《管理原理》第六章 戰(zhàn)略管理

1、《管理原理》第六章 戰(zhàn)略管理,常 州 廣 播 電 視 大 學(xué)曹 偉 明 主 講,§6-1 戰(zhàn)略性思考,一、戰(zhàn)略管理問題的提出及研究歷史組織面臨兩個環(huán)境，一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般來說組織無法改變環(huán)境，是環(huán)境影響組織，在開放動態(tài)的環(huán)境中，面對激烈的市場競爭，要使組織長久生存發(fā)展，必須考慮組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，組織必須進(jìn)行較長時間跨度的戰(zhàn)略性思考，高瞻遠(yuǎn)矚，善于審時度勢，隨機應(yīng)變，揚長避短，這就是戰(zhàn)略管理問題。,戰(zhàn)略管理

2、從20世紀(jì)50年代起到現(xiàn)在歷經(jīng)了三個發(fā)展階段：1、1950年代末美國學(xué)者戈登和豪威爾首先提出經(jīng)營政策課程—是戰(zhàn)略管理研究的前身。2、1960年代初，經(jīng)營戰(zhàn)略研究的先驅(qū)美國著名管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中首次提出了經(jīng)營戰(zhàn)略，并作了闡述，隨后哈佛商學(xué)院德安德魯斯和安索夫豐富了戰(zhàn)略管理問題，使經(jīng)營戰(zhàn)略或叫戰(zhàn)略管理理論趨于成熟。3、1980年至今，戰(zhàn)略管理研究進(jìn)入一個相對穩(wěn)步發(fā)展的階段，為更多公司所運用。,二、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理1、什么

3、叫戰(zhàn)略—最初源于軍事術(shù)語，是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)。針對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略定義為：（組織）戰(zhàn)略就是組織運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)到基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。（P114頁）戰(zhàn)略管理是指組織圍繞戰(zhàn)略的分析、選擇實施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。它對于組織的發(fā)展方向有著長遠(yuǎn)的全局性的影響。,三、（組織）戰(zhàn)略的構(gòu)成—四大部分1、范圍：即企業(yè)的經(jīng)營范圍。企業(yè)戰(zhàn)略首先要確

4、定自己的經(jīng)營范圍。2、資源部署：即在組織設(shè)計中，對人、財、物、信息資源的優(yōu)化合理分配。3、競爭優(yōu)勢：即利用經(jīng)營范圍的選擇和資源的優(yōu)化配置，形成競爭優(yōu)勢。4、協(xié)同作用：也就是綜合運用范圍選擇、資源配置和競爭優(yōu)勢來達(dá)到組織預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。產(chǎn)品和市場選擇、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司重大資源的配置、企業(yè)發(fā)展、競爭等都是戰(zhàn)略的范疇。因此，我們可以這樣理解：組織戰(zhàn)略是有關(guān)組織長遠(yuǎn)和全局發(fā)展的規(guī)劃和策略。,四、戰(zhàn)略管理的特征—三個主要特征1、全

5、局性—戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)其根本目的的總方針，戰(zhàn)略的落實需要組織各部門的協(xié)調(diào)努力，作為一種覆蓋整個組織的管理行為，戰(zhàn)略管理具備統(tǒng)籌全局的特點。2、連續(xù)性—戰(zhàn)略管理對于戰(zhàn)略而言是一種不間斷的活動過程，發(fā)揮長期的作用。3、假設(shè)性—戰(zhàn)略是對組織未來發(fā)展方向的規(guī)劃，戰(zhàn)略制定是以假設(shè)性思維為主要特征，是在預(yù)測基礎(chǔ)上對將來發(fā)展假設(shè)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理體現(xiàn)對假設(shè)性目標(biāo)、假設(shè)性方案進(jìn)行不斷的補充和修正。使組織發(fā)展與環(huán)境達(dá)到動態(tài)的平衡。戰(zhàn)略的特征：目的性、長期

6、性、對抗性、系統(tǒng)性。,五、戰(zhàn)略管理的作用（P115-116頁）戰(zhàn)略管理直接關(guān)系著組織的興衰成敗，在整個組織管理體系中有著極為重要的作用。1、戰(zhàn)略管理有利于組織明確方向上下齊心。2、戰(zhàn)略管理有利于組織資源的合理配置，有的放矢。3、戰(zhàn)略管理有利于組織管理者增強戰(zhàn)略意識。4、戰(zhàn)略管理有利于組織揚長避短，取得競爭優(yōu)勢。,§6-2 戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略管理過程包括四個相互關(guān)聯(lián)的階段：1、戰(zhàn)略分析階段；2、戰(zhàn)略選擇階段；3

7、、戰(zhàn)略實施階段；4、戰(zhàn)略評估階段。,一戰(zhàn)略分析階段：戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的起點、首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)。包含三個步驟1、確定組織的宗旨與使命。這是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)又是關(guān)鍵性的第一步。組織的宗旨與使命是組織中最基本的，使自己區(qū)別于其它組織的經(jīng)營目的、經(jīng)營范圍和方向及經(jīng)營指導(dǎo)思想，具體體現(xiàn)了組織的未來目標(biāo)、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及其內(nèi)、外部價值觀。（確定時有五點注意P117頁）這項工作要有高層決策層仔細(xì)研究確定。,2、評估組織內(nèi)部環(huán)

8、境即對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等因素分析了解：（1）組織能用于創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的強勢。（2）組織的核心競爭力。（3）所需改進(jìn)的劣勢和進(jìn)行戰(zhàn)略變革的阻力。這是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，要對十個評估要素和六大方面（P117-118頁）進(jìn)行分析，最好要聘請專家進(jìn)行分析。,3、分析組織外部環(huán)境最主要是對競爭者分析。可采用邁克爾?波特的產(chǎn)業(yè)分析即競爭者分析模型進(jìn)行。邁克爾?波特把企業(yè)的競爭力量分為五種：（1）潛在進(jìn)入者的威脅

9、。通常要考慮兩個問題，一是進(jìn)入行業(yè)的壁壘的大小，二是潛在進(jìn)入者進(jìn)入行業(yè)一般都有強烈的市場分割、擴張的欲望，將引起行業(yè)競爭更趨激烈。（2）同行競爭者的競爭。現(xiàn)有競爭者之間，通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、改進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)、增加顧客服務(wù)等方式，爭奪市場地位。,(3)、替代品的威脅。一般來說替代品設(shè)置了一個行業(yè)中各企業(yè)銷售產(chǎn)品的上限價格，從而限制了一個行業(yè)的盈利能力。(4)、買方的力量。顧客或用戶即買方其競爭壓力體現(xiàn)在要求賣方提供更優(yōu)質(zhì)的價更廉而服

10、務(wù)更多產(chǎn)品。在買方市場上，買方對產(chǎn)品的價格、交貨期、質(zhì)量等有較多的主動權(quán)。(5)、供方的力量。供方通常以提高供應(yīng)價格、減少服務(wù)，從而使買方成本增加、效益降低。在賣方市場上這種影響更大。（簡答題：試說明波特的產(chǎn)業(yè)分析模型。）,二、戰(zhàn)略選擇（制定）階段通過對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的分析，要確立戰(zhàn)略目標(biāo)，接著是要把組織的優(yōu)勢、劣勢與環(huán)境中的機會與威脅相結(jié)合，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略方針。首先要進(jìn)行組織的優(yōu)勢與劣勢及環(huán)境的機會與威脅的分析，即SWOT分

11、析。何為SWOT分析？S—企業(yè)內(nèi)部能力（優(yōu)勢）W—企業(yè)的薄弱點（弱勢）O—企業(yè)環(huán)境機會（機會）T—外部環(huán)境威脅（威脅）,例如：企業(yè)有充足的資金來源、達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、有技術(shù)方面的專利、管理科學(xué) ------優(yōu)勢企業(yè)無明確戰(zhàn)略方向、利潤在正常值以下、單一產(chǎn)品線、技術(shù)力量弱，設(shè)計能力不足、規(guī)模小、資金流動性差------弱勢國家經(jīng)濟形勢好、消費者用量增加、發(fā)現(xiàn)潛在需求、融資渠道增加------環(huán)境機會潛在競爭者進(jìn)入、替代產(chǎn)品銷售

12、量增長、國家壓縮投資規(guī)模、利息增加、競爭者降價、原材料漲價------環(huán)境威脅。,其次在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時還應(yīng)注意幾個方面（1）企業(yè)優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境的機會與威脅的動態(tài)關(guān)系。（2）組織的優(yōu)勢與環(huán)境的機會相對應(yīng)。（3）組織的弱勢對環(huán)境的威脅是特別脆弱。（4）企業(yè)應(yīng)盡可能利用其優(yōu)勢來克服環(huán)境的威脅。（P120頁）制定戰(zhàn)略規(guī)劃是一種有意識的把企業(yè)的連續(xù)活動編制成計劃的工作，要以考慮未來的總目標(biāo)為重點，制定戰(zhàn)略時應(yīng)注意內(nèi)部有統(tǒng)一性、在資源上

13、有配套性。,三、戰(zhàn)略實施（執(zhí)行）階段：在制定出企業(yè)（公司）戰(zhàn)略后，接下來就是實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施的首要問題是組織落實。高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是戰(zhàn)略計劃取得成功的必要因素；中層、基層的主動性是關(guān)鍵；還必須要有控制與調(diào)整。戰(zhàn)略實施的基本要求為：統(tǒng)一全體員工思想、戰(zhàn)略使命的具體落實、根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。近年組織文化對戰(zhàn)略實施的作用倍受關(guān)注。,四、戰(zhàn)略評價階段也叫控制調(diào)整階段作為戰(zhàn)略管理過程最后一個環(huán)節(jié)，實質(zhì)是對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行跟蹤

14、檢查，實施戰(zhàn)略控制。一是要以定性指標(biāo)（戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性、對環(huán)境機會與威脅的再評估等）和定量指標(biāo)（資金的籌放、投資報酬、技術(shù)進(jìn)步、市場開創(chuàng)等）對戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行評價；二是要建立戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)；三是根據(jù)環(huán)境變化對戰(zhàn)略方案進(jìn)行調(diào)整。包括（1）局部性調(diào)整，（2）職能性調(diào)整，（3）總體性調(diào)整。,§6-3 公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個組織制定的方向和計劃。主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類

15、型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。一、公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：1、從全局出發(fā)決定公司業(yè)務(wù)范疇及組合情況；2、確定中心業(yè)務(wù)—公司的經(jīng)營重點；3、資源在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位間的分配。,二、公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合分析方法：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的概念：即把公司的所有業(yè)務(wù)劃分為若干個單位。每一個業(yè)務(wù)單位是一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體；它有自己的競爭者；有一位專職負(fù)責(zé)人可以獨立、垂直管理。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合分析方法主要有1、BCG發(fā)展矩陣（波士頓公司咨詢

16、法）2、麥肯錫矩陣（通用電氣公司法）3、生命周期分析,1、BCG法（波士頓公司咨詢法）它是以市場增長率和相對市場占有率兩大指標(biāo)將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分類 高 低 高 低,市場增長率,,相對市場占有率,（1）明星類—市場增長率高、市場占有率高—資金投入單位，是企業(yè)重點經(jīng)營項目；（2）金牛類—市場增

17、長率低、市場占有率高—成熟項目，無需大量擴張資金，是資金積累單位；（3）問題類—市場增長率高、市場占有率低—一般是新投入項目，策略有兩個方面，市場占有率能提高，發(fā)展為明星類，則擴大投資，市場占有率上不去，則采用收割戰(zhàn)略；（4）瘦狗類—市場增長率低、市場占有率低—為衰退單位，是資金的陷阱。BCG法是直觀簡單、應(yīng)用較廣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合分析方法。,2、麥肯錫矩陣麥肯錫矩陣是克服了BCG法僅以兩項指標(biāo)來分析業(yè)務(wù)組合的缺點，而使用多項指標(biāo)歸

18、納為兩大類因素，即業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)吸引力，把它們各分為三個等級形成九宮格圖。（P123頁圖6-5）每格反映一種業(yè)務(wù)組合特性。反映競爭優(yōu)勢的因素：市場份額、競爭能力、市場和消費者經(jīng)驗、技術(shù)能力和管理水平等。衡量產(chǎn)業(yè)吸引力的因素：銷售增長率、市場規(guī)模、利潤率、競爭對手、產(chǎn)品周期因素等。顯然，麥肯錫矩陣比BCG法說明更具體。,三、公司戰(zhàn)略的基本類型—可分為四大類型1、維持戰(zhàn)略—不增加業(yè)務(wù)量，保持穩(wěn)定發(fā)展。2、發(fā)展戰(zhàn)略—擴大企業(yè)規(guī)模

19、和經(jīng)營層次，在產(chǎn)品和市場組合上發(fā)展，具體又可分為三類：（1）集中戰(zhàn)略（密集性增長戰(zhàn)略）—在現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模上，擴大經(jīng)營層次，努力增加銷量，提高市場占有率。包括：市場開發(fā)戰(zhàn)略—以新市場挖掘為著眼點，在新市場上銷售現(xiàn)有產(chǎn)品；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略—以產(chǎn)品的不斷調(diào)整為立足，在現(xiàn)有市場上銷售新的產(chǎn)品；創(chuàng)新戰(zhàn)略—是全新產(chǎn)品生命周期的開創(chuàng)。,（2）一體化發(fā)展—是在行業(yè)內(nèi)擴散，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體化增長。是行業(yè)中想成為行業(yè)主導(dǎo)者的企業(yè)的常用

20、戰(zhàn)略。包括：前向一體化—是企業(yè)通過購買、合并或兼并企業(yè)的后續(xù)生產(chǎn)或經(jīng)銷企業(yè)，控制銷售渠道，實行產(chǎn)銷聯(lián)合，或延伸自己的產(chǎn)品。后向一體化—是企業(yè)購買、合并或兼并本企業(yè)的原材料供應(yīng)者，實行產(chǎn)供聯(lián)合。水平一體化（橫向一體化）—是企業(yè)通過購買或兼并同行業(yè)中的企業(yè)，或與其它同行業(yè)企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營。,（3）多角化戰(zhàn)略—是跨行業(yè)發(fā)展，增加生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品或服務(wù)的品種，多種經(jīng)營。包括：中心（同心）多角化—企業(yè)擴展與本行業(yè)原有業(yè)務(wù)相關(guān)的營業(yè)。水平

21、（橫向）多角化—企業(yè)仍面向過去的市場，通過采用不同的技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類和品種?；旌希ňC合）多角化—是企業(yè)通過購買、兼并、合資等方式，擴大經(jīng)營領(lǐng)域增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)大不相同的產(chǎn)品或服務(wù)。（多角化經(jīng)營可以減少風(fēng)險，提高效益，使企業(yè)成為綜合實力強的企業(yè)集團。）,3、榨?。ňo縮、撤資戰(zhàn)略）—是企業(yè)處于危難時期，產(chǎn)品在市場上達(dá)到成熟期后期，采用榨取其最后的利潤，一般表現(xiàn)為減少投入、縮減產(chǎn)量、削價拋售壓庫產(chǎn)品等。此戰(zhàn)略建立于對產(chǎn)

22、品生命周期的正確判斷，過早榨取可能失去最大利潤。4、退出（清算）戰(zhàn)略—是針對企業(yè)難以為繼，關(guān)閉不景氣的瘦狗業(yè)務(wù)單位，或整個企業(yè)退出某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一般表現(xiàn)為撤出資金、人員，變賣固定資產(chǎn)，停止生產(chǎn)。是最無奈、最不受歡迎的戰(zhàn)略。（四大戰(zhàn)略，重點掌握發(fā)展戰(zhàn)略。）,§6-4 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,主要掌握邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略模型（P129）波特提出了通用的三種一般性競爭戰(zhàn)略，即：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略—是企業(yè)試圖以最低的單位成本和因之產(chǎn)生的

23、低價來取得最大的銷量。適用于產(chǎn)品品種不多，能夠大批量生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。2、差別化戰(zhàn)略—是將組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)與眾不同的特征。,差別化戰(zhàn)略，目標(biāo)是在產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、性能、款式、品牌、顧客服務(wù)上與競爭對手有顯著差別，具獨特性。采用小批量、多品種規(guī)格生產(chǎn)，以滿足不同的需求。它對企業(yè)要有較強的資金、技術(shù)設(shè)計等資源能力的要求。尤其適用消費需求差異大的各種消費品，如服裝、鞋帽、家電、床上用品、日用品等。,3、

24、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略—是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這個戰(zhàn)略的方針是企業(yè)將其所擁有的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造和營銷能力集中在某個特定的、細(xì)小的目標(biāo)市場上，實行專一化經(jīng)營，使企業(yè)與競爭者比，能夠以更高的效率，更好的效果滿足這一特定的目標(biāo)市場的需求。尤其適用于資源能力不強的小企業(yè)。具體包括（1）產(chǎn)品類型專一化，（2）顧客類型專一化，（地理區(qū)域?qū)Ｒ换?#167;6-5職能戰(zhàn)略（略）,§6-6 戰(zhàn)略管

25、理的新趨勢,只要掌握核心競爭力和戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念。一、核心競爭力？1、核心競爭力是指組織未來成功有關(guān)鍵作用的那些少數(shù)的強勢。組織的核心競爭力可以是（1）某種關(guān)鍵性的技術(shù)或技能；（2）所擁有的獨一無二的資源或系統(tǒng)；（3）競爭對手無法擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)或供貨渠道等。,2、核心競爭力形成的三個應(yīng)有特征（1）核心競爭力的識別和建立是一個自上而下的過程。它由高層管理層認(rèn)識和建立開始，通過組織的戰(zhàn)略文化流傳開來。（2）核心競爭力在組織的發(fā)展中應(yīng)

26、具有相對的穩(wěn)定性。一個組織的核心競爭力通常是其競爭對手在一段時期內(nèi)無法模仿或很難模仿的特殊技能。（3）核心競爭力通常是指組織所擁有的某一強勢。是可以使組織擁有從頭至尾比競爭對手做得更好的素質(zhì)，它的培養(yǎng)，需要較長得時間和較大得投資，最終確定須慎而又慎。,二、戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的組織為了實現(xiàn)各自的利益目標(biāo)，出于優(yōu)勢互補的考慮，而建立的一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?，F(xiàn)代管理中，戰(zhàn)略聯(lián)盟又稱為企業(yè)合作。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟中五個關(guān)鍵層面