管理學(xué)課件第六章 組織

1、1,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其形式第三節(jié) 職權(quán)分配第四節(jié) 人員配置,第六章 組 織,2,案例：小狗斑馬的故事與浙江經(jīng)濟(jì)P271,管理啟示：分工合理、合作緊密是管理的要義之一，也是組織功能的體現(xiàn)。,,3,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述,1、掌握組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)等基本概念 及其相互關(guān)系；2、理解組織工作的要點(diǎn)；3、理解組織設(shè)計(jì)的原則；4、掌握管理幅度概念及影響因素；5、掌握高聳型和扁平型組織的優(yōu)

2、缺點(diǎn)。,4,,一、組織與組織工作（組織職能）1、組織組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。它有一個(gè)特定的目的,由一群人所組成,有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具。組織的特征：共同目標(biāo)有分工和協(xié)作有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,5,,3）組織的分類按組織的形成方式分： 正式組織和非正式組織按組織的社會(huì)功能分： 經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織

3、按組織的基本性質(zhì)分： 營(yíng)利性組織、非營(yíng)利性組織,正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。,非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。,6,,2、組織工作1）組織工作 是指根據(jù)一個(gè)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相

4、應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。2）組織工作的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護(hù) 人員的合理配置和使用、權(quán)力的分配協(xié)調(diào),7,3、組織設(shè)計(jì)理論,1）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（即組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間連接方式的設(shè)計(jì)。,8,2）各種組織理論的著重點(diǎn),,9,管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)，并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后，就必須通過組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。,二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)

5、容,10,管理人員在設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的工作。 組織設(shè)計(jì)是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進(jìn)特定的組織結(jié)構(gòu)的建立。,組織設(shè)計(jì)的成果：組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說明書,11,（一）組織結(jié)構(gòu)1、定義 組織結(jié)構(gòu)是描述組織內(nèi)各個(gè)有機(jī)組成部分發(fā)生相互作用的聯(lián)結(jié)形式的框架體系，即基本架構(gòu)，規(guī)定組織中的隸屬、分工與協(xié)作、組織與外部的聯(lián)系方式等。,12,2、組織結(jié)構(gòu)特性1）復(fù)雜度：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)

6、的分化程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)也就越困難。2）正規(guī)度：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。,13,3）集權(quán)度：是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案，這時(shí)組織的集權(quán)化程度就較高；反之，組織的集權(quán)化程度就較低。

7、 管理者建立和改進(jìn)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，就是將上述三大特性相互結(jié)合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。,14,（二） 組織設(shè)計(jì)的原則,1、工作專門化2、統(tǒng)一指揮3、權(quán)責(zé)對(duì)等原則4、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則6、層幅適當(dāng)原則,15,1、工作專門化-勞動(dòng)分工 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。2、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，

8、在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。,16,3、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責(zé)(Responsibility)——一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。4、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則,17,6、層幅適當(dāng)原

9、則1）定義： 管理幅度（跨度、寬度）指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的人數(shù)。 管理層次指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的管理層次數(shù)量。,18,,,假定幅度為4人 層次 假定幅度為8人,作業(yè)人員=4096 管理人員（1-6層）=1365,作業(yè)人員 =4096 管理人員（1-4層）=585,1,2,4,3,5,6,7,,,,

10、,,,,,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,19,2）高聳型組織,Vs 扁平型組織,管理大師湯姆·比特斯（Tom Peters)對(duì)沃爾瑪（3個(gè)層級(jí)）超過西爾斯（12個(gè)層級(jí)）公司的預(yù)見。,20,高聳型組織（錐形）,優(yōu)點(diǎn)： ?組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)周密，便于上級(jí)對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制。?組織成員職責(zé)分明, 分工明確。?上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)，有利于統(tǒng)一指揮。?組織的穩(wěn)定性程度高，紀(jì)律嚴(yán)明。

11、,弊端：?層次間和部門間協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作復(fù)雜。?管理費(fèi)用高。?信息交流不暢易失真?組織的決策民主化程度不夠。?管理工作效率會(huì)降低,21,扁平型組織,優(yōu)點(diǎn)：?節(jié)省管理費(fèi)用開支。?高層管理人員較易了解基層情況。?利于基層管理人員的成長(zhǎng)?利于提高決策的民主化?縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，加快信息傳遞速度和減少信息失真。,弊端：?各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。?對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。

12、?下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則易失控。,22,3）影響管理幅度的因素：管理者的能力： 綜合能力、理解能力、表達(dá)能力；下屬的成熟程度，即下級(jí)素質(zhì)；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；工作條件：助手、地點(diǎn)、信息手段；工作環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。,23,討論題：1.計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)帶來什么影響？2.扁平型結(jié)構(gòu)和高聳形結(jié)構(gòu)，哪一種好？為什么？3.組織工作與組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)是什么關(guān)系？,24,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其

13、形式,1、了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟；2、掌握各種組織結(jié)構(gòu)形式的 優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。,25,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過程,1、崗位設(shè)計(jì)：工作的專門化,2、部門化：工作的歸類,3、確定組織的層次,職能、顧客、地區(qū)、專業(yè)、產(chǎn)品,26,1.職能部門化,某制造工廠按職能劃分的部門,27,2.顧客部門化（服務(wù)對(duì)象）,28,3.地區(qū)部門化,29,4.工藝流程部門化（專業(yè)）,30,5.產(chǎn)品部門化,,31,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題,在有效實(shí)現(xiàn)組織

14、目標(biāo)的前提下，維持最少部門。劃分部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，組織機(jī)構(gòu)要有彈性。為了確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，某一職能與兩個(gè)以上部門有關(guān)聯(lián)時(shí)明確規(guī)定某一部門應(yīng)負(fù)責(zé)的部分。職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡，工作量分?jǐn)偭η缶鶆?。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。,32,,33,,測(cè)量?jī)x器公司 測(cè)量?jī)x器公司董事長(zhǎng)威廉·B·里奇曼向董事會(huì)說明他的組織安排，其組織圖（如上）， 一位董事問里奇曼，是否考慮過向他匯報(bào)工作的人太多

15、了，里奇曼回答說，“我不相信傳統(tǒng)的控制或管理幅度原理，即經(jīng)理人員應(yīng)該只有4-5個(gè)人向他匯報(bào)工作。這既造成浪費(fèi)又造成官僚主義。,34,,我們的下屬都是素質(zhì)良好的人，而且都知道他們自己應(yīng)做什么。他們有問題時(shí)都會(huì)很快反映給我。因?yàn)樗麄兘咏罡邔訒r(shí)刻都感到與最高層關(guān)系密切。而且我要知道每個(gè)人工作的第一手情況，并能盡早地發(fā)覺弱點(diǎn)和失誤。此外，如果說西爾斯的一個(gè)百貨公司經(jīng)理羅巴克能有25~30個(gè)人向他匯報(bào)工作，我就能掌握19個(gè)人。另外，匯報(bào)

16、工作太少就會(huì)使主管人員工作任務(wù)不飽滿，而我認(rèn)為你們聘用了我，我就要把整個(gè)時(shí)間給公司”。,35,討論題你對(duì)里奇曼的論點(diǎn)有何看法？如果你是該董事會(huì)成員，你對(duì)里奇曼先生的做法有無異議？,36,三、 組織設(shè)計(jì)的基本形式,（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 所謂為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)，有一個(gè)松散的員工隊(duì)伍，決策權(quán)集中于某一個(gè)人。在這種組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營(yíng)者與所有者為同一個(gè)人。,37,,簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu),38,優(yōu)點(diǎn)

17、：反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：組織成長(zhǎng)后，決策制定變得緩慢；所有事情取決于一個(gè)人，風(fēng)險(xiǎn)極大。 適用范圍：小型組織,39,直線型組織結(jié)構(gòu)，由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)職能人員。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：管理缺乏分工、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方法適用：規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目單一的單位,（二）直線型：軍隊(duì)式,40,41,（三）職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是在直線型組織基礎(chǔ)上的一種以職能為

18、導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 它將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作。職能機(jī)構(gòu)在職責(zé)范圍內(nèi)可以向下級(jí)發(fā)布命令。,42,43,優(yōu)點(diǎn)：獲得專業(yè)化分工的好處，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)設(shè)置；減輕各級(jí)主管的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；片面追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益；各部門主管人員只涉及部分職能，不利于高層管理人才的培養(yǎng)。適用范圍：在相當(dāng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。,44,

19、直線型與職能型的結(jié)合。在直線型的基礎(chǔ)上，在主管人員之下設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助主管人員工作，不對(duì)下級(jí)直接指揮。,（四）直線職能型,優(yōu)點(diǎn)：管理專業(yè)化、統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)之間的橫向聯(lián)系較差，容易脫節(jié)因而需要協(xié)調(diào)。,45,46,（五）事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 獨(dú)立核算（利潤(rùn)中心、成本中心） 它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。,47,

20、48,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),49,B.地域結(jié)構(gòu),50,C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu),51,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)各自的產(chǎn)品負(fù)全部的責(zé)任，有利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；各個(gè)事業(yè)部的貢獻(xiàn)易于區(qū)分，有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；使最高層管理者擺脫了日常管理事務(wù)，致力于戰(zhàn)略管理；集中專業(yè)化設(shè)備與人才,52,缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，

21、損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適用范圍：適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，或者組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。,53,（六）矩陣型組織(Matrix Structure)1.組織結(jié)構(gòu): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成——縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。,54,55,2.如何運(yùn)作員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成

22、員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。,56,一個(gè)航空公司的矩陣型組織,57,3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系；機(jī)動(dòng)靈活彈性較大；保留了將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。 缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。 適用：工作環(huán)境變化較為頻繁、需要專業(yè)技能高的工作,58,（七）多維立體組織結(jié)構(gòu)P300,多維組織結(jié)構(gòu)是由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)和按職能劃分

23、的管理機(jī)構(gòu)三個(gè)系統(tǒng)相結(jié)合的一種管理組織形式。優(yōu)點(diǎn)：委員會(huì)制，便于集思廣益缺點(diǎn)：決策較為遲緩，管理機(jī)構(gòu)龐大適用：跨國(guó)公司和大型跨地區(qū)公司,59,（八）發(fā)展動(dòng)態(tài)——網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure):,60,“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”(Network Structure)是一個(gè)組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約、供應(yīng)鏈）?！熬W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”是一個(gè)組織從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)把資源（尤其是人）整合起來，以找出

24、降低成本、提高質(zhì)量的新途徑——節(jié)省了運(yùn)作一個(gè)復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的高成本（例如雇用大量管理人員）。,61,對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。 網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來尋找獨(dú)特的機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。,62,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力；勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性；

25、是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。缺點(diǎn)：缺乏實(shí)際控制；具有較高的不確定性；在這種類型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。,63,第三節(jié) 職權(quán)分配,1、掌握職權(quán)的基本含義、職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別；2、了解權(quán)力的主要來源；3、理解授權(quán)的重要性，掌握授權(quán)的過程和基本原則；4、掌握分權(quán)的意義和衡量分權(quán)程度的標(biāo)志。,64,,一、職權(quán) 2005年6月13日，摩根士丹利董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官裴熙亮一紙辭職信宣告了他在這個(gè)公司失去往昔的輝煌

26、與榮耀，帶著高達(dá)6230萬美元的退休金，離開了他掌控八年之久的摩根士丹利。,65,1、職權(quán)的概念職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它是履行某種職責(zé)的權(quán)限，主要包括人力、物力、財(cái)力調(diào)度和工作安排的決策權(quán)、指揮權(quán)。,思考：職權(quán)和權(quán)力有區(qū)別嗎？,66,2、職權(quán)的來源,⑴權(quán)力的來源,⑵職權(quán)的來源與權(quán)力來源的差異性,★正式的職位,★個(gè)人的特質(zhì)：話語(yǔ)權(quán),★專業(yè)技能,★社會(huì)的影響力,67,直線與參謀職權(quán),3、職權(quán)的類型,

27、68,,直線權(quán)力：是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。參謀權(quán)力：是指組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。,69,,4、直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系： ⑴參謀建議、直線指揮一指直線人員在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。二指這兩種權(quán)力之間的性質(zhì)不同。參謀權(quán)力是咨詢性的。,70,⑵處理好直線權(quán)力和參謀權(quán)力之間的關(guān)系雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系直線人

28、員要注意傾聽參謀人員的意見參謀人員要努力提高自己的工作水平創(chuàng)造相互合作的良好氣氛,71,二、授權(quán),72,有效地授權(quán) 劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理。在某一天的交談中，劉民特別為兩個(gè)助手頭疼，他抱怨說：“這兩個(gè)人剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前， 不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們

29、還是什么事情都來,73,問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情來找我，真是沒辦法?！?幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌?74,王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，

30、我因找不到他，曾自己簽發(fā)過一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”,75,孫文國(guó)接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來幫我。今天是完成任務(wù)

31、的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子。”,76,討論題：?jiǎn)栴}出在哪里？你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？,77,,上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)利和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。 授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有匯報(bào)情況及完成任務(wù)之責(zé)。,1、授權(quán)的概念 授權(quán)是指把履行某種職責(zé)或

32、處理某些問題的權(quán)限授予下級(jí)。,78,注意： 授權(quán)并不是將職權(quán)放棄或讓渡，授權(quán)者不會(huì)由于將職權(quán)授予別人而喪失它，授出的一切職務(wù)都可由授權(quán)者收回重新授出。,79,2、授權(quán)的益處：使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。,80,,3、授權(quán)的過程：⑴明確哪些任務(wù)可以委派給下

33、屬⑵決定將任務(wù)委派給哪些下屬⑶給予受任者充足的資源⑷實(shí)施委派的行為⑸做好必要時(shí)參與的準(zhǔn)備⑹建立反饋制度,81,,4、授權(quán)的原則：⑴明確授權(quán)的目的。授權(quán)者必須向受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，使其能十分清楚地工作。⑵職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。⑶不可越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)會(huì)造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動(dòng)，扼殺他們的負(fù)責(zé)精神。⑷正確選擇受權(quán)者。應(yīng)遵循“因事?lián)袢?，視能授?quán)”，“職以能授，爵以功授”的原則。⑸加強(qiáng)監(jiān)督控制。思考：P

34、273,82,三、集權(quán)和分權(quán),83,,1、集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。,84,2、集權(quán)⑴產(chǎn)生的原因①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③政策的統(tǒng)一與行政效率,⑵過度集權(quán)的弊端 ①不利于合理決策②不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性③阻礙信息交流④助長(zhǎng)組織中的官僚主義,85,3、分權(quán)的意義① 分權(quán)有利于組織決策的合理化。②分權(quán)有助于培

35、養(yǎng)組織管理人才。分權(quán)使得中下層管理人員更快地走向成熟。,86,,4、衡量分權(quán)程度的標(biāo)志①     決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。②    決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。③   決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費(fèi)用越

36、多，則分權(quán)程度越高。④     決策的審核。上級(jí)對(duì)組織中較低層次作出的決策審核程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越大。如果作出決策后還必須報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)，則分權(quán)的程度越小。,87,,5、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素：組織的規(guī)模職責(zé)或決策的重要性組織文化下級(jí)管理人員素質(zhì)控制技術(shù)的發(fā)展程度環(huán)境的影響,88,,6、權(quán)力分配中常見的錯(cuò)誤：職權(quán)不清。不授權(quán)。不能均衡授權(quán)。有責(zé)無權(quán)。將權(quán)

37、力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。漫不經(jīng)心地使用參謀機(jī)構(gòu)。誤用職能權(quán)力。多頭指揮。,89,【案例】—— 巴恩斯醫(yī)院,事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。,90,“院長(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我

38、簡(jiǎn)直沒法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。,91,昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條， 她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。,92,我告訴她，外科主任雷

39、諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來檢查你是否把事情辦好了’ 。院長(zhǎng)，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”,93,【思考題】1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？有人越?quán)行事了嗎？2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢? 3.戴維斯院長(zhǎng)能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?,94,第四節(jié) 人員的配置,人員的配置

40、：基本要求與原則,人員的選聘：如何獲得勝任工作的人,人員的考核：如何評(píng)價(jià)員工是否適崗,人員的培訓(xùn)：如何使員工適應(yīng)組織的發(fā)展,95,人員配置 是指組織通過對(duì)工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個(gè)崗位配置合適的人員以完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要開展的各項(xiàng)工作的過程。組織工作：組織設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)力配置，著重于合理分工與明確的協(xié)作關(guān)系建立,第一部分：人員的配置及其原則,96,一、人員配置的基本要求：,人員配置的目的是謀求人與事的最佳組合，因此，人

41、員配置要求既能滿足組織的需要，又能考慮到組織成員的需要。,97,1、人員配置應(yīng)能滿足組織的需要,適應(yīng)組織發(fā)展需要,為留住人才創(chuàng)造條件,使組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn),1,2,3,98,工作績(jī)效與個(gè)人素質(zhì) 一個(gè)人的工作行為在很大的程度上受其工作勝任程度、工作興趣和愿望的影響。 能力勝任程度 工作興趣 工作報(bào)酬 工作行為 勝任 無

42、 無 不做 勝任 無 有 得過且過 不能勝任 有 無 盡興而為 不能勝任 有

43、 有 盡力而為 勝任 有 有 樂于工作,99,二、人員配置的工作內(nèi)容,為了達(dá)到上述要求，在人員配置的過程中，一般要進(jìn)行以下幾項(xiàng)工作.1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量 人力資源的規(guī)劃 就是管理者為了確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，組織能夠?yàn)樗枰膷徫慌渲?/p>

44、所需要的人員并使其能夠有效的完成相應(yīng)的崗位職責(zé)，而在事先所做的計(jì)劃工作。 2、招聘與甄選：配置合適的人員 招聘 是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)的崗位工作的系列活動(dòng)。思考題：在一個(gè)重要的崗位上安排了不合適的人，會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？3、培訓(xùn)和考核：使員工適應(yīng)發(fā)展需要 培訓(xùn) 是指組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃的對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，使之認(rèn)同組織理念、獲得相應(yīng)知識(shí)和技能以

45、適應(yīng)崗位要求的活動(dòng)。,100,招聘活動(dòng)的可能結(jié)果,,公司,求職者,101,招聘工作要避免……,接受了不該接受的人拒絕了不該拒絕的人,102,任職者與工作匹配,任職者與工作的匹配,任職者的特質(zhì)、能力,工作對(duì)任職者的要求,103,招募渠道選擇,工作分析信息,人力資源規(guī)劃,招募渠道,資格要求,主管意見,需招人的崗位,主管要求,,,,,,,,,,,,內(nèi)部提拔員工推薦人才中心媒體廣告校園招聘網(wǎng)上招聘同行挖腳獵頭公

46、司,104,三、人員配置的基本原則,因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展原則 組織中配置一定的人員的目的在于希望其能夠做好組織所分配的任務(wù)，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。因事?lián)袢耸侨藛T配置的首要原則，在人員配置過程中，要做好人力資源儲(chǔ)備。因材器使、客觀公正原則 因材器使就是要求在人員配置的過程中，根據(jù)一個(gè)人的特長(zhǎng)和興趣愛好來分配不同的工作，以最大限度地發(fā)揮其才能和調(diào)動(dòng)其積極性。合理匹配、動(dòng)態(tài)平衡原

47、則 同一個(gè)部門中人員的合理配置，一是要考慮到能級(jí)問題，二是要考慮互補(bǔ)問題,,105,穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)應(yīng)是正立三角形：即較少的高級(jí)人員、較多的中級(jí)人員、更多的低級(jí)人員。 1)倒立的三角形：其特征是“官多兵少” 2）菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大。這種結(jié)構(gòu)最終將導(dǎo)致中級(jí)人員外流。 3）梯形結(jié)構(gòu)及“一”字型結(jié)構(gòu)：同一級(jí)的人員過多，工作不易安排且易在組織內(nèi)部形成派系

48、，常常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。,106,第二部分 人員的招聘與甄選,招聘需求 確定招聘機(jī)構(gòu) 分析招聘信息 制訂招聘方案 接受應(yīng)聘機(jī)構(gòu) 發(fā)布招聘信息 選擇招募途徑

49、 訂立聘用合同 確定錄用名單 組織申請(qǐng)測(cè)試 審查申請(qǐng)資格,人員招聘的一般過程,,,,,,,,,,,,,107,二、招聘途徑的選擇,108,,1、內(nèi)部招聘

50、 組織內(nèi)部招聘的方式是“布告”招聘，從廣義上講，組織內(nèi)部人員的調(diào)整，也可以看作是內(nèi)部招聘。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：（1）提高組織現(xiàn)有人員的士氣 （2）維持組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng) （3）有利于被聘者迅速開展工作 （4）降低招聘成本 （5）提高招聘的正確性。 內(nèi)部招聘的不足：(1) 落選者產(chǎn)生不滿的情緒 (2) “近親繁殖”現(xiàn)象，不利于開拓創(chuàng)新 (3)內(nèi)

51、部可選擇面較小，招募后的空缺崗位仍需要補(bǔ)充。 內(nèi)部招聘一般適用于招聘少量空缺崗位人員且組織中存在較多的冗員或組織成員希望獲得換崗機(jī)會(huì)時(shí)采用。,思考題：企業(yè)實(shí)行內(nèi)部晉升制度是否就不利于吸引外部人才？,109,2、外部招聘,組織外部招聘是常規(guī)性途徑。,表9-1 常見的外部招聘途徑,110,,111,外部招聘的好處：（1）為組織帶來新鮮的空氣和新的管理方法或?qū)I(yè)技能。 （2）容易發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新建議和推動(dòng)組織內(nèi)新

52、的工作的開展。外部招聘的缺點(diǎn)：（1）有可能選錯(cuò)人 （2）需要一段時(shí)間的適應(yīng)，才能有效的進(jìn)行工作，士氣造成一定的影響。,112,3、甄選的辦法和程序 甄選就是依據(jù)崗位上崗素質(zhì)要求對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從中選出能夠勝任該崗位的人員。案例！  人員甄選決策

53、 錄用 淘汰,圖 甄選決心結(jié)果評(píng)價(jià),113,她適不適合做營(yíng)銷工作？,某公司到省人才中心招聘時(shí)，應(yīng)聘者很多。但是在該公司的攤位前只有一個(gè)座位留給應(yīng)聘者。在應(yīng)聘者搶占坐位時(shí)，一個(gè)名叫張媛媛的大學(xué)生卻幾次主動(dòng)讓座，讓別人先面試。公司領(lǐng)導(dǎo)雖對(duì)她的條件挺滿意，但認(rèn)為她過于謙讓，不適合到銷售部工作。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，謙遜的確是美德，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

54、，公司更需要“銳意進(jìn)取”的員工。請(qǐng)就案例內(nèi)容坦誠(chéng)地發(fā)表你的個(gè)人看法,114,如何把梳子賣給和尚（1）,在招聘人才時(shí)，奇妙公司要求每位應(yīng)聘者必須經(jīng)過一道測(cè)試：一周時(shí)間內(nèi)推銷100把奇妙聰明梳，并且把它們賣給一個(gè)特別指定的人群：和尚。幾乎所有的人都表示懷疑：把梳子賣給和尚？這怎么可能呢？搞錯(cuò)沒有？許多人都打退堂鼓，但還有甲、乙、丙三個(gè)人勇敢地接受了挑戰(zhàn)……,115,如何把梳子賣給和尚（2）,一周時(shí)間到了，3人回公司匯報(bào)各自的銷售成果。甲

55、先生賣出1把，乙先生賣出10把，丙先生賣出1000把。同樣的條件，為什么結(jié)果會(huì)有這么大的差異呢？公司請(qǐng)他們談?wù)劯髯缘匿N售經(jīng)過。甲先生說，他跑了三座寺院，受到了無數(shù)次和尚的臭罵和追打，但仍然不屈不撓，終于感動(dòng)了一個(gè)小和尚，買了一把梳子。,116,如何把梳子賣給和尚（3）,乙先生去了一座名山名寺，由于山高風(fēng)大，把前來進(jìn)香的善男信女的頭發(fā)都吹亂了。乙先生找到主持，說：“蓬頭垢面對(duì)佛是不敬的，應(yīng)在每座香案前放把梳子，供善男信女梳頭。”主持認(rèn)

56、為有理。那廟共有10座香案，于是買下10把梳子。丙先生來到一座頗富盛名、香火極旺的深山寶剎，對(duì)方丈說：“凡來進(jìn)香者，多有一棵虔誠(chéng)之心，寶剎應(yīng)有回贈(zèng)，保佑平安吉祥，鼓勵(lì)多行善事。我有一批梳子，您的書法超群，可刻上’積善梳‘三字，然后作為贈(zèng)品。”方丈聽罷大喜，立刻買下1000把梳子。,117,,118,第三部分 人員的考核與培訓(xùn),一、人員的考核人員考核可分為績(jī)效考核和素質(zhì)評(píng)價(jià)兩大類。績(jī)效考核注重于評(píng)價(jià)考核對(duì)象在考核期內(nèi)履行崗位職責(zé)的

57、情況，素質(zhì)評(píng)價(jià)則側(cè)重于評(píng)價(jià)考核對(duì)象在考核期內(nèi)所表現(xiàn)出來的符合崗位要求的程度和進(jìn)一步發(fā)展的潛力。,119,,1)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2）促進(jìn)員工的成長(zhǎng),3）為人事晉升和公平獎(jiǎng)懲提供客觀的依據(jù),考核的目 的和作用,120,考核的基本步驟,,組建考核機(jī)構(gòu),,制定考核方案,,確定考評(píng)者,,動(dòng)員培訓(xùn),,編制考核表,,對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià),,了解被考評(píng)者資料,,,匯總考核結(jié)果,,,運(yùn)用考核結(jié)果,反饋考核結(jié)果,考核準(zhǔn)備階段,結(jié) 果 處 理 階

58、 段,考核實(shí)施階段,121,績(jī)效指標(biāo)篩選基本原則,重要性與企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系可衡量性并不一定就是量化指標(biāo)可控制性與個(gè)人努力程度強(qiáng)相關(guān),122,定量指標(biāo)與定性指標(biāo),盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量指標(biāo)，堅(jiān)決使用定性指標(biāo),123,績(jī)效考核效果不佳的原因,缺乏明確的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核者缺乏員工實(shí)際工作信息被考核者沒有及時(shí)得到反饋考核者在考核過程中不誠(chéng)實(shí)沒有制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)……,124,,,員工培訓(xùn)過程模型,學(xué)習(xí)型文化

59、構(gòu)建,避免受訓(xùn)者流失,,,,,,,,需求分析,培訓(xùn)實(shí)施,效果評(píng)價(jià),125,案例（1）,2004年7月，重慶理念科技產(chǎn)業(yè)有限公司招聘了21名大學(xué)生。讓人始料未及的是，在隨后不到4個(gè)月的時(shí)間里，該公司陸續(xù)開除了其中的20名大學(xué)生。第一批被公司除名的是兩名來自某重點(diǎn)大學(xué)的計(jì)算機(jī)高材生。他們?cè)诘谝淮闻c客戶談完生意后，將價(jià)值3萬多元的設(shè)備遺忘在出租車上。面對(duì)經(jīng)理批評(píng)，兩人振振有辭：“我們是剛畢業(yè)的學(xué)生。學(xué)生犯錯(cuò)誤是常事，你就多包涵吧。”,126

60、,案例（2）,第三名被“掃地出門”的是一女本科生，喜歡睡懶覺，上班經(jīng)常遲到，還在工作時(shí)間上網(wǎng)聊天，經(jīng)多次警告仍置若罔聞。另有3名大學(xué)生在與客戶吃工作餐時(shí)，夸夸其談，大聲喧鬧，弄得客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)連交談的時(shí)機(jī)都沒有。,127,案例（3）,最讓人難以接受的是，有一次，公司老總帶領(lǐng)員工到外地搞促銷，在海邊租了一套別墅，客房有20多間，但員工有100多人，很多老員工甚至老總都只能睡在過道上。有些新來的大學(xué)生迅速給自己選好房間，然后鎖上房門獨(dú)自看

61、電視。他們好幾次走出房門看見長(zhǎng)輩睡在地上，竟都視而不見，一聲不吭。 ------資料來源：《中國(guó)青年報(bào)》,128,常用的培訓(xùn)方法,在職培訓(xùn)錄像觀摩課堂講授角色扮演行為示范網(wǎng)上培訓(xùn)程序化自學(xué)經(jīng)驗(yàn)交流……,129,討論題,很多從基層晉升上來的管理者，對(duì)下屬員工的工作非常熟悉。當(dāng)他/她看到下屬工作做得不好，往往馬上親自動(dòng)手解決問題。這種現(xiàn)象會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果？如何