人才戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢—項目建議書

1、,,,目錄,1.Ying Fan基本情況介紹2.Ying Fan對項目理解3.工作流程與方法及最終交付成果4.中外運項目工作團隊情況介紹 5.工作時間與預算6.后續(xù)服務與承諾,2,,1.Ying Fan基本情況介紹,,,3,,2.Ying Fan對項目理解,,4,人才規(guī)劃需要解決：1、現(xiàn)有人員與中外運發(fā)展所需要的人員相匹配的問題；2、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應的問題；3、員工增減替補問題；4、人員成本的問題。

2、,Ying Fan咨詢對中外運人才規(guī)劃的問題判斷（根據(jù)中外運所提供資料分析獲得）,戰(zhàn)略角度,歷史淵源,致力成為全球領先的綜合物流服務供應商；,客觀要求：低成本、一體化服務、快捷、增值要求與之相適應的人員配備,1、五十年悠久的國有企業(yè)歷史2、子公司為行政整合產(chǎn)生，且地區(qū)及業(yè)務差異大,可能面臨的問題：1、運作效率相對低下；2、業(yè)務協(xié)調性差；3、人員結構性失衡；4、升降通路不暢；5、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展需要有差距,新經(jīng)濟,1、信

3、息系統(tǒng)在物流企業(yè)中廣泛應用2、傳統(tǒng)物流不適應客戶現(xiàn)實需要；3、物流管理方式持續(xù)升級,客觀要求：1、信息系統(tǒng)要求人員結構相適應；2、要求中外運有持續(xù)開發(fā)物流新產(chǎn)品的能力；,,,,5,可執(zhí)行可監(jiān)督可量化可調整,對于 組織 分析 的基 礎上,根據(jù)我們對于本次人力資源規(guī)劃的理解，我們提出的解決思路,制定人力資源增減補充規(guī)劃,制定組織勝任力規(guī)

4、劃,制定組織人才通路規(guī)劃,制定薪酬考核規(guī)劃,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,對于組織的規(guī)劃,,對于組織中崗位的規(guī)劃,,中外運人力資源規(guī)劃細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）,組織中崗位勝任要求,員工職業(yè)發(fā)展的通路卡,員工替補計劃卡,員工薪酬、考核變動計劃,6,制定組織勝任力規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的應用基礎,制定組織勝任力規(guī)劃,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,對于組織的規(guī)劃,,對于組織中崗位的規(guī)劃,,中外運人

5、力資源規(guī)劃細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）,解決組織與人員的匹配問題,如何解決隨著組織的變化而帶來的人的要求如何解決重要人員一改變對于企業(yè)就有很大影響如何解決有些人員不符合組織要求問題,7,制定組織人才的通路規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體保障,制定組織人才通路規(guī)劃,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,對于組織的規(guī)劃,,對于組織中崗位的規(guī)劃,,中外運人力資源規(guī)劃細則（主要的工作內容、工作

6、時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）,解決組織中員工有效調整的問題,如何解決員工的職位改變帶來的企業(yè)風險如何解決人員的科學輪崗替換、晉升規(guī)劃如何解決人員的科學發(fā)展,8,制定人才增減補充規(guī)劃是建立人力資源規(guī)劃的有效方法,制定人才增減補充規(guī)劃,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,對于組織的規(guī)劃,,對于組織中崗位的規(guī)劃,,中外運人力資源規(guī)劃細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）,解決

7、組織中員工科學供求的問題,如何解決人員的結構性矛盾如何解決人員內部供需矛盾如何解決人員的科學發(fā)展,9,制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃是中外運人力資源規(guī)劃的實施保證,制定中遠期薪酬、考核規(guī)劃,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,對于組織的規(guī)劃,,對于組織中崗位的規(guī)劃,,中外運人力資源規(guī)劃細則（主要的工作內容、工作時間、工作方案基本預算、執(zhí)行人監(jiān)督人、考核人）,解決由于組織的改變引起的分配機制的協(xié)調問題,如何解決組織改變帶來的分配

8、的變化如何解決營業(yè)額的增長與人員成本變化的問題如何解決人員的行為與企業(yè)戰(zhàn)略與文化匹配的問題,10,Ying Fan咨詢認為：中外運所在的物流領域需要“經(jīng)營客戶”與“經(jīng)營人才”并舉,,,,,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務,員工生產(chǎn)率與素質,員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供,企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,,,,,企業(yè)

9、經(jīng)營價值鏈,,11,中外運在設置人力資源整體規(guī)劃時還要考慮人力資本與普通人力資源的區(qū)別，采取不同的價值評判體系,12,根據(jù)對中外運人力規(guī)劃的理解Ying Fan咨詢認為：本次人力資源規(guī)劃的基本內容包括,制定人力供求平衡計劃,制定人力資源增減補充規(guī)劃,制定崗位勝任力規(guī)劃,制定人力通路規(guī)劃,市場的變化、產(chǎn)品的變化、技術的變化、物流程序的變化等引起的組織結構變化要求對現(xiàn)有組織及人員進行診斷,因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術更新所增加的人員數(shù)量及層次

10、因員工變動所需補充的人員數(shù)量及層次因內部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化,職位功能與職位重組工作調整升職或選調職務豐富化,外部人才市場分析外部招聘方式外部招聘來源內部招聘,制定薪酬考核規(guī)劃,根據(jù)外部競爭情況以及核心業(yè)務需要確定關鍵崗位的任職要求以及所需人才獲取路徑,不同發(fā)展階段　薪酬與考核的重點有差異，根據(jù)中外運發(fā)展的需要提出每一階段的薪酬考核方案制定原則,13,,3.工作流程、方法及成果,,14,職業(yè)通路規(guī)劃,項目啟動,勝

11、任力規(guī)劃,人才增減規(guī)劃,項目總結,2,1,3,4,5,附加委托管理,,15,工作內容：為了解中外運公司的發(fā)展和人力資源建設狀況，以及管理人員與骨干員工的現(xiàn)狀，結合此次咨詢的目的和要求，實施對其量身定做的人才規(guī)劃和咨詢服務，采用問卷調查、訪談等方法進行企業(yè)的基礎信息調研，包括： ◆ 企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略 ◆ 人才市場調研 ◆ 崗位基礎信息 ◆ 高管和人力資源部門的期望、要求等 ◆ 人員訪談

12、◆ 員工職業(yè)滿意度信息工作結果《中外運滿意度調查報告》《中外運內外部人才環(huán)境報告》,項目啟動,1,16,勝任力規(guī)劃,2,勝任力分析崗位任職能力來自績效考評指標考核能力，根據(jù)勝任力分析確定或調整人員需求計劃以及培訓計劃具體內容對各崗位的現(xiàn)有人員與崗位需要差距進行分析，為輪崗、升遷、調崗提供理論依據(jù)；并確定無人勝任的空缺崗位名單以及人員富余崗位名單。工作結果 《中外運崗位勝任力規(guī)劃》,17,通過對各崗位所需能力分析，以便有

13、針對性地開展人員增補及培訓工作,招聘及篩選(內部和外部),績效管理,崗位任職能力,人力資源規(guī)劃和發(fā)展,薪資和獎勵管理,,,,,評估完成業(yè)績的成效/效率(手段)和發(fā)展需要,把工資提升與勝任能力發(fā)展掛鉤 表揚/獎勵達到和超越崗位勝任能力的員工,按崗位的勝任能力需要，在篩選時評估候選人是否具備這些要求,利用任職能力進行員工潛力和內部人才庫的檢視/評估，以開發(fā)領袖發(fā)展、高潛力員工發(fā)展和繼任計劃 根據(jù)任職能力為機構設計培訓課程和發(fā)展活動，

14、并評估員工發(fā)展需要 以任職能力模式作為員工事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方向指標,18,職業(yè)通路建立基礎制度體系包括橫向、縱向、核心方向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實施的基礎。職業(yè)通路的內容明確員工公司內部的職業(yè)發(fā)展路線明確各崗位所需資格和能力明確崗位之間的關系，確定可輪換崗位工作結果《中外運職業(yè)發(fā)展通路》,職業(yè)通路規(guī)劃,3,19,中外運進行通路設計需要建立基礎制度體系包括橫向和縱向、核心向三個維度，它是實施晉升、輪崗、培

15、訓等工作實施的基礎,,,,橫向發(fā)展,縱向發(fā)展,主管崗位一,主管崗位二,主管崗位三,經(jīng)理崗位一,員工崗位一,員工崗位二,員工崗位三,員工崗位四,員工崗位五,明確各崗位所需任職能力明確崗位之間的關系，確定可輪換崗位明確所需要培訓內容明確內部招聘、崗位輪換流程,明確發(fā)展路線明確各發(fā)展路線薪酬結構明確績效考評流程明確薪酬職級及崗位職層調整流程,,,,,,,,,,,,20,職業(yè)發(fā)展通路規(guī)劃首先需要設計職業(yè)發(fā)展矩陣及路

16、線圖，它指出了各崗位職業(yè)發(fā)展路線,,部門經(jīng)理,主管,分公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,,,,,員工,,主體部門,相關部門,崗位名,－－－,崗位名,崗位名,－－－,崗位名,－－－,崗位名,崗位名,崗位名,5,4,4,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,崗位名,1,崗位名,崗位名,,崗位名,崗位名,,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,崗位名,崗位名,1,相關部門,舉例說明,輪

17、崗類職業(yè)發(fā)展路線圖,1、正常發(fā)展： 　 (相同編號崗位之間可以輪崗)2、培養(yǎng)高層管理人員角度：3、特殊事項：在跨組別轉職時通常只能先作平級調動 較難轉入和轉出，如轉到其他組別，可能要從專員開始,,,,,,員工層,主管層,部門經(jīng)理層,分公司經(jīng)理層,副總裁層,,,,,,晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖,1,2,

18、4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,19,,3,6,,7,8,,7,18,,4,6,,3,職業(yè)發(fā)展矩陣,發(fā)展路線圖,21,人才增減規(guī)劃,4,增減補充分析根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人員的情況進行盤點分析，對于企業(yè)的人員結構、素質結構、年齡結構、外部人員的供給、內部需求進行綜合的分析。并且對于未來的結構變動進行薪酬及考核相關規(guī)劃。工作結果《中外運人才增減補充規(guī)劃》 《中外運薪酬、考核規(guī)劃》,22,第一階段 《