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文檔簡介
1、1,計劃與決策,,第一節(jié) 決策與決策方法第二節(jié) 計劃的編制和執(zhí)行第三節(jié) 目標管理,2,第一節(jié) 決策與決策方法,學習本節(jié)后應(yīng)能夠 :[了解]決策的定義、原則與依據(jù),按不同標準對決策進行的分類。[掌握 ]戰(zhàn)略決策 與戰(zhàn)術(shù)決策內(nèi)容,決策過程和各種決策方法的內(nèi)容,決策的理性限制及其應(yīng)對。,3,一、 決策的類型與特點,(一)什么是決策決策是管理的核心。定義:組織或個人為了實現(xiàn)某種目標對未來一定時期有關(guān)活動方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)
2、整過程。,4,(二)決策的類型,1、依決策主體劃分為群體決策與個人決策 個體決策是指個人在參與組織活動的各種決策,群體決策是指組織整體或組織的某個部分參與組織活動的決策。群體決策的優(yōu)點:(1)提高決策的科學性(2)有助于獲得認可和允諾(3)可以得到更有創(chuàng)造性的問題解決方案缺點:花費時間多;可能導致不能真正解決問題的折中方法;責任不清通常非常規(guī)決策采用群體決策,5,決策的類型(續(xù)),2、按時間劃分為長期決策與短期決
3、策 長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策。 短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。3、按決策活動所處管理層次劃分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策對組織最重要,通常包括組織目標、方針的確定,組織機構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,技術(shù)改造等。,6,戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策,是在組織內(nèi)貫徹的決策,屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。 業(yè)務(wù)決策
4、又稱執(zhí)行性決策,是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策,牽涉范圍較窄,只對組織產(chǎn)生局部影響。,決策的類型(續(xù)),7,4、按決策問題的重復程度劃分為非程序化決策與程序化決策,非程序化決策就是非常規(guī)決策。決策比較困難,所有的戰(zhàn)略決策都是非程序化決策。程序化決策是經(jīng)常出現(xiàn)的,常規(guī)的。,決策的類型(續(xù)),8,5.按決策問題的可控程度和所面臨的條件可分為確定型決策、風險型決策以及非確定型決策。確定型決策是在穩(wěn)定(可控)的條件下進行的
5、決策,決策者確知自然狀態(tài)的發(fā)生,每一個方案只有一個確定的結(jié)果,方案的選擇結(jié)果取決于對各方案結(jié)果的直接比較。風險型決策即決策方案處于風險狀態(tài)下,而且各方案潛在的收益和風險與估測的概率相關(guān)。非確定型決策是在不確定條件下進行的決策,決策者不清楚所有的備選方案有哪些,以及與其相關(guān)的風險和可能的后果。,決策的類型(續(xù)),9,(三)決策的特點,目標性選擇性可行性滿意性過程性動態(tài)性,10,二、 決策過程與影響因素——決策過程,識別和診
6、斷問題,尋找備選的方案,評價備選方案,選擇一種解決方案,執(zhí)行決策,評估和控制,,,,,,,,,,如果有必要重復這一過程,我們真正的問題是什么?,讓我們來構(gòu)思一些絕妙的創(chuàng)意。,這些方案中有些很好,有些很古怪,這個選擇方案是最滿意的。,這個方案真正出彩的地方在哪里?,現(xiàn)在我們開始行動吧!,明確目標,,11,1、環(huán)境2、過去的決策3、決策者對風險的態(tài)度4、組織文化5、時間,二、 決策過程與影響因素—影響決策的因素,12,三、
7、 決策的方法,(一)集體決策方法(二)有關(guān)活動方向的決策方法(三)有關(guān)活動方案的決策方法,13,(一)集體決策方法1、頭腦風暴法,將對解決某一問題有興趣的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,廣開思路,暢所欲言。 四項原則:對別人的建議不作任何評價,將相互討論限制在最低限度內(nèi);建議越多越好,在這個階段,參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就應(yīng)該說出來;鼓勵每個人獨立思考,廣開思路,想法越新穎、奇異越好;可以補充和
8、完善已有的建議以使它更具說服力,14,2、名義小組技術(shù)把參與決策的成員集中在一起,但每個人的想法表述完并記錄下來為止不允許自由討論。在集體決策中,如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重,則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下,小組的成員互不通氣,也不在一起討論、協(xié)商,從而小組只是名義上的。,15,3、德爾菲技術(shù)德爾菲是古希臘神話中的一座名城,是阿波羅神殿的所在地。傳說太陽神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇(Dalkey
9、)等人應(yīng)用這一創(chuàng)意,即集眾人的智慧,專門設(shè)計了一種專家集體決策的方法,因而也稱專家調(diào)查法。,16,(二)有關(guān)活動方向的決策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”競爭分析法 3、經(jīng)營單位組合分析法該法由美國波士頓咨詢公司建立,其基本思想是,大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位,每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場區(qū)域,企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。 該法主張,在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時,應(yīng)綜合考慮:企業(yè)或該經(jīng)營單位
10、在市場上的相對競爭地位;業(yè)務(wù)增長情況。,17,企業(yè)經(jīng)營單位組合圖,turn,發(fā)展,維持,收獲,放棄,18,相對競爭地位表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額,用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。,相對競爭地位,BACK,19,市場增長率表示該項業(yè)務(wù)市場成長的速度。,市場增長率,BACK,20,這往往是一個公司的新業(yè)務(wù),為發(fā)展問題業(yè)務(wù),公司必須建立工廠,增加設(shè)備和人員,以便跟上迅速發(fā)展的市場,并超過競爭對手,這些意味著大量的資金投入?!皢?/p>
11、題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度,因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資,發(fā)展該業(yè)務(wù)?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。,問題,BACK,21,是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù),這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的,可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者,它可能成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源,因為市場還在高速成
12、長,企業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場同步增長,并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù),就失去了希望,但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛,導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力,將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。,明星,BACK,22,低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù),這是成熟市場中的領(lǐng)導者,它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟,企業(yè)不必進行大量投資來擴展市場規(guī)模,同時作為市場中的領(lǐng)導者,該項業(yè)務(wù)享有
13、規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢,因而給企業(yè)帶來大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。,金牛,BACK,23,“瘦狗”經(jīng)營單位的特征是市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。由于市場份額和銷售量都較低,甚至出現(xiàn)負增長,“瘦狗”經(jīng)營單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤,而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金。,瘦狗,BACK,24,波士頓矩陣法的方法應(yīng)用,在明確了各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后,就需要進一
14、步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展:繼續(xù)大量投資,目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)維持:投資維持現(xiàn)狀,目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲:實質(zhì)上是一種榨取,目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄:目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù),將資源轉(zhuǎn)移到更有利的
15、領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。,BACK,25,經(jīng)營單位組合分析法的步驟(方法),(1)把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位;(2)評價各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。 (3)評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。,26,(4)標明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是
16、以業(yè)務(wù)在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈,圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。 (5)根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置,確定應(yīng)選擇的活動方向。,27,經(jīng)營單位組合法可以幫助企業(yè)分析其投資業(yè)務(wù)組合是否合理,如果一個企業(yè)沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),說明它當前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源,如果沒有明星業(yè)務(wù),則說明它缺乏希望,一個企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的,否則必須加以調(diào)整。,28,確定活動方向的分析有助于管理者進行戰(zhàn)略決策與選擇。戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定
17、恰當?shù)目傮w戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,即從多種戰(zhàn)略決策方案中選擇最優(yōu)的方案。 戰(zhàn)略決策的失誤往往是最大的失誤。就公司而言,可供選擇的戰(zhàn)略主要有如下幾種:,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,29,第一節(jié) 決策與決策方法——戰(zhàn)略選擇,30,1.基本戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略),基本戰(zhàn)略: A、成本領(lǐng)先:目的在于降低成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務(wù)等方面的費用。 B、差異化戰(zhàn)略(特色優(yōu)勢):企業(yè)力求為顧客提供獨一無
18、二的產(chǎn)品或服務(wù)。 C、集中戰(zhàn)略(目標聚集):采用成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的企業(yè),把目標集中在某一特定的產(chǎn)品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上,可能強調(diào)市場的某一特殊部分,而不是搞全行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。,31,2.一體化戰(zhàn)略,A、后向一體化,即企業(yè)通過收購或兼并若干供應(yīng)商,擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng),實行供產(chǎn)一體化。 B、前向一體化,即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè),或者擁有和控制其分銷系統(tǒng),實行產(chǎn)銷一體化。
19、 C、水平一體化,即企業(yè)通過收購或兼并競爭者的同種類型的企業(yè),或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等。,32,它是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類,擴大企業(yè)的生產(chǎn)和市場范圍,充分發(fā)揮企業(yè)的特長,充分利用企業(yè)的各種有效資源,從而提高經(jīng)營效益。多元化增長的主要形式有: A、同心多元化,即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類,從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 B、水平多元化,即企業(yè)利用原有市場,采取不同
20、技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類。 C、集團多元化,即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè),或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中,新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。,3.多元化戰(zhàn)略,33,4.加強型戰(zhàn)略,如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會,則可采取此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種方法: A、市場滲透,即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作,改進分銷渠道、變動價格等措施,在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有
21、產(chǎn)品的銷量。如可口可樂的零售機。 B、市場開發(fā),即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道,加強廣告促銷等措施,在新市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 C、產(chǎn)品開發(fā),即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等,向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品。,34,5.核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略,A、戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等方面進行合作,以相互利用對方資源。 B、虛擬運作
22、:企業(yè)通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系,從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面,而將非專長方面外包出去。 C、出售核心產(chǎn)品:企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面,產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù),并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。,35,6.防御戰(zhàn)略,A、收縮戰(zhàn)略:通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組,以加強企業(yè)基本的和獨特的競爭能力。 B、剝離戰(zhàn)略:企
23、業(yè)出售部分、分公司或任一部分,以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相宜的業(yè)務(wù)。 C、清算戰(zhàn)略:企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。,36,(三)、有關(guān)活動方案的決策方法 1、確定型決策方法(1)線性規(guī)劃 線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是:首先,確定影響目標大小的變量;其次,列出目標函
24、數(shù)方程;再次,找出實現(xiàn)目標的約束條件;最后;找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,37,例1 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品:桌子和椅子,它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序,有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良好,企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去,試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?,38,解:設(shè)桌子數(shù)量為T,椅子數(shù)量為C,則 目標函數(shù)方程: ?=8T+6C約束條件 : 2T
25、+4C?48 4T+2C ?60 T ? 0 C ? 0,目標函數(shù),約束1,約束2,39,練習:某廠計劃生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。要用A、B、C三種不同的原料。已知每件產(chǎn)品對每種原料的消耗、每種原料的最大供應(yīng)能力以及每件產(chǎn)品可獲得的利潤如表。問應(yīng)如何安排生產(chǎn)計劃,才能使獲得的總利潤最大?,40,(2)量本利分析法(盈虧分析)
26、 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法,是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時,關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量(稱為保本產(chǎn) 量或盈虧平衡產(chǎn)量,此時企業(yè)的總收入等于總成本),而找出保本產(chǎn)量的方法。有圖解法和代數(shù)法兩種。,41,A、圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。,42,量本利分析法,例 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為 60000元
27、,單位變動成本為每件 1.8元,產(chǎn)品價格為每件 3元。假設(shè)某方案預計的產(chǎn)量為 100 000件,問該方案是否可???,43,44,B、代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格,Q代表產(chǎn)量或銷售量,F(xiàn)代表總固定成本,V代表單位變動成本,π代表總利潤,c代表單位產(chǎn)品貢獻(C=P-V)。保本產(chǎn)量?保目標利潤的產(chǎn)量?,45,a.求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時,PQ=F+VQ 所以保本
28、產(chǎn)量Q=F/(P-V)=F/cb.求保目標利潤的產(chǎn)量。 設(shè)目標利潤為π,則PQ=F+VQ+π 所以保目標利潤π的產(chǎn)量Q=(F+π)/(P-v)=(F+π)/c,46,C.求利潤。 π=PQ-F-VQd.求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量 安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量,47,2、風險型決策方法 常用的風險型決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種
29、方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益,據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,48,(1)結(jié)構(gòu)要素。決策樹如圖3—2所示,其要素有:決策點:表示決策結(jié)果。方案枝:由決策點引出的主干枝。每條主干枝代表一個決策方案,并與方案結(jié)點相連。方案結(jié)點:表示一個方案能獲得的期望值。概率枝:由方案結(jié)點引出的若干分枝。每一個分枝代表一個自然狀態(tài)。,49,50,決策樹法決策的步驟是:第一,由左向右繪制決策樹,并標出數(shù)據(jù)。第二,由右向左逐
30、級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值,進而計算出方案的期望值,并標在結(jié)點上。第三,逐個比較方案期望值的大小,然后修枝,并剪去(在舍去的方案枝上劃上“║”符號)期望收益值較小的方案枝,51,(2)單級決策。單級決策是指決策問題在整個決策期中只進行一次決策,就能選擇滿意方案的決策過程,52,(3)多級決策。又稱序列決策,是指面臨的決策問題比較復雜,非一次決策所能解決,而需進行一系列的決策過程才能達到滿意方案的決策 。,例 某企業(yè)為了
31、擴大茶產(chǎn)品的生產(chǎn),擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預測,產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇: 方案1,新建大廠,需投資300萬元。據(jù)初步估計,銷路好時,每年可獲利100萬元;銷路差時,每年虧損 20萬元。服務(wù)期為 10年。 方案2,新建小廠,需投資140萬元。銷路好時,每年可獲利40萬元;銷路差時,每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3,先建小廠,3年后銷路好時考慮是否再擴建,如擴建,需追加投資200
32、萬元,服務(wù)期為7年,估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好?,53,54,方案1的期望收益為:?0.7×100+0.3 × (-20)? ×10-300=340(萬元)方案2的期望收益為:(0.7 ×40+0.3 ×30) ×10-140=230(萬元)方案3的期望收益為:由于結(jié)點④的期望收益95 ×7-200=465大于⑤的期望收益40 ×7
33、=280,所以銷路好時要擴建。(0.7 ×40 ×3+0.7 ×465+0.3 ×30 ×10)-140=359.5(萬元),55,56,3、不確定型決策方法 大中取大法(樂觀原則) 這是決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度。它是先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值,并選取最大收益值中的最大值所對應(yīng)的方案作為決策方案。 小中取大法(悲觀原則) 這是決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)
34、度。先找出各種方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值,并選取最小收益值中的最大值所對應(yīng)的方案作為決策方案。 大中取小法(后悔值法)這是因決策方案的失誤會造成機會損失而后悔。我們的目的就是要使這種后悔減少到最低程度,故以各個方案機會損失大小來判定方案的優(yōu)劣。決策過程是在計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值以后,從中選擇每個方案的最大后悔值,然后從最大后悔值中選取最小者為最優(yōu)方案。后悔值=理想收益值-現(xiàn)實結(jié)果值,例 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。
35、據(jù)市場預測,產(chǎn)品銷路有三種情況:銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案:a.改進生產(chǎn)線;b新建生產(chǎn)線;C.與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計,各方案在不同情況下的收益見表。問企業(yè)選擇哪個方案?,,57,58,59,練習:量本利分析法假定某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品每年總固定成本為800元。這種產(chǎn)品如果質(zhì)量要求高,每件的變動成本為2.5元。如果質(zhì)量要求低,每件的變動成本為2元。兩種產(chǎn)品質(zhì)量的價格和銷售量數(shù)據(jù)預期如表1所示。 問:該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和價格
36、應(yīng)定在什么水平上?,60,解:高質(zhì)量時V=2.5元價格為5元時:?=PQ-(F+VQ)=5 X 1000-(800+2.5 X 1000)=1700價格為4元時:?=4 X 1200-(800+2.5 X 1200)=1000低質(zhì)量時V=2元價格為5元時:?=5 X 800-(800+2 X 800)=1600價格為4元時:?=4 X 1000-(800+2 X 1000)=1200所以應(yīng)選擇高質(zhì)量高價格,61,62
37、,第二節(jié) 計劃的編制與執(zhí)行,學完本節(jié)后要能夠:[了解]計劃的概念、分類、計劃的編制過程。[掌握]計劃與決策的關(guān)系,計劃的作用,63,制定了250年戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè),Panasonic松下公司是享譽世界經(jīng)營之神的松下幸之助于1918年建立的,20世紀50年代初期,松下公司確立了控制美國電視機市場的戰(zhàn)略目標,它與其他日本電視機制造商組成了一個卡特爾,將進攻的焦點集中在美國市場上。在20年的時間里,松下公司將它的美國競爭對手從25個
38、削減到6個,使所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并,松下公司由此成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理當局將公司看作長盛不衰的企業(yè),公司實際已經(jīng)制定了250年的戰(zhàn)略規(guī)劃,試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。,64,通用電氣的6個西格瑪計劃,6個西格瑪計劃是一個以數(shù)理為基礎(chǔ)的程序,使流程改進成為必要,以使公司能生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品以及無故障時間達到99·9997%。1995年通用電氣發(fā)起此計劃,計劃5年內(nèi)實現(xiàn)6個西格
39、瑪。包括五項活動:界定、測量、分析、改進及控制。主要的焦點是在提高質(zhì)量、速度以及運營效率。1999年通用電氣的所有產(chǎn)品和服務(wù)都是按6個西格瑪要求而設(shè)計的這項計劃每年為通用電氣節(jié)省數(shù)十億美元。韋爾奇稱贊該計劃顯著提高了績效并使股東價值增加了幾十億美元。,案例,65,一、計劃的概念,為了把決策付諸實施而預先進行的行動安排。幫助你管理未來事務(wù),開闊思維。,即將畢業(yè)的學生,職業(yè)計劃,66,計劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標并對選好目標提供
40、一種合理實現(xiàn)方法。 正如哈羅德·孔茨所言,“計劃工作是一座橋梁,它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來,以克服這一天塹?!?67,計劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容:,What——做什么?目標與內(nèi)容。,Why——為什么做?原因。,Who——誰去做?人員。,Where——何地做?地點。,When——何時做?時間。,How——怎樣做?方式、手段。,68,計劃的類型,分類標準 類型
41、 廣度 戰(zhàn)略性計劃 作業(yè)性計劃 時間框架 短期計劃 長期計劃
42、 具體性計劃 明確性 指導性計劃,,,,,,,69,計劃的層次體系,,,抽象,具體,To make doing business easy! 讓天下沒有難做的生意,在2018年公司創(chuàng)立100周年時,成為電子產(chǎn)業(yè)No.1的環(huán)境革新企業(yè)(時間性),總計劃:海外戰(zhàn)略,全球化戰(zhàn)略,書面或潛在的用以指導決策的
43、模式,相對自由,體現(xiàn)了時間順序的行動指南,不自由,沒有時間順序,零散,不自由,70,政策、程序和規(guī)則,教師應(yīng)按課程時間表上課。如有特殊情況,應(yīng)報教務(wù)處和系領(lǐng)導批準,填寫調(diào)課申請表和補課表,補課后把表上交教務(wù)處教學科。工人必須簽寫工作時間卡。監(jiān)督人員一定要檢查這份時間卡,如果填錯了,工人則必須改正,然后,必須由該工人和老板簽字。原始記錄不得擦掉,以備日后查考之用,71,方案——綜合性的計劃,航空公司投資新噴氣式飛機的計劃,花幾百萬美元購
44、買飛機和必要的備用零件其他支持計劃:為進行維修和飛行基地提供零部件的規(guī)劃培訓維修人員、駕駛員和機上工程人員增聘人員修改飛行時間,培訓地勤人員新的服務(wù)計劃融資計劃和投保計劃,72,二、計劃的作用,1、為組織活動的分工提供依據(jù)2、為組織活動的資源籌集提供依據(jù)3、為組織活動的檢查與控制提供依據(jù),73,三、 計劃的編制,計劃的框架,計劃編制過程,件,74,四、計劃實施方法,(一)滾動計劃法(二)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)又稱計劃評審技術(shù)
45、(program evaluation and review technique)簡稱PERT,75,某企業(yè)在2000年底制定了2001—2005年的五年計劃,如采用滾動計劃法,到 2001年底,根據(jù)當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化,對原訂的五年計劃進行必要的調(diào)整,在此基礎(chǔ)上再編制2002-2006年的五年計劃。其后依此類推,(一)滾動計劃法-舉例,76,(一)滾動計劃法,77,(一)滾動計劃法,基本思想: 滾動計劃法是按
46、照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃,然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化,調(diào)整和修訂未來的計劃,并逐期向后移動,把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。 作用:(1)使計劃更加切合實際。(2)使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接,短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。(3)增強了計劃的彈性,提高組織的應(yīng)變能力。缺點滾動計劃法的缺點是編制工作量較大。,78,需要指出的是,滾動間隔期的選擇,要適應(yīng)企業(yè)的具體情況,如果滾動間隔期偏短
47、,則計劃調(diào)整較頻繁,好處是有利于計劃符合實際,缺點是降低了計劃的嚴肅性。一般情況是,生產(chǎn)比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期,生產(chǎn)不太穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)企業(yè)則可考慮采用較短的間隔期。 采用滾動計劃法,可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況,定期地對計劃進行修訂,使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導,并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。,79,(二)PERT分析法,基本含義:類似流程圖的箭線圖,它描繪出項目包
48、含的各種活動的先后次序,標明每項活動的時間或相關(guān)成本管理者考慮要做哪些工作,確定時間之間的依賴關(guān)系,辯認潛在的可能出問題環(huán)節(jié),比較不同方案,監(jiān)控項目進程三個主要概念:工序(活動):一項工作的過程,花費時間和資源。通常用“→”表示。事項:兩個工序連結(jié)點。通常用“○”表示。關(guān)鍵路線:花費時間最長,沿此線路的任何事件完成時間的延遲,都會延遲整個項目的完成時間。,建筑辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),80,總工期:50周,81,82,目標分解,山
49、田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中,兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績,山田本一總是回答:“憑智慧戰(zhàn)勝對手!”馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量,爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答,許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后,這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到:“每次比賽之前,我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍,并把沿途比較醒目的標志畫下來,比如第一標
50、志是銀行;第二標志是一個古怪的大樹;第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后,我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去,到達第一個目標后,我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程,被我分解成幾個小目標,跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上,結(jié)果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了,因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”,83,目標是需要分解的,個人或者組織都需要長遠的目標作為導航,但更需要可衡量的具體
51、的績效目標。如果員工覺得工作目標無法發(fā)揮,有勁無處使,工作的有效性就會大打折扣;如果給每位員工都設(shè)置合理的目標,則階段性成功的體驗會帶來良好的正激勵。目標管理是唯一結(jié)果導向的績效管理方法,也是經(jīng)過50多年企業(yè)管理實踐檢驗的最有成效的績效管理方法。,84,第三節(jié) 目標管理 “目標管理”由美國管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。提出來后,美國通用電氣公司最先采用,
52、并取得了明顯效果,其后,在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣,被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。 1、概念傳統(tǒng)的目標設(shè)定:由組織最高管理者設(shè)定,然后分解成子目標落實到組織的各個層次之上。是一個單向的過程,用目標來控制目標管理(MBO):由下級與上級共同決定具體的績效目標,并定期檢查目標的進展情況。獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。它是用目標來激勵下級目標分解體系,評價體系,薪酬體系,85,傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程
53、,86,,就目標的性質(zhì)來考慮,目標體系可劃分為戰(zhàn)略目標,職能目標和具體技術(shù)目標三個層次。,MBO目標的層級結(jié)構(gòu),87,,Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測量,Time bound:時間期限,Achievable:可實現(xiàn),設(shè)定目標的SMART原理,88,不可考核的和可考核目標舉例,89,,案例:某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解,Key Performance Indication,關(guān)鍵績效指標,90,
54、第三節(jié) 目標管理,2、特點①目標管理是參與管理的一種形式。這個過程既是自上而下的,又是自下而上的,是一個參與管理過程。②強調(diào)自我控制。目標管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“壓制性”管理。(上級控制)。③促使權(quán)力下放。目標管理強調(diào)層層分解目標,各級管理人員參與管理,這樣權(quán)力下放,協(xié)調(diào)了集權(quán)與分權(quán)。④注重成果第一。每個人對于他所在單位成果的貢獻很明確。如果所有的人實現(xiàn)了他們各自目標,那他們所在單位目標也將達到,整個組織目標也會
55、實現(xiàn)。,91,第三節(jié) 目標管理,3、目標管理體系的建立與實施MBO典型步驟:①制定組織的整體目標和戰(zhàn)略。②在經(jīng)營單位和部門之間分配重要目標。③各單位管理者和他們上級一起設(shè)定本部門具體目標。④部門所有成員參與設(shè)定自己具體目標。⑤管理者與下級商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃。⑥實施行動計劃。,92,⑦定期檢查目標進展情況,并向有關(guān)單位和個人反饋。⑧基于績效的獎勵促進目標的成功實現(xiàn)。,第三節(jié) 目標管理,93,第三節(jié) 目標管理,4、目
56、標管理的優(yōu)缺點 ①優(yōu)點:A、目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作,由于責任、任務(wù)明確,目標管理常常會起到立竿見影的效果,而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 B、凝聚向心力,激發(fā)向上力,目標管理啟發(fā)了自覺,調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制,自我調(diào)節(jié),將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來,因而提高了士氣?!。?、目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。由于組
57、織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門,容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。,94,第三節(jié) 目標管理,4、目標管理的優(yōu)缺點②缺點A、目標難以確定,組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化。B、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的;每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn),滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 C、目標管理的哲學假設(shè)(自我控制)不一定都存在,實際生活中存在“
58、機會主義本性”,尤其在監(jiān)督不力的情況下。,95,80年代美國銀行目標管理的結(jié)果,美國銀行(Bank of America)曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度,以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn),表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵,結(jié)果美國銀行得到了他們想要,也該得到的東西:大批的壞賬,雖然實現(xiàn)了管理目標,但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額,而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風險、客戶忠誠等因素
59、。只知道要求雇員110%地努力工作,隨后再加10%的目標要求,如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。依靠謀殺質(zhì)量來優(yōu)化帳面,無異于殺雞取卵.如何將目標管理與質(zhì)量控制管理結(jié)合起來?,96,小結(jié),決策與決策方法計劃的編制和執(zhí)行目標管理,對下面的每一個問題回答是或否1、我的個人目標能用文字的形式說明2、多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3、我很少倉促地作決策,總是仔細地研究了問題以后再行動4、我一直用臺歷或記事本作為輔助
60、5、我利用“速辦”和“緩辦”卷宗對要辦的事情分類6、我習慣于對所有的計劃設(shè)定開始日期和結(jié)束日期7、我經(jīng)常征求別人的意見和建議8、我相信所有的問題都應(yīng)當立刻得到解決,2、8否,自我評估:你是一個稱職的計劃人員嗎,97,98,案例:編計劃是誰的事,某電力公司M總經(jīng)理長期以來相信,有效地編制公司計劃,對成功來說是絕對必要的。她花了十幾年的時間,一直想方設(shè)法讓公司的計劃方案編制起來,但是沒有取得很好成效。在這段時間里,她先后連續(xù)指派了3
61、位副總經(jīng)理掌管編制計劃,雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作,但是她注意到,個別部門領(lǐng)導繼續(xù)自行其是。公司似乎漂泊不定,部門領(lǐng)導的各自決策相互之間總是不一致。,99,案例:編計劃是誰的事,主管調(diào)整事務(wù)的高級管理人員老是催促政府準許把電費提高,但無很大進展,因為政府覺得,費用雖然上漲,但是提高電費不合理。負責公共關(guān)系的領(lǐng)導不斷地向公眾呼吁,要理解電力的原材料漲價問題,但各社區(qū)住戶覺得,電力公司賺的錢夠多了,因此,公司應(yīng)該解決其自身的問題,而
62、不應(yīng)提高電費。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力,要他擴大電力供應(yīng),把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路,同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的,而費用則是第二位的。,100,M女士請了一位咨詢顧問來公司檢查情況,顧問發(fā)現(xiàn),公司并沒有真正地把計劃做好,副總經(jīng)理編制計劃,而他的職員正在努力地進行研究和做預測,并把研究和預測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門的頭頭把這些工作都看作是對他們?nèi)粘I(yè)務(wù)沒有多大意義的文
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