調(diào)不應(yīng)輕易地外聘管理人員，而主張采用內(nèi)部培養(yǎng)和提升的方法。,,(二)內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 作為填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或傷老病退而空缺的管理職務(wù)的主要方式，內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)： 1．利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。

26、內(nèi)部提升制度給每個(gè)人帶來(lái)希望。每個(gè)組織成員都知道，只要在工作中不斷提高能力、豐富知識(shí)，就有可能被分配擔(dān)任更重要的工作，這種職業(yè)生涯中的個(gè)人發(fā)展對(duì)每個(gè)人都是非常重要的；職務(wù)提升的前提是要有空缺的管理崗位，而空缺的管理崗位的產(chǎn)生主要取決于組織的發(fā)展，只有組織發(fā)展了，個(gè)人才可能有更多的提升機(jī)會(huì)。因此，內(nèi)部提升制度能更好地維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工能自覺(jué)地更積極地工作，以促進(jìn)組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的職務(wù)提升的機(jī)會(huì)。,,

27、2．有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部?jī)?yōu)秀的管理人員的。其實(shí)不然。真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧?，加入到這種組織中，擔(dān)任管理職務(wù)的起點(diǎn)雖然比較低，有時(shí)甚至需要一切從頭做起，但是憑借自己的知識(shí)和能力，花較少的時(shí)間便可熟悉基層的業(yè)務(wù)，從而能迅速地提升到較高的管理層次。 3．有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作若干時(shí)間的候選人，組織對(duì)其了解程度必然要高于外聘者。候選人在組織中工作的經(jīng)歷越長(zhǎng)，

28、組織越有可能對(duì)其作全面深入的考察和評(píng)估，從而選聘工作的正確程度越高。 4．有利于使被聘者迅速展開(kāi)工作。管理人員能力的發(fā)揮要受到他們對(duì)組織文化、組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行特點(diǎn)的了解。在內(nèi)部成長(zhǎng)提升上來(lái)的管理干部，由于熟悉組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和人事關(guān)系，了解組織運(yùn)行的特點(diǎn)，所以可以迅速地適應(yīng)新的管理工作，工作起來(lái)要比外聘者顯得得心應(yīng)手，從而能迅速打開(kāi)局 面.,,同外部招聘一樣，內(nèi)部提升制度也可能帶來(lái)某些弊端： 1．引起同事的不滿。在若干個(gè)

29、內(nèi)部候選人中提升一個(gè)管理人員，可能會(huì)使落選者產(chǎn)生不滿情緒，從而不利于被提拔者展開(kāi)工作。避免這種現(xiàn)象的一個(gè)有效方法是不斷改進(jìn)干部考核制度和方法，正確地評(píng)價(jià)、分析、比較每一個(gè)內(nèi)部候選人的條件，努力使組織得到最優(yōu)秀的干部，并使每一個(gè)候選人都能體會(huì)到組織的選擇是正確、公正的。 2．可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法。這雖然可使老一輩管理人員的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)得到繼承，但也有可能使不良作風(fēng)得以發(fā)展，從而不利組

30、織的管理創(chuàng)新，不利于管理水平的提高。要克服這種現(xiàn)象，必須加強(qiáng)對(duì)管理隊(duì)伍的教育和培訓(xùn)，特別是要不斷組織他們學(xué)習(xí)新知識(shí)。在評(píng)估候選人的管理能力時(shí)，也必須注意對(duì)他們創(chuàng)新能力的考察。,,三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) “士兵有權(quán)得到能干的指揮員”，這是古羅馬凱撒大帝時(shí)就已成為名言的一句格言；同樣，組織中的每個(gè)成員都有權(quán)得到最稱職的管理干部。戰(zhàn)爭(zhēng)中，士兵們不得不把自己的生命托付給指揮作戰(zhàn)的長(zhǎng)官；類似地，在現(xiàn)代社會(huì)生活中，組織成員不得不把自己許多需要

31、得到滿足的希望寄托于優(yōu)秀的管理干部。因此，必須選擇合適的管理人員來(lái)?yè)?dān)任合適的管理工作。怎樣才算是合適的管理人員?我們應(yīng)根據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)去選聘管理人員? 在具體討論管理干部的標(biāo)準(zhǔn)以前，有必要作兩點(diǎn)說(shuō)明。 1．組織中不同層次不同職能機(jī)構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能。因此，要列出一個(gè)適合所有管理崗位工作人員的條件清單是非常困難的，甚至是不可能的。,,2．選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能力?由于這

32、兩者并不總是一致的，個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)并不僅僅取決于自己的能力，要受到自身以外的許多其他因素的影響，因此，我們選擇了后者。那么不依成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度來(lái)提升干部是否意味著對(duì)貢獻(xiàn)者的不公平呢?我們認(rèn)為不是的。對(duì)組織成員貢獻(xiàn)的補(bǔ)償主要是分配中的報(bào)酬，特別是給予物質(zhì)方面的報(bào)酬。當(dāng)然，貢獻(xiàn)的大小有時(shí)也是能力高低的一種標(biāo)志，如果某個(gè)成員不僅為組織提供了特殊貢獻(xiàn)，而且在提供貢獻(xiàn)的過(guò)程中，充實(shí)了工作技能和知識(shí)，能夠勝任更高層次的工作，那么這種特殊貢獻(xiàn)應(yīng)

33、該成為予以提升的補(bǔ)充依據(jù)。 不同管理層次的具體管理業(yè)務(wù)工作是不同的，但其本質(zhì)特征則是一樣的，即：組織和協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)。因此，對(duì)不同管理人員的具體要求中可以辨別出一些相同的方面。,,(一)管理的欲望 ‘ 強(qiáng)烈的管理欲望是有效地進(jìn)行管理工作的基本前提。擔(dān)任管理工作，意味著許多：對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，它意味著在組織中取得較高的地位、名聲以及與之相應(yīng)的報(bào)酬，但對(duì)更多的、成功的管理人員來(lái)說(shuō)，它意味著可以利用制度賦予的權(quán)力來(lái)組織他人的勞動(dòng)

34、，意味著通過(guò)他人的勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己制定的、符合組織需要的目標(biāo)，并從中獲得心理上的滿足。對(duì)權(quán)力不感興趣的人，當(dāng)然不會(huì)負(fù)責(zé)任地、有效地使用權(quán)力，從而難以借此獲得積極的效果。,,(二)正直誠(chéng)信的品質(zhì) 正直和誠(chéng)信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。管理人員尤其如此。由于擔(dān)任管理職務(wù)具有相當(dāng)大的職權(quán)，而組織對(duì)權(quán)力的運(yùn)用往往難以進(jìn)行嚴(yán)密、細(xì)致、及時(shí)、有效的監(jiān)督，所以權(quán)力能否正確運(yùn)用在很大程度上只能取決于管理人員的良知。管理人員必須是道德高尚的，值

35、得信賴的，必須具有正直的品質(zhì)。正直誠(chéng)信，意味著對(duì)上不曲意逢迎，不拍馬屁，敢于提出自己的觀點(diǎn)，指出上級(jí)的錯(cuò)誤；意味著誠(chéng)實(shí)地總結(jié)和匯報(bào)工作，不虛報(bào)成績(jī)，不隱瞞缺點(diǎn)；意味著對(duì)部屬一視同仁，不拉幫派，不分親疏，不搞“順我者昌、逆我者亡”，在評(píng)價(jià)下屬工作時(shí)，有一套客觀的公正的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)個(gè)人的好惡；意味著腳踏實(shí)地的工作，而不是為了嘩眾取寵，搭花架子，做表面文章?？傊闭\(chéng)信意味著很多內(nèi)容，應(yīng)該成為管理人員的基本品質(zhì)。管理人員缺乏了這種品質(zhì)就

36、可能渙散人心。當(dāng)然，只有這種品質(zhì)而無(wú)工作的能力不能成為合格的管理者，然而，有能力而無(wú)正直誠(chéng)信品質(zhì)的管理人員，則可能給組織造成巨大的破壞，且能力越大，破壞越大。,,(三)冒險(xiǎn)的精神 管理的任務(wù)不僅在于執(zhí)行上級(jí)的命令，維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。而創(chuàng)新意味著打破原有機(jī)制的束縛，做以前沒(méi)有做過(guò)的事，沒(méi)有現(xiàn)成的程序或規(guī)律可循。因此，既有成功的可能，也有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，

37、且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的風(fēng)險(xiǎn)也越多。因此，要?jiǎng)?chuàng)新，就要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。,,(四)決策的能力 管理人員不僅要計(jì)劃和安排自己的工作，而且更重要的是要組織和協(xié)調(diào)部屬的工作。管理人員在組織下屬工作的過(guò)程中要進(jìn)行一系列的決策：本部門在未來(lái)時(shí)期內(nèi)要從事何種活動(dòng)?從事這種活動(dòng)需達(dá)到何種狀況和水平?誰(shuí)去從事這些活動(dòng)?利用何種條件、在何時(shí)完成這些活動(dòng)?等等。所以西蒙說(shuō)，管理就是決策，管理過(guò)程中充滿了決策。因此，掌握一定的決策能力對(duì)管理人員

38、來(lái)說(shuō)也是非常重要的。當(dāng)然，擁有決策的能力，并不一定要求每位管理人員都能嫻熟地運(yùn)用決策的定性或定量方法(管理人員在這方面的缺陷可以通過(guò)設(shè)立參謀人員或進(jìn)行咨詢而得到補(bǔ)償)，但管理者至少必須具備分析問(wèn)題的能力和果斷抉擇的魄力。他們必須能 夠敏銳地觀察事物的變化，善于捕捉信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能夠透過(guò)現(xiàn) 象，抓住本質(zhì)，判斷問(wèn)題的性質(zhì)，預(yù)估事物的發(fā)展趨勢(shì)；必須能夠在基本把握事物變化的脈絡(luò)以后，在管理研究人員制定并比較了多 種解決問(wèn)題的可行方案的基礎(chǔ)上，

39、迅速果斷地作出選擇。成功的管理人員通常是在別人還猶豫不決的情況下作出決策、采取行動(dòng)的。,,(五)溝通的技能 管理人員要理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己。組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證。理解要借助信息的溝通來(lái)完成。信息溝通是在“說(shuō)”和“聽(tīng)”的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。管理人員要通過(guò)充分地“聽(tīng)”與藝術(shù)地“說(shuō)”，來(lái)正確地理解上級(jí)的意圖，認(rèn)清組織的任務(wù)與目標(biāo)，制定正確的落實(shí)措施，或巧妙地提出自己的不同意，爭(zhēng)取上司的贊同；同時(shí)，也要通過(guò)嫻

40、熟地運(yùn)用聽(tīng)與說(shuō)的技巧，準(zhǔn)確地表述自己的思想，布置下屬的工作，并充分地聆聽(tīng)下屬的怨訴，體察他們的苦衷，了解下屬工作的進(jìn)度，協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)。,,四、管理人員的選聘程序與方法 不論是外聘還是內(nèi)部提升，為了保證新任管理人員符合工作的要求，往往需要把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入人員配備工作。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，可以使組織篩選出最合適的管理人員。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能是外部人員被選中，內(nèi)部候選人被淘汰。 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)選聘管理人員的程序和方法。 (一)公開(kāi)招聘

41、當(dāng)組織中出現(xiàn)需要填補(bǔ)的管理職位時(shí)，根據(jù)職位所在的管理層次，建立相應(yīng)的選聘工作委員會(huì)或小組。工作小組既可是組織中現(xiàn)有的人事部門，也可是代表所有者利益的董事會(huì)，或由各方面利益代表組成的專門或臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。 選聘工作機(jī)構(gòu)要以相應(yīng)的方式，通過(guò)適當(dāng)?shù)拿浇椋即嘎殑?wù)的數(shù)量、性質(zhì)以及對(duì)候選人的要求等信息，向企業(yè)內(nèi)外公開(kāi)“招聘”，鼓勵(lì)那些自認(rèn)為符合條件的候選人參加。,,(二)粗選 應(yīng)聘者的數(shù)量可能很多。選聘小組不可能對(duì)每一個(gè)人進(jìn)行詳細(xì)的研

42、究和認(rèn)識(shí)，否則所花費(fèi)用過(guò)高。這時(shí)，需要進(jìn)行初步篩選。內(nèi)部候選人的初選可以比較容易地根據(jù)組織以往的人事考評(píng)來(lái)進(jìn)行。對(duì)外部應(yīng)聘者則需通過(guò)簡(jiǎn)短的初步會(huì)面、談話，盡可能多地了解每個(gè)申請(qǐng)人的情況，觀察他們的興趣、觀點(diǎn)、見(jiàn)解、獨(dú)創(chuàng)性等，淘汰那些不能達(dá)到這些方面的基本要求的人。 (三)對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核 在粗選的基礎(chǔ)中，要對(duì)入選的應(yīng)聘者進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 1．智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)。測(cè)驗(yàn)是要通過(guò)考試的方法測(cè)評(píng)候選人的基本素質(zhì)，包

43、括智力測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)兩種基本形式。智力測(cè)驗(yàn)是目前流行的一種評(píng)估個(gè)人潛能的基本方法，這種方法通過(guò)候選人對(duì)某些問(wèn)題的回答，來(lái)測(cè)試他的思維能力、記憶能力、思想的靈 敏度和觀察復(fù)雜事物的能力等。顯然，管理人員必須具備中等水 平以上的智力。知識(shí)測(cè)驗(yàn)是要了解候選人是否掌握了與待聘職務(wù)有關(guān)的基本的技術(shù)知識(shí)和管理知識(shí)，缺乏這些知識(shí)，候選人將無(wú)法進(jìn)行管理工作。,,2．競(jìng)聘演講與答辯。這是知識(shí)與智力測(cè)驗(yàn)的補(bǔ)充。測(cè)驗(yàn)可能不足以完全反映一個(gè)人的基本素質(zhì)，更不能

44、表明一個(gè)人運(yùn)用知識(shí)和智力的能力。發(fā)表竟聘演講，介紹自己任職后的計(jì)劃和打算，并就選聘工作人員或與會(huì)人員的提問(wèn)進(jìn)行答辯，可以為候選人提供充分展示才華、自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 3．案例分析與候選人實(shí)際能力考核。競(jìng)聘演說(shuō)使每個(gè)應(yīng)聘者介紹了自己“準(zhǔn)備怎么干”，使每個(gè)人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”與“實(shí)際干什么或會(huì)怎么干”不是一回．事。因此，在竟聘演說(shuō)與答辯以后，還需對(duì)每個(gè)候選人的實(shí)際操作能力進(jìn)行分析。測(cè)試和評(píng)估候選人分析問(wèn)

45、題和解決問(wèn)題的能力，可借助“情景模擬”或稱“案例分析”的方法。這種方法是將候選人置于一個(gè)模擬的工作情景中，運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)來(lái)觀測(cè)考察他的工作能力和應(yīng)變能力，以判斷他是否符合某項(xiàng)工作的要求。,,情景模擬的具體方法很多，我們這兒主要介紹“處理公文測(cè)驗(yàn)”與“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”兩種方法。 (1)向候選人提供“一攬子”公文，包括電話記錄、下級(jí)請(qǐng)示報(bào)告、上級(jí)批件、公司內(nèi)部報(bào)告、外部函件等。其中有重要事項(xiàng)，也有瑣碎的小事。 (2)要求候選人

46、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)把這些公文處理完畢。 (3)觀察候選人在一大堆公文壓力下的心理與行為，是分清輕重緩急、有條不紊或授權(quán)下屬呢?還是雜亂無(wú)章、“眉毛胡子一 把抓”! (4)詢問(wèn)候選人處理某些公文的依據(jù)是什么?有什么設(shè)想?為什么這樣做而不那樣做? (5)根據(jù)觀測(cè)結(jié)果，選聘工作小組對(duì)候選人的管理能力作出集體評(píng)價(jià)。,,“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”的方法主要用于評(píng)價(jià)候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力. 合作能力、應(yīng)變能力。其運(yùn)用步驟是： (1)將候選對(duì)

47、象編成若干小組。 (2)規(guī)定身份，明確任務(wù)。向候選人提供相同的“公司”或“市場(chǎng)”材料，要求就公司在未來(lái)時(shí)期內(nèi)增加盈利或提高市場(chǎng)份額制定對(duì)策。討論時(shí)各自的指定身份是相同的，不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。 (3)每個(gè)候選人根據(jù)提供的材料，開(kāi)動(dòng)腦筋，提出自己的看法和設(shè)想，進(jìn)行討論。 (4)考核應(yīng)變力。討論中每隔一定時(shí)間通報(bào)一次市場(chǎng)行情和企業(yè)生產(chǎn)情況的變化。有時(shí)，某個(gè)問(wèn)題剛剛討論完畢，解決問(wèn)題的方案剛剛制定，便立即告訴候選人情況發(fā)

48、生了變化。這時(shí)，要注意每個(gè)候選人的表現(xiàn)，在突然變化面前是焦躁不安、不知所措，還是沉著冷靜，應(yīng)付自如。 (5)最后對(duì)參加討論的每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力、合作能力和應(yīng)變能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，建議符合每個(gè)人特點(diǎn)的工作性質(zhì)。,,(四)民意測(cè)驗(yàn) 管理人員是通過(guò)別人的勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)的。管理工作的效果是否理想不僅取決于管理人員自己努力與否，而且受到被管理人員接受程度的影響。因此，在選配管理人員時(shí)，特別是在選配組織中較高管理層次的管理人員時(shí)，還應(yīng)注意

49、征詢所在部門、甚 至是組織所有成員的意見(jiàn)，進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)，以判斷組織成員對(duì)他(她)們的接受程度。 (五)選定管理人員 在上述各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，利用加權(quán)的方法，算出每個(gè)候選人知識(shí)、智力和能力的綜合得分，考慮到民意測(cè)驗(yàn)反映的受群眾擁護(hù)的程度，并根據(jù)待聘職務(wù)的性質(zhì)，選擇聘用既有工作能力、又被同事和部屬?gòu)V泛接受的管理人員。,第三節(jié) 管理人員的考評(píng),員工的素質(zhì)，特別是管理干部的素質(zhì)，是企業(yè)活動(dòng)效率的決定因素。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾經(jīng)宣稱

50、：“你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，四年以后我將又是一個(gè)鋼鐵大王?！比藛T對(duì)于企業(yè)成功之重要，由此可見(jiàn)一斑。因此，企業(yè)對(duì)人力資本也應(yīng)有規(guī)律地定期“盤點(diǎn)”，列出“清單”，以配合組織的發(fā)展。 一、管理人員考評(píng)的目的和作用,,人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。 1．為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)。這是許多企業(yè)進(jìn)行人事評(píng)估的主要目的。工作報(bào)酬必須與工作者的能力和貢獻(xiàn)

51、結(jié)合起來(lái)，這是企業(yè)分配的一條基本原則。 如果報(bào)酬僅取決于工作的性質(zhì)(如流水線上的作業(yè))或勞動(dòng)的數(shù)量(比如在實(shí)行計(jì)件工資制的條件下)一個(gè)因素，那么人事考評(píng)也許是不太重要的。這時(shí)，企業(yè)更加關(guān)心的是工作分析。分析流水生產(chǎn)中每道工序的作業(yè)對(duì)工人的體力和智力要求，不論誰(shuí)擔(dān)任此項(xiàng)工作，都必須付給相同的報(bào)酬；分析作業(yè)方法，制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間，確定合理的計(jì)件單價(jià)，使任何作業(yè)者的報(bào)酬與其工作量成某種比例關(guān)系。然而，管理人員的工作與流水線上的操作或按

52、件計(jì)資的工人有著本質(zhì)的區(qū)別：,,1)管理人員的工作往往具有較大的特性； (2)管理人員的工作效果通常難以精確地量化處理； (3)這種結(jié)果往往受到存在于管理人員之外的許多難以界定 的因素的影響。 由于這些特點(diǎn)，在確定管理人員的工作報(bào)酬時(shí)，不僅要根據(jù)擔(dān) 任這項(xiàng)職務(wù)所必需的素質(zhì)來(lái)確定能力工資或職務(wù)工資，而且還應(yīng)績(jī)效工資。如果說(shuō)前者取決于工作或職務(wù)分析的話，后者則需要 通過(guò)人事考評(píng)來(lái)提供依據(jù)，如圖14．1所示。2

53、．為人事調(diào)整提供依據(jù)。期初配備的管理人員并不一定與工作要求完全相符。有些管理人員在選聘時(shí)所表現(xiàn)出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理實(shí)踐中并未能得到充分證實(shí)。相反，另一些管理人員在工作過(guò)程中素質(zhì)和能力不斷得到提高，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擔(dān)負(fù)更重要工作的欲望，并試圖努力證明自己是有能力負(fù)起更大責(zé)任的。由于諸如此類的原因，必須根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)組織的人事安排經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整：對(duì)前者安排到力所能及的崗位上，對(duì)后者提供晉升的機(jī)會(huì)，對(duì)另一些人則

54、可保持現(xiàn)在的職位。,,3．為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。管理人員的社會(huì)階層、文化 背景，過(guò)去經(jīng)歷以及受教育程度等因素決定了他們?cè)诰邆湟欢▋?yōu)秀素質(zhì)的同時(shí)，也存在著某些方面的素質(zhì)缺陷。這些素質(zhì)缺陷影響了他們管理技能的提高，對(duì)他們現(xiàn)在的工作效率或未來(lái)的提升機(jī)會(huì)構(gòu)成了不同程度的障礙。這些缺陷往往是由于缺少學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的機(jī)會(huì)而形成的，因此可以通過(guò)企業(yè)的人事培訓(xùn)來(lái)消除或改善.人事考評(píng)可以幫助企業(yè)了解每個(gè)管理人員的優(yōu)勢(shì)、局限、內(nèi)在潛力；指導(dǎo)企業(yè)針對(duì)管理隊(duì)伍

55、的狀況和特點(diǎn)來(lái)制定培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃。 4．有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評(píng)中一種派生的有利作用。制度化的人事考評(píng)，可以使下級(jí)更加明確上級(jí)或組織對(duì)自己的工作和能力要求，從而了解努力的方向；可以使上級(jí)更加關(guān)心下屬的工作和問(wèn)題，從而更關(guān)注他們的成長(zhǎng)；可以使上下級(jí)經(jīng)常對(duì)某些問(wèn)題加以討論，從而促進(jìn)理解的一致性……這些由于考評(píng)而帶來(lái)的溝通的增加，必然會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織目標(biāo)與任務(wù)的理解，融洽組織成員、特別是管理人員之

56、間的關(guān)系，從而有利于組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。,,二、管理人員考評(píng)的內(nèi)容 一般來(lái)說(shuō)，為確定工作報(bào)酬提供依據(jù)的考評(píng)著重于管理人員的現(xiàn)時(shí)表現(xiàn)，而為人事調(diào)整或組織培訓(xùn)而進(jìn)行的考評(píng)則偏向技能和潛力的分析。然而，組織中具體進(jìn)行的人事考評(píng)，往往不是與一種目的有關(guān)，而是為一系列目的服務(wù)的。 (一)關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng) 貢獻(xiàn)考評(píng)是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，即：評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄

57、部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。 貢獻(xiàn)往往是努力程度和能力強(qiáng)度的函數(shù)。因此，貢獻(xiàn)考評(píng)可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)。貢獻(xiàn)評(píng)估需要注意以下兩個(gè)問(wèn)題。,,(3)他在授權(quán)后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進(jìn)行決策，從而干預(yù)下屬工作? (4)他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權(quán)系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別? 3．為了盡可能地得到客觀的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，上述問(wèn)題應(yīng)力求設(shè)計(jì)成是非判斷題的形式。在難以設(shè)計(jì)成是非題的情況下，

58、應(yīng)努力給可供選擇的多種答案(如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等)給予明確的界定。 根據(jù)對(duì)管理者的工作要求來(lái)進(jìn)行能力考評(píng)，不僅具有方便可行、能夠保證得到客觀結(jié)論的好處，而且可以促使被考評(píng)者注重自己的日常工作，根據(jù)組織的期望注意改進(jìn)和完善自己的管理方法和藝術(shù)，從而能起到促進(jìn)管理能力發(fā)展的作用。 4．考評(píng)中的“明確”與“具體”的要求不應(yīng)與“復(fù)雜”、“繁瑣”相混同。只有經(jīng)過(guò)專門訓(xùn)練的專家才能看懂、填寫的考評(píng)表，在實(shí)際操作

59、中會(huì)遇到與簡(jiǎn)單抽象概念打分相類似的困難。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)表時(shí)，要注意在具體、明確的基礎(chǔ)上，用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言準(zhǔn)確地提出能夠反映管理人員能力特點(diǎn)或素質(zhì)狀況的問(wèn)題。,,三、管理人員考評(píng)的工作程序與方法 貢獻(xiàn)與能力考評(píng)，不僅對(duì)組織的人事工作，而且對(duì)管理者本身也是非常重要的。考評(píng)工作可以從兩個(gè)方面影響管理人員的積極性： (1)考評(píng)結(jié)論直接反映了組織、上級(jí)、部屬、同行對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而反映了組織對(duì)自己努力的承認(rèn)程度。 (2)組織根據(jù)考評(píng)

60、結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會(huì)影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。 由于這兩個(gè)原因，每個(gè)管理人員都會(huì)重視組織的考評(píng)，都會(huì)把組織對(duì)自己的考評(píng)與別人進(jìn)行比較，以判斷組織對(duì)自己是否公正。公平的考評(píng)要求依據(jù)一定的程序，確定合理的考評(píng)內(nèi)容，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)者，測(cè)試考評(píng)的誤差，向被考評(píng)對(duì)象傳達(dá)考評(píng)的結(jié)論，使其有申辯的機(jī)會(huì)，以真正起到促進(jìn)改善的效果。,,1．確定考評(píng)內(nèi)容。管理職務(wù)不同，工作要求不同，管理人員應(yīng)具備的能力和提供的貢獻(xiàn)也不同。所以

61、考評(píng)管理人員，首先要根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)合理的考評(píng)表，以合理的方式提出問(wèn)題，通過(guò)考評(píng)者對(duì)這些問(wèn)題的填寫得到考評(píng)的原始資料。,,2．選擇考評(píng)者?？荚u(píng)工作往往被視為人事管理部門的任務(wù)。實(shí)際上，人事部門的主要職責(zé)是組織考評(píng)工作，而非具體地填寫每張考評(píng)表。考評(píng)表應(yīng)該由與被考評(píng)對(duì)象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員去填與被考評(píng)對(duì)象發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員主要有三類：上級(jí)、關(guān)系部門、下屬。由上級(jí)人員來(lái)填寫考評(píng)表，主要是考核和評(píng)價(jià)下屬的理 解能力

62、和組織執(zhí)行能力；關(guān)系部門的考評(píng)主要是評(píng)估當(dāng)事人的協(xié)作精神；下屬的評(píng)價(jià)則著重于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。 傳統(tǒng)的考評(píng)方法，往往是由直接上司來(lái)考評(píng)各管理人員，直接上司雖然對(duì)部屬比較了解(而且這種考評(píng)方法也能促進(jìn)上司去注意下屬的情況和要求)，但每個(gè)上司都不希望下屬的能力和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個(gè)重要因素)，所以在考評(píng)時(shí)往往打分過(guò)寬。這種考評(píng)方法還有可能促成管理人員只知“惟上”的壞作風(fēng)，只愿

63、求得上司的賞識(shí)，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關(guān)系部門的要求，不做 扎扎實(shí)實(shí)的工作。讓相關(guān)部門或部屬來(lái)填寫考評(píng)表，可以克服這些弊病，促進(jìn)管理人員加強(qiáng)民主意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。,,3．分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差。為了得到正確的考評(píng)結(jié)果，首先要分析考評(píng)表的可靠性，剔除那些明顯不符合要求的隨意亂填的表格。比如對(duì)表中的各個(gè)問(wèn)題均答“是”(給最高分)，或均答 “否”(給最低分)，顯然不是科學(xué)的實(shí)事求是的態(tài)度。對(duì)這些表格不加剔除，則會(huì)影響考評(píng)結(jié)

64、論的質(zhì)量。 在此基礎(chǔ)上，要綜合各考評(píng)表的打分，得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行對(duì)照分析。比如某管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)得分頗高，而能力考評(píng)得分則偏低，或相反，這就需要檢查和分析考 評(píng)中有無(wú)不符事實(shí)的，不負(fù)責(zé)任的評(píng)價(jià)，檢驗(yàn)考評(píng)結(jié)論的可信程度。 4．傳達(dá)考評(píng)結(jié)果。考評(píng)結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給有關(guān)當(dāng)事人。反饋的形式可以是上級(jí)主管與被考評(píng)對(duì)象的直接單獨(dú)面談，也可以用書面形式通知。有效的方法應(yīng)把這兩種結(jié)合起來(lái)使用：主管與 被考評(píng)對(duì)象會(huì)晤之前

65、，已讓后者了解考評(píng)的結(jié)論，知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)和貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，以及組織所認(rèn)為的自己的缺陷，從而要求改進(jìn)的方向，以使得被考評(píng)者有時(shí)間認(rèn)真考慮這些結(jié)論。如果認(rèn)為考評(píng)有不公正或不全面，則可認(rèn)真準(zhǔn)備后在會(huì)面時(shí)，有充分申辯或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)。,,(二)設(shè)置助理職務(wù) 在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使之從繁忙的日常管理中脫出身來(lái)，專心致力于重要 問(wèn)題的考慮和處理，而且具有培訓(xùn)待提拔管理人員的好處。比如， 可以使

66、助理開(kāi)始接觸較高層次的管理實(shí)務(wù)，并通過(guò)處理這些實(shí)務(wù)， 積累高層管理的經(jīng)驗(yàn)，熟悉高層管理工作的內(nèi)容與要求；可以使助理很好地觀察主管的工作，學(xué)習(xí)主管處理問(wèn)題的方法，吸收他的優(yōu) 秀管理經(jīng)驗(yàn)，從而促進(jìn)助理的成長(zhǎng)；此外，還可使培訓(xùn)組織者更好 地了解受訓(xùn)人(助理)的管理能力，通過(guò)讓他單獨(dú)主持某項(xiàng)重要工作，來(lái)觀察他的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。 (三)臨時(shí)職務(wù)與彼得原理 當(dāng)組織中某個(gè)主管由于出差、生

67、病或度假等原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)(當(dāng)然組織也可有意識(shí)地安排這種空缺)則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。安排臨時(shí)性的代理工作具有和設(shè)立助理職務(wù)相類似的好處，可以使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作，并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理能力，或迅速?gòu)浹a(bǔ)他所缺乏的管理能力。,,設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。 英國(guó)幽默大師勞倫斯·J·彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)

68、“在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。他把自己的這個(gè)發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績(jī)，因此可能給組織帶來(lái)效率的大滑坡。,,如何才能防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生呢?從理論上來(lái)說(shuō)，組織總是有可能(而且應(yīng)該)及時(shí)撤換不稱職的管理干部的。但在實(shí)際工作中，“表現(xiàn)平平”的管理人員被降職的可能性極小，對(duì)“政績(jī)較差”的干部，組織又往往是比較寬容的。為了對(duì)他們本人“負(fù)責(zé)”，組織往往需要給他

69、們提供一個(gè)改善的機(jī)會(huì)。而當(dāng)他們的能力被再度證明不符職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時(shí)，他們所在部門的工作已對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了一些不利的影響。因此，消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法需要組織付出的代價(jià)有時(shí)是極高的。 積極的方法應(yīng)通過(guò)分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找。這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。

70、只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，組織才應(yīng)考慮晉升的問(wèn)題，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)。通過(guò)對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作的能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過(guò)程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由于“代理”只是一個(gè)