華彩咨詢-2005年中石油集團管控項目建議書

1、上海華彩管理咨詢有限公司二零零五年十二月,機密,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,中國石油天然氣集團公司 母子公司管控體系項目建議書,前言,本項目建議書主要依據(jù)與中國石油天然氣集團（以下簡稱中石油集團）的電話訪談及客戶提出的初步需求而制定；由于未進行預調研和診斷，因而本項目建議書僅是根據(jù)華彩顧問的簡單分析和判斷而起草，不代表華彩公司的最終結論；華彩咨詢誠意向中石油集團提交此項目建議書；

2、具體需求待內部調研診斷后，與客戶進行明確或由華彩顧問進行建議。,保密和版權聲明,本項目建議書為華彩咨詢與中石油集團的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；華彩咨詢擁有該項目建議書的全部版權和知識產(chǎn)權，受法律保護。未經(jīng)華彩咨詢書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其

3、它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對華彩咨詢造成的經(jīng)濟損失，華彩咨詢公司保留追究其法律責任的權力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權約定。對本項目建設書如有任何疑問，請與華彩咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人： 丁 堅：021-64286510； 13818504827；dj@china-co.com 袁 琳：021-64286480； 13818180908；admin@china-

4、co.com,,目 錄,一、項目背景和目標二、集團型公司管控與中石油集團的管控模式設計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介,中石油集團公司項目背景,,企業(yè)發(fā)展狀況,,,中石油集團有限公司從1998年成立以來，經(jīng)過七年多的發(fā)展，目前在企業(yè)管理方面正逐步走向規(guī)范化，因此，提升集團的管理能力和水平將有利于促進企業(yè)的進一步快速發(fā)展。本次項目緣于中石油集團公司的變革期望，通過咨詢和管理變

5、革從而為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢,經(jīng)過近50年的積累建設和七年多的快速發(fā)展，中國石油集團已成為中國境內最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應商中石油集團決定通過啟動咨詢項目來整合內部管理資源，推動企業(yè)的管理變革，提高自身競爭力，打造科學化、規(guī)范化、制度化的中石油集團公司。,中石油集團正快速向石油天然氣行業(yè)的大型跨國化企業(yè)集團發(fā)展,中國石油集團注冊總資本1149億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)9137億元，在中國境內東北、華北、西北、

6、西南等廣大地區(qū)擁有13個大型特大型油氣田企業(yè)、16個大型特大型煉油化工企業(yè)、19個石油銷售企業(yè)和一大批石油石化科研院所和石油施工作業(yè)、技術服務、機械制造企業(yè)，在中東、北非、中亞、俄羅斯、南美等地區(qū)擁有近30個油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)建設項目中國石油集團業(yè)務涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術服務、石油機械加工制造、石油貿易等各個領域，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場中占據(jù)主導地位中國石油集團在美國《

7、石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團位居第10位，在《財富》雜志2005年公布的世界500強企業(yè)排名中 名列第46名，較去年排名上升6位 中國石油集團已經(jīng)建成了一支門類齊全、技術先進、經(jīng)驗豐富的石油專業(yè)化生產(chǎn)建設隊伍，具有參與國內外各種類型油氣田和工程技術服務項目的全套技術實力和技術優(yōu)勢，總體技術水平在國內處于領先地位，不少技術已達世界先進水平,中石油集團幾個重大發(fā)展階段,,,,78年,88年,,,1998年,20

8、05年,,,,中石油天然氣總公司,中國石油天然氣集團公司,石油工業(yè)部,中國石油天然氣股份有限公司成立,,,1999年,跨國化石油天然氣企業(yè)集團,中石油集團成立于1998年，是目前國內最大的石油天氣生產(chǎn)加工商,,中石油成功要素,繼承了石油工業(yè)部豐富歷史資源積累，受到國家大企業(yè)，大集團政策支持1999年企業(yè)改制成功，歷進改制上市、擴充規(guī)模、發(fā)展壯大之路，集團的建立，標志著企業(yè)跨入全新的國際化競爭格局重視人才，建立了靈活高效的人才培養(yǎng)選拔

9、體制，充分發(fā)揮人力資源效應 擁有實力強勁的科技創(chuàng)新隊伍，不斷加大技術創(chuàng)新投入，集團生產(chǎn)水平和質量穩(wěn)步增長內部經(jīng)營體制改革穩(wěn)步推進，初步形成了現(xiàn)代化、體系化的集團公司管理體制能及時根據(jù)市場變化調整自身戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)由生產(chǎn)型管理企業(yè)向資本管理型企業(yè)轉型，響應全球市場一體化潮流，積極走國際化經(jīng)營道路,,成為中國境內最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應商，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場中占據(jù)主導地位，在美國

10、《石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團位居第10位，在《財富》雜志2005年公布的世界500強企業(yè)排名中 名列第46名，較去年排名上升6位。,,,優(yōu)勢,問題,,,現(xiàn)在的中石油集團,未來不斷發(fā)展壯大的中石油集團,企業(yè)冗員過多，歷史負擔沉重,集團子公司中存在不同程度的盲目發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結構雷通現(xiàn)象,集團公司和子公司之間缺乏明確分工，尚未建立起科學和體系化集團管理模式，各子公司資金有償使用和投資回報意識淡薄,中石油集團企業(yè)的歷

11、史成功經(jīng)驗在不斷的挖掘、總結，有利于中石油集團公司認清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。,中石油集團的成功不是偶然的，對外強調企業(yè)經(jīng)營市場導向，對內重視企業(yè)經(jīng)營機制改革和人才選拔培養(yǎng)，能根據(jù)市場的具體情況及時調整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,中石油集團自誕生之日起，就繼承了中國石油工業(yè)豐厚的歷史資源積累并得到國家大企業(yè)、大集團政策的指導和支持,中石油集團公司正當輝煌，中石油集團發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)

12、現(xiàn)問題，才能成功解決問題，中石油集團才能突破瓶頸，沿著正確的方向實現(xiàn)跳躍式發(fā)展,管理效率低下，以及如何實現(xiàn)對子公司充分授權同時保證集團總部的統(tǒng)一領導和規(guī)范化管理,中石油天然氣集團組織架構,,同時,中石油集團也面臨著日益嚴峻的外部挑戰(zhàn),外部市場競爭日趨激烈國內老含油區(qū)產(chǎn)量遞減，新接替區(qū)難以形成 ,消費需求與供應不相適應，缺口越拉越大受油價平抑預期及汽油和其他成品油產(chǎn)品利潤空間收窄影響，同時，勘探開發(fā)難度加大，投資和成本不斷上升 ,用

13、于新油氣項目的開支增加將日益明顯，而正式投產(chǎn)收回成本尚有待時日，這些也都將成為石油行業(yè)利潤下降的重要因素生產(chǎn)原料價格上漲，部分原料短缺，將導致下游企業(yè)成本上漲 參與國際油氣資源競爭面臨激烈競爭和挑戰(zhàn),中國石油產(chǎn)業(yè)受世界石油市場影響較大，與國際先進水平相比，我國煉油技術水平還存在較大差距，企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足、能力有待加強由于石油天然氣業(yè)在我國是壟斷行業(yè)，市場化程度低，資源利用率低，風險高實踐證明，壟斷是無法解決石油短缺和資源利用

14、率低的問題，從全球范圍看，多數(shù)石油進口國采取了市場化的道路解決石油供應問題和節(jié)能問題。在經(jīng)濟全球化的背景下，市場化是石油進口國解決石油供應保障的基本方向。近幾年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，石油進口數(shù)量逐年增加，由于價格波動較大，我國企業(yè)有規(guī)避風險的要求，期貨市場是一個很好的選擇。但是，由于我國石油經(jīng)濟市場化的局限、國內石油期貨市場發(fā)展的不完善和斷層、各種非市場背景下出臺的政策，我國石油經(jīng)濟利用期貨市場規(guī)避風險的內生性需求和外部條件都遠遠談

15、不上成熟規(guī)?？焖贁U張尤其是跨國化經(jīng)營對企業(yè)的資金、資本運作能力和國際化經(jīng)營管理能力提出較高要求，我國石油企業(yè)必須建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體制，加強銀企合作關系，重點培養(yǎng)企業(yè)集團化資本運作能力和跨國經(jīng)營管理能力,中石油整體判斷,實現(xiàn)上、中、下游一體化，具有了石油勘探開發(fā)、加工、銷售產(chǎn)業(yè)鏈整合功能，規(guī)模制勝，走資本運作國際化擴張道路已成為中石油的戰(zhàn)略選擇中石油的科技創(chuàng)新能力在國內居于領先地位，必須充分發(fā)揮這個優(yōu)勢中石油集團的母子公司管理

16、體制有待完善，集團內部資源配置效率低，能力不均衡導致問題在同心多元化發(fā)展中必須注意用資本運作為核心，以戰(zhàn)略股權管控為抓手、以科技創(chuàng)新為手段進行集團的核心競爭力強化,華彩對中石油集團的總體回顧,,,,,中石油天然氣集團,在性質上是國務院批準設立并授權經(jīng)營的國家石油公司，中國石油天然氣股份公司的母公司,在公司類型上是混合型、產(chǎn)業(yè)型控股公司,在市場定位上是立足國際、國內兩種資源、兩個市場，在加強國內業(yè)務的同時，大力發(fā)展國際化經(jīng)營的跨國石油公

17、司,,,,,公司類型,市場定位,經(jīng)營業(yè)務,,在經(jīng)營業(yè)務上是以石油石化產(chǎn)業(yè)為主，兼營技術服務和相關業(yè)務的綜合性石油公司,企業(yè)性質,,調研得知，中石油集團目前的母子公司管理發(fā)生了四個轉變,管理理念的轉變，公司由生產(chǎn)經(jīng)營向資本運營理念的轉變管理方式的轉變，即公司由傳統(tǒng)國企行政命令式的向法人治理結構的轉變管理對象的轉變，即公司由生產(chǎn)過程向股權管理的轉變。管理目標的轉變，即集團公司由管產(chǎn)量向管投資回報率的轉變,中石油母子公司管理的四個轉變（

18、續(xù)1）,資本運作管理,,通過全系統(tǒng)油氣主業(yè)重組上市，開展資本運營，公司對分、子公司的油氣業(yè)務的管理已轉變?yōu)閷χ杏凸煞莸墓蓹喙芾?。對存續(xù)業(yè)務，中油將由全面下屬各企業(yè)的各項生產(chǎn)要素(如人、財、物)，轉變?yōu)橥ㄟ^行使投資者的資產(chǎn)收益權、重大經(jīng)營決策權和者選擇權來間接管理子公司、分公司的經(jīng)營活動。從而要求公司資本運營部組織專業(yè)人士，把握投資機會。中國石油天然氣集團公司重組改制、中油股份上市后，中石油集團成立了資本運營部，負責全集團公司的股權管理

19、和資產(chǎn)重組，該部集行政職能、研究職能和市場業(yè)務于一身，與財務資產(chǎn)部、規(guī)劃計劃部、發(fā)展研究部、人事勞資部等單位協(xié)作，開展集團公司的資本運營工作。從而使國有資產(chǎn)的保值增值任務，有了具體的負責人,集中管理,,與中石油集團不同，中油股份的業(yè)務重心是油氣資源的開采與生產(chǎn)。法人治理結構到位之后，法人治理結構與生產(chǎn)活動的結合還是一個問題，法人治理結構還有與生產(chǎn)組織的制度銜接問題。中油股份重組上市后，實行了一級法人為主的總分公司管理體制，股份公司建立了

20、扁平化的組織結構，所有業(yè)務劃分為四大板塊(事業(yè)部)和54個業(yè)務單元，業(yè)務單元直接向其所屬的板塊匯報。中油股份實行四個集中管理：銷售集中管理、資金集中管理、債務集中管理、會計核算集中管理。從此，法人治理結構下的管理基礎奠定了，油氣生產(chǎn)與效益提升就有保障了,中石油母子公司管理的四個轉變（續(xù)2）,全面股權管理,,目前，集團公司的全面股權管理制度正在建立。集團公司持股的單位都被稱為股權單位。集團公司的股權管理工作包括股權單位的資產(chǎn)清查、股權調查

21、、股權價值分析、股權監(jiān)督、對經(jīng)營管理建議、股權代表的派出、就股權事宜與國家有關部委的協(xié)調等，對股權管理進行計劃、組織、協(xié)調、控制和激勵，目的是維護股權的價值。無論股權單位是上市公司還是非上市公司，集團公司管理企業(yè)就是管理股權，管理股權就是抓住每股凈收益，要維護收益就必須進行全面股權管理，全面股權管理是深化資本運營的核心。通過評價股權價值，實施股權經(jīng)營，經(jīng)集團公司法人代表授權，像開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營商品一樣，對股權進行分類、研究、開發(fā)、包裝、推介

22、、出讓、購買等處置，目的之一是通過股權的流動帶動主業(yè)生產(chǎn)性資源的配置，二是優(yōu)化股權資源的存量，發(fā)掘其價值，并使其價值升值。全面股權管理工作在中石油集團正循序漸進展開。,投資回報率管理,,生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標是人員、設備、產(chǎn)量、銷售收入和經(jīng)營利潤、工資、勞保福利等。而資本運營時期企業(yè)管理的著重點是效益管理，即投資回報率的管理，包括選擇好的管理者、進行重大決策管理等，管理企業(yè)實際上等于管理股權，管理股權等于管理每股凈收益。股權管理則以提高投資

23、收益、提升股權價值為目標。股權管理不能落到手中有一大批股權，但是沒有幾個收入的境地。股權經(jīng)營要有量的概念，但質的概念也很重要。抓股權重要的是抓收益權。,根據(jù)中石油集團對子公司控股程度，可將其下屬子公司劃分為四種類型,結合國際同類大企業(yè)體制模式、中國國情和中國石油集團自身的戰(zhàn)略定位，中國石油集團當前選擇的管理體制是介于“航空母艦”型和“聯(lián)合艦隊”型兩種模式之間的適度集權的戰(zhàn)略控制型管理體制。將來隨著內外部環(huán)境的發(fā)展變化，考慮進一步調整轉變

24、為“航空母艦”型體制以更好發(fā)揮集團資源整合效益,,,,,獨資公司,全資公司,控股公司,參股公司,,集團公司,,,獨資公司,,參股公司,,全資公司,,控股公司,集團公司,,,,,聯(lián)合艦隊,航空母艦,科學高效母子公司管控體系,中石油集團未來母子公司管控體系必須圍繞集團公司的總體發(fā)展思路,“十一五”期間，集團公司發(fā)展的指導思想是：以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，著力推動經(jīng)濟增長方式的轉變，重點抓好主營業(yè)務發(fā)展，大力

25、提高國際化經(jīng)營程度，大力提高科技自主創(chuàng)新能力，大力提高國內外市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調發(fā)展?！笆晃濉逼陂g的六項基本任務是：規(guī)模實力和競爭力顯著增強；保持國內油氣生產(chǎn)和供應的主導地位；國際化經(jīng)營程度大幅提高；科技創(chuàng)新能力明顯提升；創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)取得顯著成效；構建和諧企業(yè)取得明顯進展。,,華彩對中石油集團的母子公司管控的初步分析,1、中石油正在不斷優(yōu)化產(chǎn)權結構，擴大企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。2、中石油的發(fā)展是國際化資本運作的道路，在與國際跨

26、國公司的合作與競爭中發(fā)展壯大。3、作為一家以同心多元化為核心思路，以母公司的資本經(jīng)營和股權管理能力為核心樞紐，進行母子公司管控的大型企業(yè)集團，中石油正面臨母子公司管理模式設計問題。,綜上，中石油集團規(guī)模迅速擴張急需完善母子公司管控體系，以保證集團的健康、持續(xù)、快速發(fā)展,如何避免集團內部各子公司同類產(chǎn)品的過度競爭？子公司數(shù)量迅速增加，需盡快形成集團發(fā)展的合力；尚沒有建立適應集團化管理控制的組織架構；在加強對子公司管控的同時，盡可能

27、提高其積極性和主動性；… …,中石油集團發(fā)展中面臨的主要問題,,集團內部產(chǎn)業(yè)進行重組：產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，以避免內部競爭；子公司股權調整?？梢钥紤]引入子公司經(jīng)營層持股完善母子公司管控體系盡快建立，并明確集團總部的職能定位；科學設計公司治理結構和治理機制，并加強監(jiān)控；集分權管理模式設計，以最大限度的發(fā)揮子公司的生產(chǎn)積極性；,可能的解決方式,,,,目 錄,一、項目背景和目標二、集團型公司管控與中石油集團的管控模式設計思路三

28、、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介,華彩咨詢將按照如下思路提供解決方案,,現(xiàn)狀調研與診斷,管控細化方案設計,管控模式設計,設計中石油集團母子公司管控模式 明確中石油集團總部的管理定位設計完善中石油集團母子公司管理模式相適應的組織結構,項目總體規(guī)劃與內部訪談 分析中石油集團下屬不同企業(yè)類型的管控模式定位 診斷集團母子公司的管控現(xiàn)狀,并重點分析論證其特點與優(yōu)劣勢 提交以集團公司管控為中

29、心視角的管理診斷報告,設計中石油集團母子公司戰(zhàn)略管控體系 設計中石油集團母子公司財務管控體系 設計中石油集團母子公司人力資源管控體系 設計中石油集團母子公司審計、稽核體系 設計中石油集團母子公司管控核心流程和相關管理制度,,,,,近期,遠期,中期,,,建立子集團的組織架構和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務運作的經(jīng)營管理權和決策權,集團完成組織架構的調整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權和重大管理事項,避免過激造成負面反彈，采用利

30、益約束手段，將部分管理經(jīng)營權上交,完善激勵機制，在子集團公司指導下進行業(yè)務優(yōu)化和整合,形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎層運行中心,發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應，以利潤為導向，側重經(jīng)營子集團的凈資產(chǎn)收益率,形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財務目標監(jiān)控為主的上層宏觀調控中心,充分發(fā)揮子集團管理機構的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，形成集團領導下的子集團實體的管理中心,加強戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術等戰(zhàn)略核心職能的能力完善,集團,子集團,下屬

31、公司,,華彩建議中石油集團分幾步實現(xiàn)母子公司管控模式的過程，采用循序漸進的階段性職能轉型方案，不追求一蹴而就,華彩咨詢將遵循以下母子公司管控體系設計原則明確中石油集團母子公司管控模式：“三化”原則,“強化”原則,“實化”原則,“同化”原則,戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財務協(xié)同營銷協(xié)同研發(fā)協(xié)同文化協(xié)同,實化子公司法人治理結構,強化母子公司治理強化監(jiān)督控制強化專家治企強化關鍵人才管理強化投融資管理功能強化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能

32、強化母公司營銷管理功能,華彩咨詢母子公司管控體系框架如下：,,母公司,子公司,子公司,依據(jù)功能的側重，通過比較分析，明確中石油集團的母子公司管理模式,,,,核心功能,,財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理,管理模式,功能和人員配置,,集分權,分權,集權與分權相結合,集權,財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、

33、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構的管理,財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理,重要功能,,,,總部功能,+ 總部組織機構的管理,不同的母子公司管控模式對管理范圍和深度的影響,集團總部的角色,財務型,BU,BU,BU,,審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務所需總資金監(jiān)控整體財務業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資計劃

34、,財務預算計劃,人力資源管理,戰(zhàn)略型,BU,BU,BU,審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績負責對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升,操作型,BU,BU,BU,直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升,,,,對子公司日常經(jīng)營運作的

35、介入,強,弱,母子公司管控模式選擇的主要因素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重,業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)性程度,集團的資源整合要求,,,,,,,,財務管理控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,純財務,保留操作,高,全球,低,資產(chǎn)經(jīng)營,低,低,本地,高,商品經(jīng)營,高,,,行業(yè)競爭態(tài)勢和機遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應用,,,,,總公司作決策,,子公司作決策,管

36、理方法,行業(yè)競爭態(tài)勢與機遇,決策制定,控制型管理,授權型管理,例外管理,財務目標管理,,子公司服從總公司決策,通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響,各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責,,,,財務型母子公司組建形式,董事會,總經(jīng)理,提名委員會,薪酬委員會,審計委員會,戰(zhàn)略委員會,投資融資委員會,規(guī)劃信息部,投資部,融資部,審計部,資本交易部,管理委員會,控股子公司,控股子公司,控股子公司,控股子公司,,優(yōu)點

37、,用較小的資本控制較大的資源收益高風險獨立,,缺點,稅收減免上的有限性易于被強制分拆（美國）“金字塔”風險,財務型母子公司管理特點,戰(zhàn)略型母子公司組建形式,董事會,總經(jīng)理,提名委員會,薪酬委員會,審計委員會,戰(zhàn)略委員會,投資融資委員會,規(guī)劃信息部,投資部,融資部,審計部,資本交易部,管理委員會,控股子公司,事業(yè)部,控股子公司,生產(chǎn)型企業(yè),各職能部門,戰(zhàn)略發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)中心,銷售中心,財務部,采購部,投資部,審計部,參股子公司,

38、參股子公司,操作型母子公司組建形式,董事會,總經(jīng)理,提名委員會,薪酬委員會,審計委員會,戰(zhàn)略委員會,投資融資委員會,參股子公司,控股子公司,控股子公司,各職能部門,戰(zhàn)略發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)中心,銷售中心,財務部,采購部,投資部,審計部,參股子公司,控股子公司,混合型母子公司管控模式特點,混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點對比,華彩咨詢將與中石油集團共同明確集團總部的管理定位及與下屬業(yè)務模塊或企業(yè)的相互關系,確定集團戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標分配資源

39、制定集團經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價值觀創(chuàng)建協(xié)調機制 創(chuàng)建保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施,業(yè)務部/運營單位,業(yè)務模塊,最高管理層和總部職能部門,職責,制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協(xié)調業(yè)務單元，業(yè)務部和運營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 對企業(yè)形象建設做出貢獻創(chuàng)建保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施,實施事業(yè)部的經(jīng)營目標控制資源的使用編制和改進業(yè)務流程最

40、大限度地增加資本收益,,,最大限度增加企業(yè)價值,增加銷售收入,優(yōu)化資產(chǎn)使用,有效配置資源,增加投資回報,控制運營成本,集團公司的職能定位,,,1,,2,,3,,4,,5,專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展,市場和業(yè)務的有效監(jiān)控,穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報,新業(yè)務的發(fā)展,核心競爭力的強化,,集團公司的核心管理功能,戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運作關鍵管理和技術人才管理財務/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管

41、理；關鍵市場資源控制和營銷管理整合,集團母子公司之間的職能定位（1/5）,母公司（集團公司）,上市子公司,非上市子公司,集團母子公司之間的職能定位（2/5）,母公司（集團公司）,上市子公司,非上市子公司,集團母子公司之間的職能定位（3/5）,母公司（集團公司）,上市子公司,非上市子公司,集團母子公司之間的職能定位（4/5）,母公司（集團公司）,上市子公司,非上市子公司,集團母子公司之間的職能定位（5/5）,母公司（集團公司）,上市子公司

42、,非上市子公司,并對集團總部與下屬公司之間關鍵的權限進行劃分,經(jīng)營管理權(計劃和預算）,財務管理權,審計管理權,業(yè)務控制權,人事管理權,品牌公關權,……,華彩咨詢將按照如下原則幫助中石油集團進行組織結構的設計與完善,,,,,,,,,精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高,權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應,客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧

43、客，并滿足顧客需要,有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍,靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應,專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標、任務的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用,管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象,以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施,對集團總部組織結構進行調整,*上述列舉的組織結構僅

44、作示意，具體設計有賴于項目組對實際情況的深入了解和雙方的進一步溝通,西氣東輸西段,忠武線干線,冀東原油外輸管道,陜京二線管道,……,撫順煉油,大慶煉油,蘭州煉油,……,大慶油田,遼河油田,新疆油田,塔里木油田,……,董事會,執(zhí)委會/總裁,勘探與生產(chǎn)事業(yè)部,煉油與銷售事業(yè)部,化工與銷售事業(yè)部,天然氣與管道事業(yè)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資財務部,人力資源部,黨群工作部,改革改制協(xié)調辦公室,辦公室,薪酬任命委員會,危機管理委員會,戰(zhàn)略決策委員會,監(jiān)事

45、會,執(zhí)行董事,執(zhí)行董事,執(zhí)行董事,撫順石化,遼陽石化,大慶煉化,寧夏石化,大慶石化,吉林石化,蘭州石化,……,石油工程技術服務,石化工程技術服務,……,……,技術服務事業(yè)部,中油國際工程有限責任公司,副總裁,副總裁,并在此基礎上制定部門核心職能,*上述列舉的總部部門職能僅作示意，具體定位有賴于項目組對實際情況的深入了解和雙方的進一步溝通,董事會管理,財務管理,監(jiān)事管理,經(jīng)營層管理,核心事業(yè)部,,董事會,執(zhí)委會/總裁,薪酬任命委員會,危

46、機管理委員會,戰(zhàn)略決策委員會,監(jiān)事會,副總裁,副總裁,監(jiān)事管理,財務管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)分析研究,戰(zhàn)略實施監(jiān)督,投資規(guī)劃,投融資管理,項目研究,協(xié)調監(jiān)控,人力資源規(guī)劃,績效考核,薪酬激勵,人事任命,總辦日常事務,公共關系,紀委辦日常事務,政府關系,非核心事業(yè)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資財務部,人力資源部,辦公室,,,,,,戰(zhàn)略管理型部門職能示例,執(zhí)行董事,華彩咨詢將設計中石油集團母子公司戰(zhàn)略管控體系,不斷強化過程監(jiān)控,華彩戰(zhàn)略性管控流程圖,在不

47、同模式下，母子公司戰(zhàn)略管控重點、深度不一,各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同,子公司在母公司戰(zhàn)略中的位置,每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務并隨時關注未來業(yè)務的機會。對于核心業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務

48、者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以行為/具體工作為主。,年度經(jīng)營計劃制定流程,,年度業(yè)務計劃的制定,,業(yè)務計劃的細化、調整及實施控制,公司戰(zhàn)略框架,年度業(yè)務計劃匯總,審核和調整,偏差分析以及調整措施的擬定并審批,各分公司的業(yè)務范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標,各分公司年度業(yè)務計劃的制定,年度計劃

49、分解至月度滾動計劃，并季度性地進行年度計劃的調整2),月度計劃實施并按月編制控制 報告,*1、 含公司高層領導及總部職能部門*2、 需獲得總公司批準,華彩咨詢將設計中石油集團母子公司財務管控體系,,,,,1、預算系統(tǒng)以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司各責任中心,2、財務匯報系統(tǒng) 建立匯報機制以便及時匯集各責任中心的經(jīng)營狀況,3、財務控制系統(tǒng) 分析報告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的控制

50、方案,財務分析及控制系統(tǒng),財務管控,財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息),采用價值管理的思路，理順投資流程和決策體系,資金結算中心操作流程,內部結算 內部資金配置 外部資金往來 對外投資 對外融資,,體系內成員A,,,結算指令,結算,,體系內成員B,,,,結算指令,結算,業(yè)務單元根據(jù)自身資金短缺情況向結算中心提出資金申

51、請,,,,,根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結算中心處置意見,,,,,END,,,,,,否決,否決,,批準,,財務總監(jiān)/總經(jīng)理對資金結算中心提出的處置意見進行審批,,批準,,對需由常務 管理委員會審批的事項 進行上報,常務管理委員會對資金結算中心提出的處置意見進行審批,,資金配置,,體系內成員C,結算指令,,結算,,資金結算中心,結算銀行,體系外成員D,結算指令,,結算,,結算,,結算指令,,戰(zhàn)略發(fā)展部會同資本運營部、財務部制定投資/

52、并購戰(zhàn)略,資本運營部/財務部制定投資/并購計劃 匯總資金需求狀況選擇投資/并購對象 評估/確定資本結構進行投資財務評估 比較融資成本擬定投資實施方案 制定融資計劃/方案,,,,提供基礎信息,,,,,,業(yè)務單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請,資本運營部/財務部/資金結算中心具體組織實施投資/并 具體組織實施融購方案。資本運營部 資方案。資本運負責整體操作，財務 營部負責整體

53、操部同資金結算中心負 作，財務部同資責資金的調度和使用 金結算中心配合,,,,,END,,,,,,,,,,,,否決,,常務管理委員會對投資/并購計劃和 對融資計劃和實實施方案進行研究 施方案進行研究審批，需報董事會 審批，需報董事會的上報董事會審批 的上報董事會審批,董事會對投資/并購計劃和 對融資計劃和實實施方案進行審批 施方案進行審批,（臨時性小額

54、資金配置）,,華彩咨詢將設計中石油集團母子公司人力資源管控體系,,,,,,,并優(yōu)化針對子公司經(jīng)營層的科學的績效考核管理機制?？冃Ч芾硪话阌伤拇蟓h(huán)節(jié)組成，華彩咨詢將在項目過程中提供相關的培訓,關鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重,考核指標體系,制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算

55、考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等,績效考核結果,績效輔導/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標,績效考核,進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,集團KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務重點、KPI之間的關系,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,,公司戰(zhàn)略,,,經(jīng)營計劃,資本計劃,,,,,制定關鍵業(yè)績指標,制定資本預算,,,完成公司經(jīng)營預算

56、,,,確定業(yè)績目標值,,,簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績,,程序,計劃,預算,經(jīng)營,,程 序,預 算,資本,,業(yè)績合同有四個組成部分,關鍵業(yè)績指標類別,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標權重,關鍵業(yè)績指標量化目標,效益類指標,營運類指標,組織類指標,投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,關鍵業(yè)績指標,權重,2006年預算指標,50％,12％10億元12億元,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運周轉,20％,10％

57、,員工滿意度,1000萬噸60億元20天,490，000,,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),,,,集團管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務 水平、工作效果和效率等各個方面的目標,事業(yè)部,業(yè)務單元,職能/服務單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協(xié)議的完成情況而定,與國際 最佳做法比較,服務 水平協(xié)議：包括服務的方便

58、程度\成本 \質量與業(yè)績回報,與外部職能、服務 參照比較,,集團與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成,100,中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程,董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領導人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務單元經(jīng)理,十月 十一月 十二月 持續(xù)進行 五

59、月 六月 七月,中高層經(jīng)理年終評估,管理潛力持續(xù)評估,中高層經(jīng)理年中評估,推動評估準備，給予意見,審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動,收集整理對比評估結果，建立跨單位的業(yè)績評估分布,修改評估結果,準備評估,將決策包括在年終評估結果中,增加對中高層經(jīng)理下屬的了解,與所有中高層經(jīng)理/管理小組進行一對一的會議,采取后續(xù)行動，實施管理層的決策,根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升,準備

60、評估,對比評估結果，準備組織結構圖,審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動,修改、批準總結報告,將決策包括在年中評估的結果中,準備提交給董事會的總結報告,解答疑問，將總結報告提交董事會,,,,,,,,,,,,,,,,子公司月度業(yè)績報表和程序,最后，華彩咨詢將設計中石油集團母子公司審計、稽核體系,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息,戰(zhàn)略發(fā)展部,經(jīng)理層,通過？,制定公司戰(zhàn)略目標,華彩咨詢還將對核心母子公司管控流程和決策機制進行調整

61、和優(yōu)化,公司戰(zhàn)略目標分解,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息,提供意見和建議,提供意見和建議,公司戰(zhàn)略（提案）,審批,制定公司戰(zhàn)略（討論稿）,提出審核意見,公司戰(zhàn)略（正式稿）,落實本單位戰(zhàn)略措施,發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準備通知,,備案,,,,,否,是,,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息,提供意見和建議,否,是,董事會,人事管理部門,投資管理部門,財務管理部門,提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息,提供意見和建議,,落實本部門戰(zhàn)略措施,落實本部門戰(zhàn)略措施,落實本部門戰(zhàn)略措施,各個事業(yè)

62、部、中心,同時，對重要管理和業(yè)務控制活動形成制度化、規(guī)范化的文本，作為管控活動的重要依據(jù),目 錄,,一、項目背景和目標二、集團型公司管控與中石油集團的管控模式設計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介,,步驟一,,,集團型公司管控診斷,,步驟二,,,集團型公司管控咨詢框架,,步驟三,,,集團型公司管控細化方案設計,,步驟四,,,集團型公司管控體系導入與過渡,,步驟五,,變革方案

63、培訓、實施及調整,本項目計劃分為五個步驟,工作內容,,,,,工作成果,《中石油集團母子公司管控管理診斷報告》（PPT版）,本步驟主要工作內容如下：協(xié)助建立中石油集團項目決策委員會、工作小組，決委會應包括公司高管層和專職代表；決委會與工作小組是第一批接受技術轉移的人員，參與整個項目的運作，將與華彩顧問緊密合作，共同進行方案設計、接收報告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史等；與項目決策委員會協(xié)商，共同進行本次咨詢項目規(guī)劃：研

64、究范圍、進度時間表、達成目標的形式、內容以及項目期望、配合因素等；在以母子公司為中心的全面診斷的基礎上，向中石油集團項目決策委員會匯報母子公司管控診斷報告，包括問題分析、問題解決思路和方案架構，并組織決策委員會成員對診斷報告相關核心問題進行研討；對后續(xù)安排細化工作內容、工作重點、雙方配合因素等。,步驟一：項目整體規(guī)劃與內部資源能力分析診斷，提交以集團型公司管控為中心視角的管理診斷報告,項目啟動和前期準備：就項目目標、內容和信息需求達

65、成共識，建立項目團隊和項目管理機制,主要項目內容,,雙方項目小組召開項目啟動會議組成項目組織，確定項目小組工作機制項目組的組織結構項目組成員的任務分工、工作要求、時間進程項目工作報告、管理辦法項目小組內部培訓，就本次項目目標、內容和方法達成共識確定本次項目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調研的分析假設和分析模型準備前期調研的問卷、提綱協(xié)調調研進程，確定調研對象時間安排,項目工作方法,,項目啟動會議行業(yè)資料、企業(yè)背

66、景/業(yè)務資料收集內部專題培訓個別溝通,,,成果,就項目工作的開展達成共識并進行明確分工，完成前期準備,母子公司管控,,,,次級子公司,母公司,子公司,,,監(jiān)督與稽核,績效系統(tǒng),信息管理和報告,薪酬系統(tǒng),財務,,人員,,,,母公司和子公司管控實施,,,子公司運作的管控,診斷模型,各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同,集團,子集團,業(yè)務單元,遠景目標長期/財務目標事業(yè)部及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇,業(yè)務單元組合投資分配相關增

67、長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應,發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇,四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅動保證；這也是中石油集團戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施,,經(jīng)營活動,,,,資本支出預算,經(jīng)營預算,銷售收入預算,損益表負債表預算,采購成本預算,制訂,匯總,審核 / 推行,費用預算,現(xiàn)金流量預算,,,目標分解,編制預算,,,業(yè)務計劃

68、,,,銷售計劃,IT計劃,基建投資計劃,人力資源計劃,經(jīng)營目標,市場份額,投資回報,資本支出,物流服務能力,人力資源,物流和采購計劃,技改計劃,籌資計劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬,,,,行業(yè),市場,對手,戰(zhàn)略目標制定,外部環(huán)境假設,供應商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務單位戰(zhàn)略,,母子公司界面劃分的原則,任務1 集團管控模式和職責劃分,任務2 集團財務管理和績效管理,任務3 集團投資與資產(chǎn)管理,改進內容和任務,目標及