管理學(xué)決策與計(jì)劃

1、1,計(jì)劃與決策,,第一節(jié) 決策與決策方法第二節(jié) 計(jì)劃的編制和執(zhí)行第三節(jié) 目標(biāo)管理,2,第一節(jié) 決策與決策方法,學(xué)習(xí)本節(jié)后應(yīng)能夠 ：[了解]決策的定義、原則與依據(jù)，按不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)決策進(jìn)行的分類。[掌握 ]戰(zhàn)略決策 與戰(zhàn)術(shù)決策內(nèi)容，決策過程和各種決策方法的內(nèi)容，決策的理性限制及其應(yīng)對(duì)。,3,一、 決策的類型與特點(diǎn),（一）什么是決策決策是管理的核心。定義：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來一定時(shí)期有關(guān)活動(dòng)方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)

2、整過程。,4,（二）決策的類型,1、依決策主體劃分為群體決策與個(gè)人決策 個(gè)體決策是指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)的各種決策，群體決策是指組織整體或組織的某個(gè)部分參與組織活動(dòng)的決策。群體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）提高決策的科學(xué)性（2）有助于獲得認(rèn)可和允諾（3）可以得到更有創(chuàng)造性的問題解決方案缺點(diǎn)：花費(fèi)時(shí)間多；可能導(dǎo)致不能真正解決問題的折中方法；責(zé)任不清通常非常規(guī)決策采用群體決策,5,決策的類型（續(xù)）,2、按時(shí)間劃分為長(zhǎng)期決策與短期決

3、策 長(zhǎng)期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策。 短期決策是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。3、按決策活動(dòng)所處管理層次劃分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。,6,戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。 業(yè)務(wù)決策

4、又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。,決策的類型（續(xù)）,7,4、按決策問題的重復(fù)程度劃分為非程序化決策與程序化決策,非程序化決策就是非常規(guī)決策。決策比較困難，所有的戰(zhàn)略決策都是非程序化決策。程序化決策是經(jīng)常出現(xiàn)的，常規(guī)的。,決策的類型（續(xù)）,8,5.按決策問題的可控程度和所面臨的條件可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策以及非確定型決策。確定型決策是在穩(wěn)定（可控）的條件下進(jìn)行的

5、決策，決策者確知自然狀態(tài)的發(fā)生，每一個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，方案的選擇結(jié)果取決于對(duì)各方案結(jié)果的直接比較。風(fēng)險(xiǎn)型決策即決策方案處于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下，而且各方案潛在的收益和風(fēng)險(xiǎn)與估測(cè)的概率相關(guān)。非確定型決策是在不確定條件下進(jìn)行的決策，決策者不清楚所有的備選方案有哪些，以及與其相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和可能的后果。,決策的類型（續(xù)）,9,（三）決策的特點(diǎn),目標(biāo)性選擇性可行性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性,10,二、 決策過程與影響因素——決策過程,識(shí)別和診

6、斷問題,尋找備選的方案,評(píng)價(jià)備選方案,選擇一種解決方案,執(zhí)行決策,評(píng)估和控制,,,,,,,,,,如果有必要重復(fù)這一過程,我們真正的問題是什么？,讓我們來構(gòu)思一些絕妙的創(chuàng)意。,這些方案中有些很好，有些很古怪,這個(gè)選擇方案是最滿意的。,這個(gè)方案真正出彩的地方在哪里？,現(xiàn)在我們開始行動(dòng)吧！,明確目標(biāo),,11,1、環(huán)境2、過去的決策3、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4、組織文化5、時(shí)間,二、 決策過程與影響因素—影響決策的因素,12,三、

7、 決策的方法,（一）集體決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（三）有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法,13,（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法，將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，廣開思路，暢所欲言。 四項(xiàng)原則：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補(bǔ)充和

8、完善已有的建議以使它更具說服力,14,2、名義小組技術(shù)把參與決策的成員集中在一起，但每個(gè)人的想法表述完并記錄下來為止不允許自由討論。在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。,15,3、德爾菲技術(shù)德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey

9、）等人應(yīng)用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設(shè)計(jì)了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家調(diào)查法。,16,（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”競(jìng)爭(zhēng)分析法 3、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法該法由美國(guó)波士頓咨詢公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場(chǎng)區(qū)域，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定其活動(dòng)方向。 該法主張，在確定每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮：企業(yè)或該經(jīng)營(yíng)單位

10、在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。,17,企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合圖,turn,發(fā)展,維持,收獲,放棄,18,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位表示該業(yè)務(wù)相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場(chǎng)上的實(shí)力。,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位,BACK,19,市場(chǎng)增長(zhǎng)率表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度。,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,BACK,20,這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。“問

11、題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。,問題,BACK,21,是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它可能成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成

12、長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。,明星,BACK,22,低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必進(jìn)行大量投資來擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該項(xiàng)業(yè)務(wù)享有

13、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。,金牛,BACK,23,“瘦狗”經(jīng)營(yíng)單位的特征是市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低。由于市場(chǎng)份額和銷售量都較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，“瘦狗”經(jīng)營(yíng)單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，而維持生產(chǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金。,瘦狗,BACK,24,波士頓矩陣法的方法應(yīng)用,在明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一

14、步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的

15、領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。,BACK,25,經(jīng)營(yíng)單位組合分析法的步驟(方法),(1)把企業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)單位；（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。 （3）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。,26,（4）標(biāo)明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是

16、以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。 (5)根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動(dòng)方向。,27,經(jīng)營(yíng)單位組合法可以幫助企業(yè)分析其投資業(yè)務(wù)組合是否合理，如果一個(gè)企業(yè)沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源，如果沒有明星業(yè)務(wù)，則說明它缺乏希望，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。,28,確定活動(dòng)方向的分析有助于管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策與選擇。戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)制定

17、恰當(dāng)?shù)目傮w戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即從多種戰(zhàn)略決策方案中選擇最優(yōu)的方案。 戰(zhàn)略決策的失誤往往是最大的失誤。就公司而言，可供選擇的戰(zhàn)略主要有如下幾種：,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,29,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,30,1.基本戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略),基本戰(zhàn)略： A、成本領(lǐng)先：目的在于降低成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務(wù)等方面的費(fèi)用。 B、差異化戰(zhàn)略(特色優(yōu)勢(shì))：企業(yè)力求為顧客提供獨(dú)一無

18、二的產(chǎn)品或服務(wù)。 C、集中戰(zhàn)略(目標(biāo)聚集)：采用成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的企業(yè)，把目標(biāo)集中在某一特定的產(chǎn)品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，可能強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。,31,2.一體化戰(zhàn)略,A、后向一體化，即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。 B、前向一體化，即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。

19、 C、水平一體化，即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)，或者在國(guó)內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。,32,它是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)的特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種有效資源，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。多元化增長(zhǎng)的主要形式有： A、同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。 B、水平多元化，即企業(yè)利用原有市場(chǎng)，采取不同

20、技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 C、集團(tuán)多元化，即大企業(yè)通過收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。,3.多元化戰(zhàn)略,33,4.加強(qiáng)型戰(zhàn)略,如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，則可采取此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種方法： A、市場(chǎng)滲透，即企業(yè)通過改進(jìn)廣告、宣傳和推銷工作，改進(jìn)分銷渠道、變動(dòng)價(jià)格等措施，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有

21、產(chǎn)品的銷量。如可口可樂的零售機(jī)。 B、市場(chǎng)開發(fā)，即企業(yè)通過在新地區(qū)或國(guó)外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或利用新分銷渠道，加強(qiáng)廣告促銷等措施，在新市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 C、產(chǎn)品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號(hào)等，向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。,34,5.核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略,A、戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等方面進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。 B、虛擬運(yùn)作

22、：企業(yè)通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，而將非專長(zhǎng)方面外包出去。 C、出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者進(jìn)一步生產(chǎn)加工。,35,6.防御戰(zhàn)略,A、收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。 B、剝離戰(zhàn)略：企

23、業(yè)出售部分、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相宜的業(yè)務(wù)。 C、清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。,36,（三）、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法 1、確定型決策方法（1）線性規(guī)劃 線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。 運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)大小的變量；其次，列出目標(biāo)函

24、數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,37,例1 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤(rùn)最大？,38,解：設(shè)桌子數(shù)量為T，椅子數(shù)量為C，則 目標(biāo)函數(shù)方程： ?=8T+6C約束條件 ： 2T

25、+4C?48 4T+2C ?60 T ? 0 C ? 0,目標(biāo)函數(shù),約束1,約束2,39,練習(xí)：某廠計(jì)劃生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。要用A、B、C三種不同的原料。已知每件產(chǎn)品對(duì)每種原料的消耗、每種原料的最大供應(yīng)能力以及每件產(chǎn)品可獲得的利潤(rùn)如表。問應(yīng)如何安排生產(chǎn)計(jì)劃，才能使獲得的總利潤(rùn)最大？,40,（2）量本利分析法（盈虧分析）

26、 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn) 量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產(chǎn)量的方法。有圖解法和代數(shù)法兩種。,41,A、圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。,42,量本利分析法,例 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為 60000元

27、，單位變動(dòng)成本為每件 1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件 3元。假設(shè)某方案預(yù)計(jì)的產(chǎn)量為 100 000件，問該方案是否可??？,43,44,B、代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價(jià)格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，V代表單位變動(dòng)成本，π代表總利潤(rùn)，c代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)（C=P-V）。保本產(chǎn)量？保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量？,45,a．求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時(shí)，PQ=F+VQ 所以保本

28、產(chǎn)量Q=F／（P-V）=F／cb.求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量。 設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為π，則PQ=F+VQ+π 所以保目標(biāo)利潤(rùn)π的產(chǎn)量Q=（F+π）／（P-v）=（F+π）／c,46,C．求利潤(rùn)。 π=PQ-F-VQd．求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量 安全邊際率=安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量,47,2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種

29、方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,48,(1)結(jié)構(gòu)要素。決策樹如圖3—2所示，其要素有：決策點(diǎn)：表示決策結(jié)果。方案枝：由決策點(diǎn)引出的主干枝。每條主干枝代表一個(gè)決策方案，并與方案結(jié)點(diǎn)相連。方案結(jié)點(diǎn)：表示一個(gè)方案能獲得的期望值。概率枝：由方案結(jié)點(diǎn)引出的若干分枝。每一個(gè)分枝代表一個(gè)自然狀態(tài)。,49,50,決策樹法決策的步驟是：第一，由左向右繪制決策樹，并標(biāo)出數(shù)據(jù)。第二，由右向左逐

30、級(jí)計(jì)算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進(jìn)而計(jì)算出方案的期望值，并標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上。第三，逐個(gè)比較方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“║”符號(hào)）期望收益值較小的方案枝,51,(2)單級(jí)決策。單級(jí)決策是指決策問題在整個(gè)決策期中只進(jìn)行一次決策，就能選擇滿意方案的決策過程,52,(3)多級(jí)決策。又稱序列決策，是指面臨的決策問題比較復(fù)雜，非一次決策所能解決，而需進(jìn)行一系列的決策過程才能達(dá)到滿意方案的決策 。,例 某企業(yè)為了

31、擴(kuò)大茶產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損 20萬元。服務(wù)期為 10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)考慮是否再擴(kuò)建，如擴(kuò)建，需追加投資200

32、萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。 問哪種方案最好？,53,54,方案1的期望收益為：?0.7×100+0.3 × （-20）? ×10-300=340（萬元）方案2的期望收益為：（0.7 ×40+0.3 ×30） ×10-140=230（萬元）方案3的期望收益為：由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益95 ×7-200=465大于⑤的期望收益40 ×7

33、=280，所以銷路好時(shí)要擴(kuò)建。（0.7 ×40 ×3+0.7 ×465+0.3 ×30 ×10）-140=359.5（萬元）,55,56,3、不確定型決策方法 大中取大法（樂觀原則） 這是決策者對(duì)客觀情況抱樂觀態(tài)度。它是先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，并選取最大收益值中的最大值所對(duì)應(yīng)的方案作為決策方案。 小中取大法（悲觀原則） 這是決策者對(duì)客觀情況抱悲觀態(tài)

34、度。先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，并選取最小收益值中的最大值所對(duì)應(yīng)的方案作為決策方案。 大中取小法（后悔值法）這是因決策方案的失誤會(huì)造成機(jī)會(huì)損失而后悔。我們的目的就是要使這種后悔減少到最低程度，故以各個(gè)方案機(jī)會(huì)損失大小來判定方案的優(yōu)劣。決策過程是在計(jì)算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值以后，從中選擇每個(gè)方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小者為最優(yōu)方案。后悔值=理想收益值-現(xiàn)實(shí)結(jié)果值,例 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。

35、據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b新建生產(chǎn)線；C．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表。問企業(yè)選擇哪個(gè)方案？,,57,58,59,練習(xí)：量本利分析法假定某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品每年總固定成本為800元。這種產(chǎn)品如果質(zhì)量要求高，每件的變動(dòng)成本為2.5元。如果質(zhì)量要求低，每件的變動(dòng)成本為2元。兩種產(chǎn)品質(zhì)量的價(jià)格和銷售量數(shù)據(jù)預(yù)期如表1所示。 問：該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格

36、應(yīng)定在什么水平上？,60,解：高質(zhì)量時(shí)V=2.5元價(jià)格為5元時(shí)：?=PQ-（F+VQ）=5 X 1000-（800+2.5 X 1000）=1700價(jià)格為4元時(shí)：?=4 X 1200-（800+2.5 X 1200）=1000低質(zhì)量時(shí)V=2元價(jià)格為5元時(shí)：?=5 X 800-（800+2 X 800）=1600價(jià)格為4元時(shí)：?=4 X 1000-（800+2 X 1000）=1200所以應(yīng)選擇高質(zhì)量高價(jià)格,61,62

37、,第二節(jié) 計(jì)劃的編制與執(zhí)行,學(xué)完本節(jié)后要能夠：[了解]計(jì)劃的概念、分類、計(jì)劃的編制過程。[掌握]計(jì)劃與決策的關(guān)系，計(jì)劃的作用,63,制定了250年戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè),Panasonic松下公司是享譽(yù)世界經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助于1918年建立的，20世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個(gè)卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國(guó)市場(chǎng)上。在20年的時(shí)間里，松下公司將它的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)

38、削減到6個(gè)，使所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并，松下公司由此成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理當(dāng)局將公司看作長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，公司實(shí)際已經(jīng)制定了250年的戰(zhàn)略規(guī)劃，試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。,64,通用電氣的6個(gè)西格瑪計(jì)劃,6個(gè)西格瑪計(jì)劃是一個(gè)以數(shù)理為基礎(chǔ)的程序，使流程改進(jìn)成為必要，以使公司能生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品以及無故障時(shí)間達(dá)到99·9997％。1995年通用電氣發(fā)起此計(jì)劃，計(jì)劃5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)6個(gè)西格

39、瑪。包括五項(xiàng)活動(dòng)：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)及控制。主要的焦點(diǎn)是在提高質(zhì)量、速度以及運(yùn)營(yíng)效率。1999年通用電氣的所有產(chǎn)品和服務(wù)都是按6個(gè)西格瑪要求而設(shè)計(jì)的這項(xiàng)計(jì)劃每年為通用電氣節(jié)省數(shù)十億美元。韋爾奇稱贊該計(jì)劃顯著提高了績(jī)效并使股東價(jià)值增加了幾十億美元。,案例,65,一、計(jì)劃的概念,為了把決策付諸實(shí)施而預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。幫助你管理未來事務(wù)，開闊思維。,即將畢業(yè)的學(xué)生,職業(yè)計(jì)劃,66,計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提供

40、一種合理實(shí)現(xiàn)方法。 正如哈羅德·孔茨所言，“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來，以克服這一天塹?！?67,計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：,What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。,Why——為什么做？原因。,Who——誰去做？人員。,Where——何地做？地點(diǎn)。,When——何時(shí)做？時(shí)間。,How——怎樣做？方式、手段。,68,計(jì)劃的類型,分類標(biāo)準(zhǔn) 類型

41、 廣度 戰(zhàn)略性計(jì)劃 作業(yè)性計(jì)劃 時(shí)間框架 短期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃

42、 具體性計(jì)劃 明確性 指導(dǎo)性計(jì)劃,,,,,,,69,計(jì)劃的層次體系,,,抽象,具體,To make doing business easy! 讓天下沒有難做的生意,在2018年公司創(chuàng)立100周年時(shí)，成為電子產(chǎn)業(yè)No.1的環(huán)境革新企業(yè)（時(shí)間性）,總計(jì)劃：海外戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略,書面或潛在的用以指導(dǎo)決策的

43、模式，相對(duì)自由,體現(xiàn)了時(shí)間順序的行動(dòng)指南，不自由,沒有時(shí)間順序，零散，不自由,70,政策、程序和規(guī)則,教師應(yīng)按課程時(shí)間表上課。如有特殊情況，應(yīng)報(bào)教務(wù)處和系領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，填寫調(diào)課申請(qǐng)表和補(bǔ)課表，補(bǔ)課后把表上交教務(wù)處教學(xué)科。工人必須簽寫工作時(shí)間卡。監(jiān)督人員一定要檢查這份時(shí)間卡，如果填錯(cuò)了，工人則必須改正，然后，必須由該工人和老板簽字。原始記錄不得擦掉，以備日后查考之用,71,方案——綜合性的計(jì)劃,航空公司投資新噴氣式飛機(jī)的計(jì)劃，花幾百萬美元購(gòu)

44、買飛機(jī)和必要的備用零件其他支持計(jì)劃：為進(jìn)行維修和飛行基地提供零部件的規(guī)劃培訓(xùn)維修人員、駕駛員和機(jī)上工程人員增聘人員修改飛行時(shí)間，培訓(xùn)地勤人員新的服務(wù)計(jì)劃融資計(jì)劃和投保計(jì)劃,72,二、計(jì)劃的作用,1、為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)2、為組織活動(dòng)的資源籌集提供依據(jù)3、為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù),73,三、 計(jì)劃的編制,計(jì)劃的框架,計(jì)劃編制過程,件,74,四、計(jì)劃實(shí)施方法,（一）滾動(dòng)計(jì)劃法（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)又稱計(jì)劃評(píng)審技術(shù)

45、（program evaluation and review technique)簡(jiǎn)稱PERT,75,某企業(yè)在2000年底制定了2001—2005年的五年計(jì)劃，如采用滾動(dòng)計(jì)劃法，到 2001年底，根據(jù)當(dāng)年計(jì)劃完成的實(shí)際情況和客觀條件的變化，對(duì)原訂的五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上再編制2002－2006年的五年計(jì)劃。其后依此類推,（一）滾動(dòng)計(jì)劃法－舉例,76,（一）滾動(dòng)計(jì)劃法,77,（一）滾動(dòng)計(jì)劃法,基本思想： 滾動(dòng)計(jì)劃法是按

46、照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，然后按照計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計(jì)劃，并逐期向后移動(dòng)，把短期計(jì)劃和中期計(jì)劃結(jié)合起來的一種計(jì)劃方法。 作用：（1）使計(jì)劃更加切合實(shí)際。（2）使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。（3）增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)滾動(dòng)計(jì)劃法的缺點(diǎn)是編制工作量較大。,78,需要指出的是，滾動(dòng)間隔期的選擇，要適應(yīng)企業(yè)的具體情況，如果滾動(dòng)間隔期偏短

47、，則計(jì)劃調(diào)整較頻繁，好處是有利于計(jì)劃符合實(shí)際，缺點(diǎn)是降低了計(jì)劃的嚴(yán)肅性。一般情況是，生產(chǎn)比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長(zhǎng)的滾動(dòng)間隔期，生產(chǎn)不太穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)企業(yè)則可考慮采用較短的間隔期。 　　采用滾動(dòng)計(jì)劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起。,79,（二）PERT分析法,基本含義：類似流程圖的箭線圖，它描繪出項(xiàng)目包

48、含的各種活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)成本管理者考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辯認(rèn)潛在的可能出問題環(huán)節(jié)，比較不同方案，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程三個(gè)主要概念：工序（活動(dòng)）：一項(xiàng)工作的過程，花費(fèi)時(shí)間和資源。通常用“→”表示。事項(xiàng)：兩個(gè)工序連結(jié)點(diǎn)。通常用“○”表示。關(guān)鍵路線：花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)，沿此線路的任何事件完成時(shí)間的延遲，都會(huì)延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間。,建筑辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),80,總工期：50周,81,82,目標(biāo)分解,山

49、田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)

50、志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！?83,目標(biāo)是需要分解的，個(gè)人或者組織都需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)作為導(dǎo)航，但更需要可衡量的具體

51、的績(jī)效目標(biāo)。如果員工覺得工作目標(biāo)無法發(fā)揮，有勁無處使，工作的有效性就會(huì)大打折扣；如果給每位員工都設(shè)置合理的目標(biāo)，則階段性成功的體驗(yàn)會(huì)帶來良好的正激勵(lì)。目標(biāo)管理是唯一結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，也是經(jīng)過50多年企業(yè)管理實(shí)踐檢驗(yàn)的最有成效的績(jī)效管理方法。,84,第三節(jié) 目標(biāo)管理 　“目標(biāo)管理”由美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。提出來后，美國(guó)通用電氣公司最先采用，

52、并取得了明顯效果，其后，在美國(guó)、西歐、日本等許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計(jì)劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。 1、概念傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定：由組織最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次之上。是一個(gè)單向的過程，用目標(biāo)來控制目標(biāo)管理（MBO）：由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。它是用目標(biāo)來激勵(lì)下級(jí)目標(biāo)分解體系，評(píng)價(jià)體系，薪酬體系,85,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程

53、,86,,就目標(biāo)的性質(zhì)來考慮，目標(biāo)體系可劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)，職能目標(biāo)和具體技術(shù)目標(biāo)三個(gè)層次。,ＭＢＯ目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu),87,,Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測(cè)量,Time bound:時(shí)間期限,Achievable:可實(shí)現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,88,不可考核的和可考核目標(biāo)舉例,89,,案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解,Key Performance Indication,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),90,

54、第三節(jié) 目標(biāo)管理,2、特點(diǎn)①目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。這個(gè)過程既是自上而下的，又是自下而上的，是一個(gè)參與管理過程。②強(qiáng)調(diào)自我控制。目標(biāo)管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“壓制性”管理。（上級(jí)控制）。③促使權(quán)力下放。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)層層分解目標(biāo)，各級(jí)管理人員參與管理，這樣權(quán)力下放，協(xié)調(diào)了集權(quán)與分權(quán)。④注重成果第一。每個(gè)人對(duì)于他所在單位成果的貢獻(xiàn)很明確。如果所有的人實(shí)現(xiàn)了他們各自目標(biāo)，那他們所在單位目標(biāo)也將達(dá)到，整個(gè)組織目標(biāo)也會(huì)

55、實(shí)現(xiàn)。,91,第三節(jié) 目標(biāo)管理,3、目標(biāo)管理體系的建立與實(shí)施MBO典型步驟：①制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。②在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配重要目標(biāo)。③各單位管理者和他們上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)。④部門所有成員參與設(shè)定自己具體目標(biāo)。⑤管理者與下級(jí)商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。⑥實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。,92,⑦定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋。⑧基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。,第三節(jié) 目標(biāo)管理,93,第三節(jié) 目標(biāo)管理,4、目

56、標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) ①優(yōu)點(diǎn)：Ａ、目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 Ｂ、凝聚向心力，激發(fā)向上力，目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣?！。?、目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組

57、織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。,94,第三節(jié) 目標(biāo)管理,4、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)②缺點(diǎn)A、目標(biāo)難以確定，組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化。B、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。 C、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)（自我控制）不一定都存在，實(shí)際生活中存在“

58、機(jī)會(huì)主義本性”，尤其在監(jiān)督不力的情況下。,95,80年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果,美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素

59、。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。依靠謀殺質(zhì)量來優(yōu)化帳面，無異于殺雞取卵.如何將目標(biāo)管理與質(zhì)量控制管理結(jié)合起來？,96,小結(jié),決策與決策方法計(jì)劃的編制和執(zhí)行目標(biāo)管理,對(duì)下面的每一個(gè)問題回答是或否1、我的個(gè)人目標(biāo)能用文字的形式說明2、多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3、我很少倉(cāng)促地作決策，總是仔細(xì)地研究了問題以后再行動(dòng)4、我一直用臺(tái)歷或記事本作為輔助

60、5、我利用“速辦”和“緩辦”卷宗對(duì)要辦的事情分類6、我習(xí)慣于對(duì)所有的計(jì)劃設(shè)定開始日期和結(jié)束日期7、我經(jīng)常征求別人的意見和建議8、我相信所有的問題都應(yīng)當(dāng)立刻得到解決,2、8否,自我評(píng)估：你是一個(gè)稱職的計(jì)劃人員嗎,97,98,案例：編計(jì)劃是誰的事,某電力公司Ｍ總經(jīng)理長(zhǎng)期以來相信，有效地編制公司計(jì)劃，對(duì)成功來說是絕對(duì)必要的。她花了十幾年的時(shí)間，一直想方設(shè)法讓公司的計(jì)劃方案編制起來，但是沒有取得很好成效。在這段時(shí)間里，她先后連續(xù)指派了３

61、位副總經(jīng)理掌管編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，但是她注意到，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)自行其是。公司似乎漂泊不定，部門領(lǐng)導(dǎo)的各自決策相互之間總是不一致。,99,案例：編計(jì)劃是誰的事,主管調(diào)整事務(wù)的高級(jí)管理人員老是催促政府準(zhǔn)許把電費(fèi)提高，但無很大進(jìn)展，因?yàn)檎X得，費(fèi)用雖然上漲，但是提高電費(fèi)不合理。負(fù)責(zé)公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力的原材料漲價(jià)問題，但各社區(qū)住戶覺得，電力公司賺的錢夠多了，因此，公司應(yīng)該解決其自身的問題，而

62、不應(yīng)提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要他擴(kuò)大電力供應(yīng)，把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，而費(fèi)用則是第二位的。,100,Ｍ女士請(qǐng)了一位咨詢顧問來公司檢查情況，顧問發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計(jì)劃做好，副總經(jīng)理編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門的頭頭把這些工作都看作是對(duì)他們?nèi)粘I(yè)務(wù)沒有多大意義的文