案例華為公司績效管理實(shí)踐(全面、系統(tǒng))

1、案例：華為公司績效管理實(shí)踐案例：華為公司績效管理實(shí)踐（注：本案例內(nèi)容來自張繼辰《華為的績效管理》的提煉，建議看原書）一、公司背景一、公司背景華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀(jì)80年代末。經(jīng)過30多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營取得的巨大成果，并且成為國內(nèi)民營企業(yè)一面旗幟，可以說華為的一舉一動皆收到國內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？其HR副總說：“華為公司在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華

2、為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力?，F(xiàn)在我們就來看看華為公司是怎樣將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、中國華為公司企業(yè)文化二、中國華為公司企業(yè)文化華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而

3、形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報(bào)。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。二、華為的績效管理二、華為的績效管理（一）抓績效考重點(diǎn)（一）抓績效考重點(diǎn)1.華為公司認(rèn)為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。

4、按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，績效管理是對人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任上。3.注意機(jī)制的建立，同時績效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關(guān)于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（1）認(rèn)為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的方針。同時，對高、中級干部，

5、尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁?，所做工作的影響越長遠(yuǎn)，短期考評宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點(diǎn)放在結(jié)果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3.不以考核為中心華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考

6、核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個主要矛盾，不求全責(zé)備?！?.考核機(jī)制倒過來把決策

7、權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會，讓他們獲得更多的報(bào)酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營效

8、率再提升。（三）有目標(biāo)就有績效管理（三）有目標(biāo)就有績效管理美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克(EdwinA.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對照，及時調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這中