基層干部現場管理實務講座教程

1、基層干部現場管理實務,機密,課程內容 AGENDA,第一單元：基層主管的角色和作用第二單元：工作教導技巧第三單元：SOP標準化作業(yè)第四單元：現場浪費改善第五單元：快速解決問題第六單元：人際沖突管理,第一單元,基層主管的角色和作用,認清基層主管的角色與作用,認清自己的角色很重要,管理層的認知,,,,,,經營層,管理層,督導層,作業(yè)層,,,,目標,基層主管的立場和機能（1/3）,主管,上司,部屬,,輔佐,,了解、關心,,,,,,代

2、表部屬,代表公司,建議,領導、培訓,,,,主管的立場,基層主管的立場和機能（2/3）,規(guī)劃知己知彼百戰(zhàn)百勝,主管的機能,控制追蹤考核獎罰分明,指揮建立共識達成使命,組織團隊合作同心同德,用人知人善任適才適所,,,,,,,基層主管的立場和機能（3/3）,主管的機能,主管與員工的區(qū)別（1/2）,,主管與員工的區(qū)別（2/2）,,,職責范圍不同,基層人員：本份工作，表現個人績效主管： 團隊的領導者、照顧整個團隊，表現團隊

3、績效,,,工作范圍不同,領導對人，管理對事、對物，主管對人、對事、對物了如指掌，勇于負責，承擔所有事項基層人員對事務,,,思維方式不同,小我：以自己為中心大我：以企業(yè)為中心,基層主管所必須具備的管理知識,,,,高層主管,中層主管,基層主管,管理知識,操作知識,,60%,40%,,,,,,,,,,,,,基層主管的選擇要求,孔子說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。智：主管要有過人的智慧，以作正確的判斷，適時作合理的決策；信：主管要言

4、出必行，已建立威信，同時要信任部屬，即“用人不疑、疑人不用”，進而獲得部屬的信賴；仁：主管要有仁德，愛護部屬；勇：主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，不畏閑言和威脅利誘；嚴：主管必須要嚴守紀律，尊重制度和獎善罰惡。,基層主管的選拔六項要求,,,,,,,管理技能,培養(yǎng)部屬,大我精神,改善建議,執(zhí)行力強,犧牲精神,犧牲精神,犧牲精神 – 時間管理,,,,,,管理技能,培養(yǎng)部屬,大我精神,改善建議,執(zhí)行力強,要花更多

5、的時間、金錢以身作則，強調組織的互動性；要善于利用時間記錄自己的時間、分析利用訂定目標并制定計劃，有效利用時間切實執(zhí)行計劃，分析浪費的原因,80/20 原則,80%最佳工作效果的時間,20%較為次要的工作,80%的時間,20%的時間,,來自,,花去,去尋找用20%的努力就可得到80%效果的領域集中精力解決少數重要的問題,時間處理矩陣,,,,I,II,III,IV,重要,不重要,緊急,不緊急,立即做,稍后做,授權,不做,必備

6、的技能,兩項知識工作的知識職責的知識,三種技能教導的技能改善的技能用人的技能,具備培養(yǎng)部屬的能力,對部屬要信賴，要知人善用，對有潛力的用重點培養(yǎng)隨時、隨地、 隨人、隨事的培訓培訓員工四部曲：說給他聽→ 做給他看→ 請他做一遍→請他邊做邊說出要點→稱贊他,大我的精神,包括忘我的精神和寬容的心。要與員工打成一片，經常關心部屬的工作和生活。發(fā)揮團隊精神。,NO,YES,要有改善建議,主管沒有抱怨的權利，要有改善建議。一要二

7、不要原則對上要有改善建議同僚之間不要同流合污對下不要污染群眾,執(zhí)行力強,何為執(zhí)行力按質按量完成自己的工作執(zhí)行力三原則紀律速度專注,,,,,,管理技能,培養(yǎng)部屬,大我精神,改善建議,執(zhí)行力強,第二單元,工作教導技巧,基層主管的任務,,,,,,,品質,成本,交期,士氣,安全,部屬行為,主管的任務,,基層主管應具備的知識和技能,,知識,工作關系（JR）,教導技巧,工作,責任,改善技巧,領導技巧,工作方法（JM）,工作教導

8、（JI）,工作教導的對象與職責,新進員工定崗后；培訓指導由現場主管、培訓員、指定有資格的員工負責；主管負有工作教導的監(jiān)督責任；新員工被認可前不可獨立在崗操作。,工作教導四步驟,,,,,做給他看,讓他做看看,反饋更正,說給他聽,指導部屬六階段,Step1：說明Step2：見習Step3：實習Step4：分擔Step5：代理Step6：承辦,Step 1：說明,內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。重點：

9、這里的重點是在充分協商中進行指導。讓其發(fā)問、重視交流盡可能訴諸于視覺一邊確認對方是否了解，一邊進行例子：說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時,Step 2：見習,內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。重點：讓他特別注意重要的部份也讓他學習相關的態(tài)度事后針對與事前有何差異作充分地協商例子：把工作實際做給他看設定目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議,Ste

10、p 3：實習,內容：采取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支持的狀態(tài)。重點：這里的重點最主要是讓他有充分的自信。由簡易到艱難，依次擴展讓他在做的當中，把握要領讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（Role-Play）進行說明會的排演（Rehearsal Test）,Step 4：分擔,內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，制造讓他獨自一人做的機會。重點：這里的重點是

11、讓他更具自立的自信。即使多少有些不安，也不要對細節(jié)過于嘮叨不要喪失對該部份的關心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負責一個區(qū)域讓他負責會議進行的一部份,Step 5：代理,內容：制造機會讓他代理和該項能力關系密切的一系列工作。重點：這里的重點是上司和前輩的勇氣及體恤?？此颇苄械?，就讓他代理有關困難點，讓他立刻報告并及時指導例子：讓他擔任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類,Ste

12、p 6：承辦,內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。重點：這里的重點是重視本人的意愿和自主性。讓他承辦后，注意觀察一陣子問題發(fā)生時，讓他本人仔細思考原因、對策也不要忘了慰勞例子：讓他負責一個Project讓他擔任研修課程的講師讓他擔任從計劃（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程,授權技巧,工作指派因能力而異賦予權責，仔細說明工作要求導向自主管理，培養(yǎng)自動自發(fā)授權

13、的檢討成功的回饋失敗的回饋,回饋技巧,提供信息贊賞部屬糾正部屬提示部屬,贊賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場贊揚他利用具體的事實，給對方贊許指出所贊揚內容會帶來的效益簡潔表達自己的感1 ‘收音同4受告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前贊揚他可藉由他人來間接贊揚對方,糾正部屬的方法,發(fā)現錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協助他改正錯失

14、不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）,提示部屬的方法,簡要提示法側面暗示法激發(fā)想象法狀況提示法競爭比較法角色模擬法舉一反三法,第三單元,SOP標準化作業(yè),標準化工作,沒有標準化,有了標準化,標準化定義,標準化是指在我們的組織內部對各種術語、原則、方法及工藝建立標準的動態(tài)過程。標準化的目的是減少變化與維持穩(wěn)定，在此基礎上進步與提高。,標準化的定義和目的,為什么標準化很重要？,,SAFETY

15、 安全,QUALITY質量,COMMON DIRECTION共同方向,PRODUCTIVITY產量,若沒有良好、明晰的標準會怎樣？？,事例：2000年美國總統大選： 投票機器與方式的不一致導致重大選舉紛爭,標準化,標準是基于多數人的經驗教訓得來最優(yōu)現行方法，所以…,切勿縮短標準！?。?不良的事故會發(fā)生，尤其是安全及質量問題。,若你不滿意這個標準，試著改變它，切勿走捷徑。,,,,Standard,Shortcut,工作場地

16、布置,指什么？小組討論,工作場地布置口號所有工作的場地，所有工作井井有序。,工作場地布置 - 5S,制定標準使工作場地井井有序，并使非標準的東西暴露出來。,哪些工作場地布置重要？,車間地面…辦公地點,怎樣布置工作場地？,工作場地布置,5S,,,,,,,,,,,,,5 不斷改進,,,,4 維護,2 整頓,1 整理,3 清掃/清潔,整理,,區(qū)分開工作場所中必要和不必要的東西，迅速將不必要的東西清除。重

17、點區(qū)域,工具,庫存/儲存,設備,保留必要東西,清除不必要東西（廢料）,,這是最難做到的…,整理,紅牌作戰(zhàn),,,,,毫不猶豫扔掉,整頓（1/2）,所有工作的場地，所有工作井井有序。各種設備、工具、材料明確區(qū)分，放置，維護。,L850Hose30 pcs.,,,,,,,,,,,,小螺栓700 pcs,中等螺栓500 pc.,大螺栓300 pcs.,L850 橡膠管,整頓（2/2）,,,制定標準,清掃/清潔,清掃既是檢查！

18、,檢查,維護 – 清潔,確定任務劃分責任設定目標,安全/5S檢查應該人人處處開展！,如果沒有系統檢查，標準即毫無用處。,修養(yǎng)/不斷改進,,,,,,,,,,,,,5 自律/不斷改進,,,,4 維護,2 整頓/標準,1 整理,3 清掃/清潔,這是每個人的職責！,櫥柜5S范例,5S之前的櫥柜,5S后的櫥柜,某公司的案例,5S練習,你怎樣用5S程序來改善下圖的情形？ 利用所有5S程序 小組討論、匯報 - 10分鐘,為什么要場地布置？

19、,所有標準外的東西都是浪費?。?！,場地布置是暴露及消除浪費的主要途徑,標準化工作,當工序明確可重復時，采用標準化工作,隨處都可以開展標準化工作!!!,目視化管理主要概念,使標準及非標準明晰及可視化,一目了然的狀態(tài),方針：不超過一秒鐘了解情況,目視化管理主要概念,互通信息迅速決定采取行動,使車間也會說話,目視化與目視管理,,圖表真美觀！,是的,這個信息說明有問題了,好看,有用,目視化管理練習,下圖有何不妥？ 小組討論,怎樣制定一個標準,

20、制定標準制定標準對標準取得一致同意使標準及非標準明晰可視化講授標準講授與交流標準遵循標準定期檢查標準以遵循標準,第四單元,現場浪費改善,企業(yè)常見的八種浪費,,,,,,,,,,,國內企業(yè)之現狀: ☆ 現場混亂，插不進腳 ☆ 員工儀容不整，兩眼無光☆ 物料混放，標識不清 ☆ 設備故障不段，茍延殘喘 ☆ 人海戰(zhàn)術，加班加點但還是要待工待料,企業(yè)常見的八種浪費,工廠常

21、見的,等待浪費,搬運浪費,不良浪費,動作浪費,加工浪費,庫存浪費,制造過多（過早）浪費,八大浪費,缺貨損失,企業(yè)每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。,地下工廠,等待不創(chuàng)造價值,等,浪,費,待,常見的等待現象：☆ 物料供應或前工序能力不足造成待料 ☆ 監(jiān)視設備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓 ☆ 設備故障造成生產停滯 ☆

22、 質量問題造成停工 ☆ 型號切換造成生產停頓造成等待的常見原因： ☆ 線能力不平衡 ☆ 計劃不合理 ☆ 設備維護不到位 ☆ 物料供應不及時,搬運浪費,搬,浪,移 動 費 時 費 力,搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。,費,運,空間、時間、人力和工具浪費,不良造成額外成本,浪,費,不,良,常見的等待現象：☆ 材料損失 ☆ 設備折舊 ☆ 人

23、工損失 ☆ 能源損失 ☆ 價格損失 ☆ 訂單損失☆ 信譽損失,多余動作增加強度降低效率,浪,費,常見的12種浪費動作： ① 兩手空閑 ② 單手空閑③ 作業(yè)動作停止 ④ 動作幅度過大 ⑤ 左右手交換 ⑥ 步行多,動作,⑦ 轉身角度大 ⑧ 移動中變換動作⑨ 未掌握作業(yè)技巧 ⑩ 伸背動作 ⑾ 彎腰動作 ⑿ 重復/不必要動作

24、,過剩的加工造成浪費,常見的加工浪費：☆ 加工余量 ☆ 過高的精度 ☆ 不必要的加工過剩加工造成的浪費： ☆ 設備折舊 ☆ 人工損失 ☆ 輔助材料損失☆ 能源消耗,浪,費,加工,庫存造成額外成本,浪,費,常見的庫存： ☆ 原材料、零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 輔助材料☆ 在途品,庫存,庫存的危害

25、： ☆ 額外的搬運儲存成本 ☆ 造成空間浪費 ☆ 資金占用（利息及回報損失） ☆ 物料價值衰減 ☆ 造成呆料廢料 ☆ 造成先進先出作業(yè)困難☆ 掩蓋問題，造成假象,違背JIT原則,浪,費,制造過多/過早,制造過多/過早造成浪費： ☆ 造成在庫 ☆ 計劃外/提早消耗 ☆ 有變成滯留在庫的風險☆ 降低應對變化的

26、能力,缺貨造成機會損失,損,失,由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失： ☆ 緊急訂單造成額外成本 ☆ 延遲訂單造成額外成本 ☆ 訂單取消造成利潤損失☆ 客戶流失造成市場機會損失,貨,缺,管理的實質,,增加價值,提高產品和服務的附加價值,消除浪費,最大限度地減少不增值勞動,創(chuàng)造性的管理活動,封閉性的管理活動,假效率與真效率（1/2）,,,,,,,,,,,,,,

27、,,,,,,,,,,,10個人1天生產100件產品,10個人1天生產120件產品,8個人1天生產100件產品,例：市場需求100件/天,,,假效率,真效率,,,假效率與真效率（2/2）,假效率,真效率,固定的人員,生產出僅需的產品,生產出更多的產品,,最少的人員,能力提升是效率的基礎。但效率建立在有效需求的基礎上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。,個別效率與整體效率（1/2）,,,,

28、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,能力需求：100件/H,例,,個別效率與整體效率（2/2）,個別效率,≠,整體效率,所以，有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。還應該以提高整體效率為目標，改善生產線的布局，如：將水平布置和離島式布置調整為流線式布置，這樣有利于團隊協作。,專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資

29、。但是，效率追求的重點應該是關注【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。,第五單元,快速解決問題,“問題”意識,問題是進行改進的萌芽；問題絕對是改進的機會；沒有問題才是最大的問題。,問題＝目標與現狀的差距,*應有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結果,想要達到的程度,已經做到的程度,*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結果,差距,問題,目標,現狀,解決問題的六個步驟,解決問題六步驟是改進的基本模型，不僅有助于尋求解決方案，同時

30、利用經驗避免過程的失敗。,為了成功地解決問題，第一階段就是明確地定義要解決的問題。,Step-1問題的定義Define the Problem,Step 1-1、問題的描述 Develop a problem statement,Step 1-2、解決目標的設定 Identify a desired target,陳述已經發(fā)生的問題： 偏差的大小與標準 問題發(fā)生的數量 發(fā)生的頻率 發(fā)生的地點 相關的人員

31、 問題的起點,問題點的掌握方向,與應有狀態(tài)的比較,與方針的比較,頭痛的事項,給后續(xù)部門添的麻煩,與規(guī)格的比較,與過去的比較,與其他單位的比較,著眼點,,問題點,問題點的整理,問題點的評價,主題的決定,范例,,查找出現問題的起點/問題的起點（哪里首先出現問題）,,,,6,5,4,3,2,1,,,,,第3道工藝造成出現問題！,觀察 :第 3 步驟,工藝流程方向,在第6道工藝發(fā)現問題,能夠看見,能夠看見,能夠看見,不能看見,開始追溯,,為

32、了把握問題的潛在原因，需要進行大量的提問，同時需要收集并加工分析相關的信息和數據。,Step-2原因的分析Analyze Root Causes,Step 2-1、分析潛在的原因 Identify potential Cause,Step 2-3、確定根本原因 Identify root cause,分析問題根源： 調查已確認的起因 應用“五個為什么”方法 魚骨圖 過程查檢表 總結分析結果

33、 列出主要的原因,,,,Step 2-2、確定最有影響力的原因 Determine the most likely cause,,掌握事實的方法,觀察現場、現物,決定現象的特性,明確收集數據之目的,再觀察現場、現物,使用QC手法分析數據,整理所獲得的信息,,4M檢查法,,三現象查檢表法,三現象查檢表法 – 續(xù),,5W1H檢查法,,QC手法及統計工具,魚骨圖,,,,,,,,,,,,,直方圖,,五個為什么方法,例：假設你看到一個工

34、人正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。你問：“為何你將鐵屑灑在地面上?”他答：“因為地面有點滑，不安全?！蹦銌枺骸盀槭裁磿?，不安全？”他答：“因為那兒有油漬?！蹦銌枺骸盀槭裁磿杏蜐n?”他答：“因為機器在滴油?！蹦銌枺骸盀槭裁磿斡?”他答：“因為油是從聯結器泄漏出來的?！蹦銌枺骸盀槭裁磿孤?”他答：“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了?！比绱死?，經常地利用問5次為什么,就可以確認出問題的原因以及采取對策。,,

35、為了解決問題，需要創(chuàng)造很多有創(chuàng)意的方案，在這個階段需要有很多創(chuàng)造力……,Step-3解決方案的制定Identify Possible Solutions,Step 3-1、列出可能的解決方案 Develop a list of possible solutions,Step 3-2、決定最佳的解決方案 Determine the best solution,通過腦力激蕩法聚集盡可能多的創(chuàng)意 不要局限于過去的經驗

36、和專業(yè)技能，要注意向外部拓展視野 是不是能完全理解可能的解決方案 至少有10個以上的方案嗎？,,,,,不論是進行怎么樣的決策，都需要將以下的幾個要素考慮進去。,Step-4方案的選擇Select the Best Solution,Step 4-1、評價因素及加權值的決定 Develop and assign weights to criteria,Step 4-3、最佳方案的選擇 Choos

37、e the best solution,,,,Step 4-2、應用 Apply the criteria,實施方案的開發(fā)是指具體需要什么行動，在哪、由誰、在什么地點、以什么方式來完成方案。,Step-5實施方案的開發(fā)Develop an Action Plan,Step 5-1、將解決方案按順序分解 Divide the solution into sequential tasks,Step 5-2

38、、持續(xù)性計劃的開發(fā) Develop contingency plans,,,,,必要的時候，需要對行動計劃進行修訂。經營環(huán)境在變化、客戶在變化，所以必須能對應這些變化。,Step-6實施與評價Implement and Evaluate,Step 6-1、實施方案相關數據的收集 Collect data according to the action plan,Step 6-3、評價結果 Eva

39、luate results,面談 考核 測試 對比分析 ……,,,,Step 6-2、實現持續(xù)性的計劃 Implement contingency plans,持續(xù)改進,當你爬到山頂時… 你將會發(fā)現下一個目標！,1. 發(fā)現問題，制定目標,,,問題,造成影響,,目標,RSL-5 停機損失：RSL-5 停機造成的最大損失過去 3 個月內所有機器故障造成

40、的最大損失,有必要減少本機故障，因為: 本機使用頻率高 每周開 6 天，每天開 3 班,將 RSL-5 因輸送帶問題造成的工作時間損失降低至 4 個月內,案例分析,2. 分析問題 (A): 了解情況,,,,,,,,,,1月17日,1月18日,,,1月13 日,1月30日,2月3日,2月4日,,,,,1月19日,2月2日,2月3日,2月8日,,,,,,主輸送帶修理,主輸送帶阻塞,,,,,刀片輸送帶填充,,,,,導軌罩松動,其他問題,

41、,,,,,,,10,20,30,61%,13%,12%,14%,,,,3月3日,3月8日,3月18日,小時,,,機器輸送帶,刀片盒,,RSL-5,,,,卸料主輸送帶,,,,RSL-5 停機損失 (1月1日- 3月31日),所有停機損失的 74% 是因為刀片輸送帶引起的,,刀片從 RSL-5 通過輸送帶流入刀片盒,2. 分析問題 (B): 收集數據,RSL-5 停機清單 – 分鐘,,,,日期,,刀片輸送帶故障,卸料主輸送帶,機器輸送帶

42、,,,,,,導軌罩松動,B 軸存在的問題,其他問題,,,,,,,,,,4月4日,,,,,,4月8日,4月12日,4月13日,4月22日,總損失,,總損失,,100,100,80,30,110,20,20,20,60,80,10,10,320,2. 分析問題 (C): 發(fā)現原因,,RSL-5 因刀片輸送帶問題而停機,,,,,,機器輸送帶與主輸送帶運行速度不同,,刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上,,,拉絲狀的刀片,編程方法:切割時不停

43、頓,刀具無法工作,切割太深，現有刀具無法加工,主輸送帶停機，車工并不知情,車工忘記打開輸送帶電源,,沒有超馳,,,固定機器上的刀片導致主輸送帶問題,主輸送帶性能不穩(wěn)，松垮,主輸送帶滾柱、導軌、輸送帶銷子磨損,刀片盒外部已經裝滿，堵塞嚴重，使主輸送帶無法運行,,無法看到刀片,斜槽位置不正確，無法將刀片裝入盒內,,,卸料主輸送帶,機器輸送帶,,,操作方法,車工,,,,車工關掉機器輸送帶電源，讓大量刀片積壓,沒有信號給車工,,,,,,,,

44、3. 產生可能的解決方案,機器輸送帶與主輸送帶運行速度不同,原因,可能解決方案,,方面,機器輸送帶,使兩條輸送帶的速度一致,刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上,檢查輸送系統，看是否存在鋒利的邊緣,檢查主輸送帶關鍵部件,分析固定機器可能影響,,主輸送帶,主輸送帶滾柱、導軌、輸送帶銷子等部件磨損,固定機器上的刀片導致主輸送帶問題,,操作方法,刀具無法工作,檢查目前刀具的效率,編程: 切割時不停頓,檢查目前有關停頓的編程,,車工,超馳失效,檢

45、查RSL-5 超馳情況,刀片盒外部已經裝滿，堵塞嚴重，使主輸送帶無法運行,主輸送帶停機，車工并不知情,在機器上安裝信號燈,檢查刀片盒和斜槽,4. 選擇和計劃解決方案,行動計劃,,序號,活動,負責人,日期(計劃),日期(完成),123456789,使兩條輸送帶的速度一致檢查輸送系統，看是否存在鋒利的邊緣檢查主輸送帶關鍵部件分析固定機器可能影響檢查目前刀具的效率檢查目前有關停頓的編程

46、檢查 RSL-5 超馳情況檢查刀片盒和斜槽狀況在機器上安裝信號燈 (用作輸送帶停止時的警示信號),,,,,,,,,,張王李劉陳黃賈董徐,4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月 14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日,5. 實施解決方案,,序號,活動,負責人,日期(計劃),日期(完成),12345

47、6789,使兩條輸送帶的速度一致檢查輸送系統，看是否存在鋒利的邊緣檢查主輸送帶關鍵部件分析固定機器可能影響檢查目前刀具的效率檢查目前有關停頓的編程檢查 RSL-5 超馳情況檢查刀片盒和斜槽狀況在機器上安裝信號燈 (用作輸送帶停止時的警示信號),,,,,,,,,,張王李劉陳黃賈董徐,4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月

48、14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日,4月 7 日4月 6 日4月 6 日4月 6 日4月16日4月14日4月12日4月 6 日4月20日,6. 評估解決方案 (A): 目標是否實現,,實際,,目標,分鐘,,,500,1000,1500,2000,因輸送帶問題引起的停機損失,1 月,2 月,3 月,4 月,5 月,6 月,7 月,,,,,,,,,,,,,,,

49、,,,,,,,6. 評估解決方案 (B): 標準化并建立控制,維持設備狀況持續(xù)改善的標準 每月一次檢查卸料主輸送帶和機器輸送帶速度同步的情況 每月檢查清單中應列入 5 項關鍵的部件 用在 RSL-5 上的刀具必須注明切割速度，由主管檢查 編程員必須在機器程序中編入停頓指令，確保刀片恰當積累 監(jiān)督 操作工必須每日提供數據 班長將計算每日運作時間，每周進行停機損失柏拉圖分析,第六單元,人際沖突管理,案例討論

50、,某公司的制造課有兩個班長，分別叫張三和李四，兩人的工作能力都很強，難分高低。在備受關注的到底誰能成為下屆課長的時候，兩人之間的關系變得相當緊張，一遇到問題就相互較勁，互相揭短，弄得不可開交。為此，課長十分傷腦筋，課長為了改善兩人的關系做出個方面的努力，但無濟于事。在不知不決中迎來了兩人之間只能有一人才能晉升的日期，如果你是課長該怎么辦？,小組討論,學員發(fā)表,沖突的定義,,,何為沖突,沖突是一項過程，始于甲方認為已受到或即將受到乙

51、方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。,引發(fā)團隊沖突的原因,,個人特性的差異思考方式感知方式行為方式,,外在環(huán)境問題組織的要求家庭的壓力人際的矛盾,,可能的不良后果業(yè)務推進無效率情緒不穩(wěn)定苦惱和過度不安人際糾紛誘發(fā)安全事故,沖突的過程,,潛在對立,,認知與情感,,意圖,,行為,,結果,1,2,3,4,5,先決條件不滿誤解影響,知覺到沖突,感覺到沖突,處理沖突的意圖：競爭合作妥協回避讓步,沖突

52、明顯化各方的行為他人的行為,增進團隊績效,減低團隊績效,,,,,,,,五種沖突的模式（1/6）,五種沖突的模式（2/6）,合作 - 雙贏策略改善雙方關系考慮雙方的意愿和需求使用時機為改善人際關系時當兩人不能妥協，而必須找出一種解決方法時為包容他人不同的觀點時,五種沖突的模式（3/6）,競爭 – 單贏策略問題解決后續(xù)的報復今后的關系難處使用時機緊急事故發(fā)生時推動重要但不受歡迎的政策時保護自己不受他人欺負時,五

53、種沖突的模式（4/6）,妥協 – 不贏不輸策略雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關系以相對合理、相互可以接受的方案共事使用時機時間壓力下，權宜之計問題復雜目標還算重要，但不值得破壞關系雙方勢均力敵,五種沖突的模式（5/6）,讓步 – 單贏策略以對方的方式解決問題問題比人際關系更重要在意愿和需求沒受侵害時，就采取讓步策略使用時機建立良好關系，為未來鋪路當發(fā)現自己錯誤時對方處于優(yōu)勢，而競爭對你的傷害已超過對方時

54、培養(yǎng)部屬能力時,五種沖突的模式（6/6）,回避 – 雙贏策略相互容忍對方的愿望、需求同等重要讓時間創(chuàng)造機遇來解決使用時機問題不緊急也不重要為降低雙方緊張氣氛時面對沖突的傷害超過解決問題的好處時無法改變環(huán)境時,處理沖突的五大步驟,,表達合作的誠意,,請對方表達意見,,歸納共同點,,就不同點表達意見,,達成互惠協議,1,2,3,4,5,沖突處理技巧,人際關系的處理原則,,,,,,與部屬相處,與上司相處,與同事相處,辦公室日

55、常人際關系,新到同事,新到同事,新同事如何處理關系 收集各種信息 善待每一個人 謙虛的姿態(tài) 尊重、體諒上司 與同事多溝通,,與部屬相處,,以身作則：“己所不欲，勿施于人” 平等待人：忌拉幫結派、任人唯親 關心下屬：冷暖掛在心上 信任下屬：士為知己者死 接近下屬：知無不言、言無不盡、上情下達,與上司相處,尊重與體諒 了解其脾氣 工作第一位 協作工作 大方合理 距離就是美 學會贊揚,與同事相處,平等與尊重