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文檔簡介
1、全面績效管理案例剖析全面績效管理案例剖析近一段時間,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題,為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念,下面以某電視機(jī)生產(chǎn)廠為例,大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的:某大型家電集團(tuán)下屬的某電視機(jī)廠,1996—2000年一直占據(jù)洗衣機(jī)市場全國銷量第五位。但2001年,據(jù)全國大商場統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,其洗衣機(jī)市場占有率下降了20%,跌落全國前七位之后。
2、廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研,發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé),但這也由于公司各地辦事處工作消極。起因是1998年公司采取了績效管理體系,重新用考評辦法刺激銷量增長,對銷售公司高額獎勵使得營銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo),但與此同時重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對渠道的管理與控制疏漏,短期的突擊使得2000年底銷售額增長較快,由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。2001年,由于洗衣機(jī)場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí),各地銷
3、售額大幅度滑坡,銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿,置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性,普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門,其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化,導(dǎo)致制成品大量積壓,造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為,企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面,與前幾年片面追求增長,忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部
4、試行全面績效管理制度的改革,在強(qiáng)調(diào)業(yè)績增長的前提下,要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。具體方法如下:第一步:企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭,協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門,獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案,并報送集團(tuán)公司備案。第二步:由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟,逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段,將企業(yè)各層級的控
5、制指標(biāo)分為兩大類:利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實(shí)施平衡記分卡體系第三步:將所有考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心,由其負(fù)責(zé)人按時(月度)報送績效報告:包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖,并及時反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),確定糾偏措施。第四步:各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案,銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié),在報送計(jì)劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。第五步:作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上
6、一環(huán)節(jié)的“客戶”,對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出,職能部門的客戶得分由各直線部門給出。第六步:根據(jù)市場變化情況,及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟,如在2002年底,廠部在高端洗衣機(jī)市場采用新型材料,走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后,績效管理部門及時進(jìn)行市場價格倒算的成本核算,并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動,與績效管理部門協(xié)商,確定當(dāng)期修正
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