管理學決策與計劃

1、1,計劃與決策,,第一節(jié) 決策與決策方法第二節(jié) 計劃的編制和執(zhí)行第三節(jié) 目標管理,2,第一節(jié) 決策與決策方法,學習本節(jié)后應能夠 ：[了解]決策的定義、原則與依據(jù)，按不同標準對決策進行的分類。[掌握 ]戰(zhàn)略決策 與戰(zhàn)術決策內容，決策過程和各種決策方法的內容，決策的理性限制及其應對。,3,一、 決策的類型與特點,（一）什么是決策決策是管理的核心。定義：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標對未來一定時期有關活動方向、內容及方式的選擇或調

2、整過程。,4,（二）決策的類型,1、依決策主體劃分為群體決策與個人決策 個體決策是指個人在參與組織活動的各種決策，群體決策是指組織整體或組織的某個部分參與組織活動的決策。群體決策的優(yōu)點：（1）提高決策的科學性（2）有助于獲得認可和允諾（3）可以得到更有創(chuàng)造性的問題解決方案缺點：花費時間多；可能導致不能真正解決問題的折中方法；責任不清通常非常規(guī)決策采用群體決策,5,決策的類型（續(xù)）,2、按時間劃分為長期決策與短期決

3、策 長期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策。 短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。3、按決策活動所處管理層次劃分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策 戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產品的更新?lián)Q代，技術改造等。,6,戰(zhàn)術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和資源的合理使用。 業(yè)務決策

4、又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。,決策的類型（續(xù)）,7,4、按決策問題的重復程度劃分為非程序化決策與程序化決策,非程序化決策就是非常規(guī)決策。決策比較困難，所有的戰(zhàn)略決策都是非程序化決策。程序化決策是經常出現(xiàn)的，常規(guī)的。,決策的類型（續(xù)）,8,5.按決策問題的可控程度和所面臨的條件可分為確定型決策、風險型決策以及非確定型決策。確定型決策是在穩(wěn)定（可控）的條件下進行的

5、決策，決策者確知自然狀態(tài)的發(fā)生，每一個方案只有一個確定的結果，方案的選擇結果取決于對各方案結果的直接比較。風險型決策即決策方案處于風險狀態(tài)下，而且各方案潛在的收益和風險與估測的概率相關。非確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策者不清楚所有的備選方案有哪些，以及與其相關的風險和可能的后果。,決策的類型（續(xù)）,9,（三）決策的特點,目標性選擇性可行性滿意性過程性動態(tài)性,10,二、 決策過程與影響因素——決策過程,識別和診

6、斷問題,尋找備選的方案,評價備選方案,選擇一種解決方案,執(zhí)行決策,評估和控制,,,,,,,,,,如果有必要重復這一過程,我們真正的問題是什么？,讓我們來構思一些絕妙的創(chuàng)意。,這些方案中有些很好，有些很古怪,這個選擇方案是最滿意的。,這個方案真正出彩的地方在哪里？,現(xiàn)在我們開始行動吧！,明確目標,,11,1、環(huán)境2、過去的決策3、決策者對風險的態(tài)度4、組織文化5、時間,二、 決策過程與影響因素—影響決策的因素,12,三、

7、 決策的方法,（一）集體決策方法（二）有關活動方向的決策方法（三）有關活動方案的決策方法,13,（一）集體決策方法1、頭腦風暴法，將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，廣開思路，暢所欲言。 四項原則：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和

8、完善已有的建議以使它更具說服力,14,2、名義小組技術把參與決策的成員集中在一起，但每個人的想法表述完并記錄下來為止不允許自由討論。在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。,15,3、德爾菲技術德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey

9、）等人應用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設計了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家調查法。,16,（二）有關活動方向的決策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”競爭分析法 3、經營單位組合分析法該法由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區(qū)別的產品——市場區(qū)域，企業(yè)應該為每個經營單位確定其活動方向。 該法主張，在確定每個經營單位的活動方向時，應綜合考慮：企業(yè)或該經營單位

10、在市場上的相對競爭地位；業(yè)務增長情況。,17,企業(yè)經營單位組合圖,turn,發(fā)展,維持,收獲,放棄,18,相對競爭地位表示該業(yè)務相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關市場上的實力。,相對競爭地位,BACK,19,市場增長率表示該項業(yè)務市場成長的速度。,市場增長率,BACK,20,這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢?/p>

11、題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務才能得到肯定的口答。,問題,BACK,21,是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是由問題業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它可能成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成

12、長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。,明星,BACK,22,低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必進行大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該項業(yè)務享有

13、規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。,金牛,BACK,23,“瘦狗”經營單位的特征是市場份額和業(yè)務增長率都較低。由于市場份額和銷售量都較低，甚至出現(xiàn)負增長，“瘦狗”經營單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤，而維持生產能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金。,瘦狗,BACK,24,波士頓矩陣法的方法應用,在明確了各項業(yè)務單位在公司中的不同地位后，就需要進一

14、步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務和明星中的恒星業(yè)務維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務。收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務。放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的

15、領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務。,BACK,25,經營單位組合分析法的步驟(方法),(1)把企業(yè)分成不同的經營單位；（2）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經營分析系統(tǒng)中提取。 （3）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。,26,（4）標明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是

16、以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。 (5)根據(jù)每個經營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。,27,經營單位組合法可以幫助企業(yè)分析其投資業(yè)務組合是否合理，如果一個企業(yè)沒有現(xiàn)金牛業(yè)務，說明它當前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源，如果沒有明星業(yè)務，則說明它缺乏希望，一個企業(yè)的業(yè)務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。,28,確定活動方向的分析有助于管理者進行戰(zhàn)略決策與選擇。戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定

17、恰當?shù)目傮w戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，即從多種戰(zhàn)略決策方案中選擇最優(yōu)的方案。 戰(zhàn)略決策的失誤往往是最大的失誤。就公司而言，可供選擇的戰(zhàn)略主要有如下幾種：,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,29,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,30,1.基本戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略),基本戰(zhàn)略： A、成本領先：目的在于降低成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務等方面的費用。 B、差異化戰(zhàn)略(特色優(yōu)勢)：企業(yè)力求為顧客提供獨一無

18、二的產品或服務。 C、集中戰(zhàn)略(目標聚集)：采用成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的企業(yè)，把目標集中在某一特定的產品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，可能強調市場的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產品或服務。,31,2.一體化戰(zhàn)略,A、后向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。 B、前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。

19、 C、水平一體化，即企業(yè)通過收購或兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營等。,32,它是企業(yè)盡量增加產品種類，擴大企業(yè)的生產和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)的特長，充分利用企業(yè)的各種有效資源，從而提高經營效益。多元化增長的主要形式有： A、同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍。 B、水平多元化，即企業(yè)利用原有市場，采取不同

20、技術發(fā)展新產品，增加產品種類。 C、集團多元化，即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中，新產品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有產品、技術、市場毫無關系。,3.多元化戰(zhàn)略,33,4.加強型戰(zhàn)略,如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產品和市場的機會，則可采取此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種方法： A、市場滲透，即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，改進分銷渠道、變動價格等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有

21、產品的銷量。如可口可樂的零售機。 B、市場開發(fā)，即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售。 C、產品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產品或改進產品。,34,5.核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略,A、戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。 B、虛擬運作

22、：企業(yè)通過合同、股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。 C、出售核心產品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者進一步生產加工。,35,6.防御戰(zhàn)略,A、收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)基本的和獨特的競爭能力。 B、剝離戰(zhàn)略：企

23、業(yè)出售部分、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相宜的業(yè)務。 C、清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。,36,（三）、有關活動方案的決策方法 1、確定型決策方法（1）線性規(guī)劃 線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函

24、數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后；找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,37,例1 某企業(yè)生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料如表所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業(yè)利潤最大？,38,解：設桌子數(shù)量為T，椅子數(shù)量為C，則 目標函數(shù)方程： ?=8T+6C約束條件 ： 2T

25、+4C?48 4T+2C ?60 T ? 0 C ? 0,目標函數(shù),約束1,約束2,39,練習：某廠計劃生產甲、乙兩種產品。要用A、B、C三種不同的原料。已知每件產品對每種原料的消耗、每種原料的最大供應能力以及每件產品可獲得的利潤如表。問應如何安排生產計劃，才能使獲得的總利潤最大？,40,（2）量本利分析法（盈虧分析）

26、 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產量（稱為保本產 量或盈虧平衡產量，此時企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產量的方法。有圖解法和代數(shù)法兩種。,41,A、圖解法。圖解法是用圖形來考察產量、成本和利潤的關系的方法。,42,量本利分析法,例 某企業(yè)生產某產品的總固定成本為 60000元

27、，單位變動成本為每件 1.8元，產品價格為每件 3元。假設某方案預計的產量為 100 000件，問該方案是否可取？,43,44,B、代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產量、成本和利潤的關系的方法。 假設P代表單位產品價格，Q代表產量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，V代表單位變動成本，π代表總利潤，c代表單位產品貢獻（C=P-V）。保本產量？保目標利潤的產量？,45,a．求保本產量。 企業(yè)不盈不虧時，PQ=F+VQ 所以保本

28、產量Q=F／（P-V）=F／cb.求保目標利潤的產量。 設目標利潤為π，則PQ=F+VQ+π 所以保目標利潤π的產量Q=（F+π）／（P-v）=（F+π）／c,46,C．求利潤。 π=PQ-F-VQd．求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產量-保本產量 安全邊際率=安全邊際／方案帶來的產量,47,2、風險型決策方法 常用的風險型決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種

29、方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,48,(1)結構要素。決策樹如圖3—2所示，其要素有：決策點：表示決策結果。方案枝：由決策點引出的主干枝。每條主干枝代表一個決策方案，并與方案結點相連。方案結點：表示一個方案能獲得的期望值。概率枝：由方案結點引出的若干分枝。每一個分枝代表一個自然狀態(tài)。,49,50,決策樹法決策的步驟是：第一，由左向右繪制決策樹，并標出數(shù)據(jù)。第二，由右向左逐

30、級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進而計算出方案的期望值，并標在結點上。第三，逐個比較方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“║”符號）期望收益值較小的方案枝,51,(2)單級決策。單級決策是指決策問題在整個決策期中只進行一次決策，就能選擇滿意方案的決策過程,52,(3)多級決策。又稱序列決策，是指面臨的決策問題比較復雜，非一次決策所能解決，而需進行一系列的決策過程才能達到滿意方案的決策 。,例 某企業(yè)為了

31、擴大茶產品的生產，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產品銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損 20萬元。服務期為 10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時考慮是否再擴建，如擴建，需追加投資200

32、萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好？,53,54,方案1的期望收益為：?0.7×100+0.3 × （-20）? ×10-300=340（萬元）方案2的期望收益為：（0.7 ×40+0.3 ×30） ×10-140=230（萬元）方案3的期望收益為：由于結點④的期望收益95 ×7-200=465大于⑤的期望收益40 ×7

33、=280，所以銷路好時要擴建。（0.7 ×40 ×3+0.7 ×465+0.3 ×30 ×10）-140=359.5（萬元）,55,56,3、不確定型決策方法 大中取大法（樂觀原則） 這是決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度。它是先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，并選取最大收益值中的最大值所對應的方案作為決策方案。 小中取大法（悲觀原則） 這是決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)

34、度。先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，并選取最小收益值中的最大值所對應的方案作為決策方案。 大中取小法（后悔值法）這是因決策方案的失誤會造成機會損失而后悔。我們的目的就是要使這種后悔減少到最低程度，故以各個方案機會損失大小來判定方案的優(yōu)劣。決策過程是在計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值以后，從中選擇每個方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小者為最優(yōu)方案。后悔值=理想收益值-現(xiàn)實結果值,例 某企業(yè)打算生產某產品。

35、據(jù)市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產品有三種方案：a．改進生產線；b新建生產線；C．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表。問企業(yè)選擇哪個方案？,,57,58,59,練習：量本利分析法假定某企業(yè)生產某產品每年總固定成本為800元。這種產品如果質量要求高，每件的變動成本為2.5元。如果質量要求低，每件的變動成本為2元。兩種產品質量的價格和銷售量數(shù)據(jù)預期如表1所示。 問：該企業(yè)的產品質量和價格

36、應定在什么水平上？,60,解：高質量時V=2.5元價格為5元時：?=PQ-（F+VQ）=5 X 1000-（800+2.5 X 1000）=1700價格為4元時：?=4 X 1200-（800+2.5 X 1200）=1000低質量時V=2元價格為5元時：?=5 X 800-（800+2 X 800）=1600價格為4元時：?=4 X 1000-（800+2 X 1000）=1200所以應選擇高質量高價格,61,62

37、,第二節(jié) 計劃的編制與執(zhí)行,學完本節(jié)后要能夠：[了解]計劃的概念、分類、計劃的編制過程。[掌握]計劃與決策的關系，計劃的作用,63,制定了250年戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè),Panasonic松下公司是享譽世界經營之神的松下幸之助于1918年建立的，20世紀50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的戰(zhàn)略目標，它與其他日本電視機制造商組成了一個卡特爾，將進攻的焦點集中在美國市場上。在20年的時間里，松下公司將它的美國競爭對手從25個

38、削減到6個，使所有的美國競爭對手不是破產就是被外國同行所兼并，松下公司由此成為世界消費電子產業(yè)中的巨人。松下公司管理當局將公司看作長盛不衰的企業(yè)，公司實際已經制定了250年的戰(zhàn)略規(guī)劃，試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。,64,通用電氣的6個西格瑪計劃,6個西格瑪計劃是一個以數(shù)理為基礎的程序，使流程改進成為必要，以使公司能生產無缺陷的產品以及無故障時間達到99·9997％。1995年通用電氣發(fā)起此計劃，計劃5年內實現(xiàn)6個西格

39、瑪。包括五項活動：界定、測量、分析、改進及控制。主要的焦點是在提高質量、速度以及運營效率。1999年通用電氣的所有產品和服務都是按6個西格瑪要求而設計的這項計劃每年為通用電氣節(jié)省數(shù)十億美元。韋爾奇稱贊該計劃顯著提高了績效并使股東價值增加了幾十億美元。,案例,65,一、計劃的概念,為了把決策付諸實施而預先進行的行動安排。幫助你管理未來事務，開闊思維。,即將畢業(yè)的學生,職業(yè)計劃,66,計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供

40、一種合理實現(xiàn)方法。 正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?67,計劃必須清楚地確定和描述這些內容：,What——做什么？目標與內容。,Why——為什么做？原因。,Who——誰去做？人員。,Where——何地做？地點。,When——何時做？時間。,How——怎樣做？方式、手段。,68,計劃的類型,分類標準 類型

41、 廣度 戰(zhàn)略性計劃 作業(yè)性計劃 時間框架 短期計劃 長期計劃

42、 具體性計劃 明確性 指導性計劃,,,,,,,69,計劃的層次體系,,,抽象,具體,To make doing business easy! 讓天下沒有難做的生意,在2018年公司創(chuàng)立100周年時，成為電子產業(yè)No.1的環(huán)境革新企業(yè)（時間性）,總計劃：海外戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略,書面或潛在的用以指導決策的

43、模式，相對自由,體現(xiàn)了時間順序的行動指南，不自由,沒有時間順序，零散，不自由,70,政策、程序和規(guī)則,教師應按課程時間表上課。如有特殊情況，應報教務處和系領導批準，填寫調課申請表和補課表，補課后把表上交教務處教學科。工人必須簽寫工作時間卡。監(jiān)督人員一定要檢查這份時間卡，如果填錯了，工人則必須改正，然后，必須由該工人和老板簽字。原始記錄不得擦掉，以備日后查考之用,71,方案——綜合性的計劃,航空公司投資新噴氣式飛機的計劃，花幾百萬美元購

44、買飛機和必要的備用零件其他支持計劃：為進行維修和飛行基地提供零部件的規(guī)劃培訓維修人員、駕駛員和機上工程人員增聘人員修改飛行時間，培訓地勤人員新的服務計劃融資計劃和投保計劃,72,二、計劃的作用,1、為組織活動的分工提供依據(jù)2、為組織活動的資源籌集提供依據(jù)3、為組織活動的檢查與控制提供依據(jù),73,三、 計劃的編制,計劃的框架,計劃編制過程,件,74,四、計劃實施方法,（一）滾動計劃法（二）網(wǎng)絡計劃技術又稱計劃評審技術

45、（program evaluation and review technique)簡稱PERT,75,某企業(yè)在2000年底制定了2001—2005年的五年計劃，如采用滾動計劃法，到 2001年底，根據(jù)當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計劃進行必要的調整，在此基礎上再編制2002－2006年的五年計劃。其后依此類推,（一）滾動計劃法－舉例,76,（一）滾動計劃法,77,（一）滾動計劃法,基本思想： 滾動計劃法是按

46、照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。 作用：（1）使計劃更加切合實際。（2）使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。（3）增強了計劃的彈性，提高組織的應變能力。缺點滾動計劃法的缺點是編制工作量較大。,78,需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短

47、，則計劃調整較頻繁，好處是有利于計劃符合實際，缺點是降低了計劃的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產不太穩(wěn)定的單件小批生產企業(yè)則可考慮采用較短的間隔期。 　　采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。,79,（二）PERT分析法,基本含義：類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包

48、含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關成本管理者考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辯認潛在的可能出問題環(huán)節(jié)，比較不同方案，監(jiān)控項目進程三個主要概念：工序（活動）：一項工作的過程，花費時間和資源。通常用“→”表示。事項：兩個工序連結點。通常用“○”表示。關鍵路線：花費時間最長，沿此線路的任何事件完成時間的延遲，都會延遲整個項目的完成時間。,建筑辦公樓的PERT網(wǎng)絡,80,總工期：50周,81,82,目標分解,山

49、田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標

50、志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了?！?83,目標是需要分解的，個人或者組織都需要長遠的目標作為導航，但更需要可衡量的具體

51、的績效目標。如果員工覺得工作目標無法發(fā)揮，有勁無處使，工作的有效性就會大打折扣；如果給每位員工都設置合理的目標，則階段性成功的體驗會帶來良好的正激勵。目標管理是唯一結果導向的績效管理方法，也是經過50多年企業(yè)管理實踐檢驗的最有成效的績效管理方法。,84,第三節(jié) 目標管理 　“目標管理”由美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。提出來后，美國通用電氣公司最先采用，

52、并取得了明顯效果，其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。 1、概念傳統(tǒng)的目標設定：由組織最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次之上。是一個單向的過程，用目標來控制目標管理（MBO）：由下級與上級共同決定具體的績效目標，并定期檢查目標的進展情況。獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。它是用目標來激勵下級目標分解體系，評價體系，薪酬體系,85,傳統(tǒng)的目標設定過程

53、,86,,就目標的性質來考慮，目標體系可劃分為戰(zhàn)略目標，職能目標和具體技術目標三個層次。,ＭＢＯ目標的層級結構,87,,Specific:具體的,Relevant:相關聯(lián)的,Measurable:可測量,Time bound:時間期限,Achievable:可實現(xiàn),設定目標的SMART原理,88,不可考核的和可考核目標舉例,89,,案例：某企業(yè)KPI的設定與分解,Key Performance Indication,關鍵績效指標,90,

54、第三節(jié) 目標管理,2、特點①目標管理是參與管理的一種形式。這個過程既是自上而下的，又是自下而上的，是一個參與管理過程。②強調自我控制。目標管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“壓制性”管理。（上級控制）。③促使權力下放。目標管理強調層層分解目標，各級管理人員參與管理，這樣權力下放，協(xié)調了集權與分權。④注重成果第一。每個人對于他所在單位成果的貢獻很明確。如果所有的人實現(xiàn)了他們各自目標，那他們所在單位目標也將達到，整個組織目標也會

55、實現(xiàn)。,91,第三節(jié) 目標管理,3、目標管理體系的建立與實施MBO典型步驟：①制定組織的整體目標和戰(zhàn)略。②在經營單位和部門之間分配重要目標。③各單位管理者和他們上級一起設定本部門具體目標。④部門所有成員參與設定自己具體目標。⑤管理者與下級商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃。⑥實施行動計劃。,92,⑦定期檢查目標進展情況，并向有關單位和個人反饋。⑧基于績效的獎勵促進目標的成功實現(xiàn)。,第三節(jié) 目標管理,93,第三節(jié) 目標管理,4、目

56、標管理的優(yōu)缺點 ①優(yōu)點：Ａ、目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 Ｂ、凝聚向心力，激發(fā)向上力，目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣?！。?、目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組

57、織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。,94,第三節(jié) 目標管理,4、目標管理的優(yōu)缺點②缺點A、目標難以確定，組織內的許多目標難以定量化、具體化。B、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 C、目標管理的哲學假設（自我控制）不一定都存在，實際生活中存在“

58、機會主義本性”，尤其在監(jiān)督不力的情況下。,95,80年代美國銀行目標管理的結果,美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素

59、。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。依靠謀殺質量來優(yōu)化帳面，無異于殺雞取卵.如何將目標管理與質量控制管理結合起來？,96,小結,決策與決策方法計劃的編制和執(zhí)行目標管理,對下面的每一個問題回答是或否1、我的個人目標能用文字的形式說明2、多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3、我很少倉促地作決策，總是仔細地研究了問題以后再行動4、我一直用臺歷或記事本作為輔助

60、5、我利用“速辦”和“緩辦”卷宗對要辦的事情分類6、我習慣于對所有的計劃設定開始日期和結束日期7、我經常征求別人的意見和建議8、我相信所有的問題都應當立刻得到解決,2、8否,自我評估：你是一個稱職的計劃人員嗎,97,98,案例：編計劃是誰的事,某電力公司Ｍ總經理長期以來相信，有效地編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。她花了十幾年的時間，一直想方設法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得很好成效。在這段時間里，她先后連續(xù)指派了３

61、位副總經理掌管編制計劃，雖然每位副總經理似乎都努力工作，但是她注意到，個別部門領導繼續(xù)自行其是。公司似乎漂泊不定，部門領導的各自決策相互之間總是不一致。,99,案例：編計劃是誰的事,主管調整事務的高級管理人員老是催促政府準許把電費提高，但無很大進展，因為政府覺得，費用雖然上漲，但是提高電費不合理。負責公共關系的領導不斷地向公眾呼吁，要理解電力的原材料漲價問題，但各社區(qū)住戶覺得，電力公司賺的錢夠多了，因此，公司應該解決其自身的問題，而

62、不應提高電費。負責電力供應的副總經理受到很多社區(qū)的壓力，要他擴大電力供應，把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務。他覺得顧客是第一位的，而費用則是第二位的。,100,Ｍ女士請了一位咨詢顧問來公司檢查情況，顧問發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計劃做好，副總經理編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和做預測，并把研究和預測情況提交給總經理。由于所有部門的頭頭把這些工作都看作是對他們日常業(yè)務沒有多大意義的文