品牌體系規(guī)劃咨詢?cè)谥袊?guó)的興起

1、發(fā)表于：200332416:04:15這是一篇在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)廣泛流傳的一篇文章，作者龔文祥。據(jù)了解，龔先生曾經(jīng)任職潤(rùn)訊公司，負(fù)責(zé)潤(rùn)訊的品牌規(guī)劃和管理工作，是一位在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)活動(dòng)十分積極的作者。2001年我與專業(yè)定位于品牌識(shí)別管理咨詢的跨國(guó)性品牌顧問EnterpriseIG公司合作操作完潤(rùn)迅品牌體系規(guī)劃項(xiàng)目后，我便預(yù)感作為品牌設(shè)計(jì)顧問的一個(gè)細(xì)分服務(wù)“品牌識(shí)別及品牌架構(gòu)規(guī)劃”將會(huì)在中國(guó)大行其道。這是因?yàn)橐环矫嬷袊?guó)大型企業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)

2、展，迫切需要解決企業(yè)與多品牌的規(guī)劃與整合問題；另一方面中國(guó)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展越來越朝有序方面發(fā)展，品牌的有序化發(fā)展也成為趨勢(shì)；另外菜單式的CI設(shè)計(jì)逐步被中國(guó)企業(yè)置疑，設(shè)計(jì)師們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)LOGO，然后機(jī)械的“好像很專業(yè)”的一個(gè)一個(gè)菜單式應(yīng)用在名片、信封、廣告上，并不考慮整體品牌體系與架構(gòu)，并不能解決大中型企業(yè)的品牌整體形象問題。所以2002年這一年是品牌形象識(shí)別與規(guī)劃真正開始引起大型企業(yè)廣泛關(guān)注與實(shí)施的一年。2002年品牌體系規(guī)劃咨詢行業(yè)最大的

3、亮點(diǎn)與贏家是美國(guó)EnterpriseIG在中國(guó)發(fā)展品牌識(shí)別咨詢業(yè)務(wù)的成功。2001年當(dāng)我用google搜索美國(guó)EnterpriseIG中國(guó)機(jī)構(gòu)“揚(yáng)特”品牌識(shí)別咨詢公司及其創(chuàng)始人“謝禎忠”時(shí)，他們的搜索值都還是0，但2002年底再搜索時(shí)，二者的google值已經(jīng)達(dá)到搜索頁100以上。這一年EnterpriseIG香港公司完成了三九集團(tuán)，潤(rùn)迅集團(tuán)等品牌規(guī)劃，EnterpriseIG中國(guó)公司揚(yáng)特則完成了伊利、華潤(rùn)、中關(guān)村和浙大網(wǎng)星等的品牌規(guī)劃

4、，最新的消息是他們正在進(jìn)行一家中國(guó)本土汽車公司500萬的品牌規(guī)劃咨詢合同。謝禎忠先生在2002年則不遺余力的推廣其品牌形象識(shí)別理念，頻繁出現(xiàn)在各種高層次品牌論壇及亮相于各種專業(yè)媒體。另外一家涉及品牌整合品牌咨詢的公司l是全球最大的品牌設(shè)計(jì)顧問公司，其在中國(guó)完成了科龍與美的等品牌咨詢與設(shè)計(jì)項(xiàng)目，不過有意思的是科龍至今還在為自己的不清晰多品牌架構(gòu)的現(xiàn)狀而煩惱，正說明了品牌架構(gòu)的問題絕不僅僅是設(shè)計(jì)問題，而涉及到整體經(jīng)營(yíng)策略。國(guó)際4A廣告公司紛

5、紛將自己全程服務(wù)的上游部分即品牌戰(zhàn)略服務(wù)獨(dú)立出來，成立公司提供更細(xì)分的服務(wù)，典型的例子2002年10月隸屬麥肯的定位于Futurebr品牌顧問公司亞太區(qū)CEO接受中國(guó)采訪時(shí)表示計(jì)劃在中國(guó)市場(chǎng)成熟時(shí)進(jìn)入中國(guó)品牌戰(zhàn)略咨詢市場(chǎng)，但其中國(guó)業(yè)務(wù)已經(jīng)在開展，典型的案例是Futurebr規(guī)劃了上海多普達(dá)的品牌戰(zhàn)略與品牌表現(xiàn)系統(tǒng)。其他綜合性跨國(guó)管理咨詢顧問公司在對(duì)中國(guó)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)策略咨詢時(shí)，也會(huì)涉及品牌管理戰(zhàn)略，以及多品牌戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)問題。2002年華潤(rùn)

6、集團(tuán)斥資百萬美元聘請(qǐng)德國(guó)羅蘭－貝格咨詢公司“華潤(rùn)萬佳發(fā)展戰(zhàn)略分析”報(bào)告中，其中一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是重新定位和規(guī)劃了公司下屬400多間分店的3大業(yè)態(tài)體系和1個(gè)新業(yè)態(tài)的品牌架構(gòu)問題，但是只有一個(gè)品牌體系規(guī)劃的結(jié)論而沒有相應(yīng)的品牌視覺規(guī)范與執(zhí)行方案，企業(yè)仍不知道如何執(zhí)行，結(jié)果是華潤(rùn)萬佳品牌整合明顯滯后于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的現(xiàn)狀，華潤(rùn)的終端店面形象至今仍然是各行其是。跨國(guó)公司品牌識(shí)別咨詢業(yè)務(wù)的成功與這個(gè)新興服務(wù)行業(yè)的潛力引起一些新銳的本土品牌設(shè)計(jì)公司的

7、關(guān)注?，F(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上除了上述3家跨國(guó)品牌規(guī)劃公司，中國(guó)大型企業(yè)要做品牌規(guī)劃時(shí)心里想不出其他專注品牌規(guī)劃顧問公司的名字，這給品牌規(guī)劃咨詢行業(yè)留下了無限的想象空間。2002年因?yàn)樵O(shè)計(jì)華潤(rùn)零售旗下“一點(diǎn)”便利店子品牌以及潤(rùn)迅旗下方程100子品牌而接觸與深入了解跨國(guó)品牌公司品牌規(guī)劃體系的深圳山河水品牌識(shí)別設(shè)計(jì)顧問公司，決定在2003年品牌設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中，除了為客戶做出最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)外，有意識(shí)與客戶一起探討其企業(yè)品牌架構(gòu)問題，并提供相應(yīng)的品牌咨詢服務(wù)。

8、在2002年9月上海國(guó)際會(huì)議組織機(jī)構(gòu)EFG公司的舉辦的一個(gè)高層次的“品牌策略2002”研討會(huì)上，跨國(guó)企業(yè)的高級(jí)品牌經(jīng)理們談得熱門話題也是品牌架構(gòu)問題。如惠普(中國(guó))有限公司公共關(guān)系總監(jiān)演講主題是品牌的尷尬處境：收購兼并中的品牌問題、業(yè)界收購兼并的品牌趨勢(shì)、收購兼并后影響品牌忠誠(chéng)度的因素、多種品牌整合的方法、如何使各個(gè)品牌相通等。奧迪中國(guó)高級(jí)市場(chǎng)及公關(guān)經(jīng)理談的是品牌的聯(lián)系統(tǒng)一性問題:公司品牌VS產(chǎn)品品牌。2002年中國(guó)品牌體系規(guī)劃的另外一

9、個(gè)趨勢(shì)就是中國(guó)超大型本土企業(yè)集團(tuán)加快了品牌體系規(guī)劃與整合的步伐，典型例子包括中糧集團(tuán)，其業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等領(lǐng)域，旗下眾多優(yōu)秀品牌如“長(zhǎng)城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力等知名度遠(yuǎn)高于“中糧”，品牌規(guī)劃與整合后，統(tǒng)一的中糧長(zhǎng)城LOGO已經(jīng)在許多背書式品牌的業(yè)務(wù)推廣廣告中體現(xiàn)。相應(yīng)的例子還有中國(guó)普天集團(tuán)品牌整合。普天的品牌規(guī)劃也是采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略為主，下屬企業(yè)除了波導(dǎo)、鴻雁采用背書式品牌策略保留外，其他下屬公司一律

10、采用中國(guó)普天統(tǒng)一品牌，少數(shù)在普通消費(fèi)者中有一定知名度的下屬企業(yè)采用復(fù)合品牌，如東信將采用普天東信品牌、首信采用普天首信品牌。這些中國(guó)品牌規(guī)劃整合問題往往涉及到戰(zhàn)略與資本層面，導(dǎo)致品牌規(guī)劃與執(zhí)行的在中國(guó)往往變成了一個(gè)企業(yè)的政治問題。一位接近華僑城企業(yè)集團(tuán)的公司人士說，因?yàn)楣娭恢廊A僑城集團(tuán)下屬的世界之窗、康佳品牌而不知道華僑城集團(tuán)，其品牌體系規(guī)劃與執(zhí)行的最大原則就是這些知名品牌推廣時(shí)要盡量出現(xiàn)華僑城集團(tuán)LOGO，統(tǒng)一品牌成為控股公司加強(qiáng)

11、對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控與權(quán)力回收的主要工具之一。中國(guó)品牌體系規(guī)劃的另外一個(gè)最大的問題是執(zhí)行的問題。中國(guó)企業(yè)往往化幾百萬甚至上千萬做一個(gè)品牌規(guī)劃報(bào)告或一套品牌手冊(cè)，然后發(fā)一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)便將報(bào)告束之高閣。他們往往對(duì)品牌執(zhí)行、監(jiān)管認(rèn)識(shí)不足，或沒有經(jīng)驗(yàn)：首先是下屬公司的抵制情緒，每一個(gè)集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)都要爭(zhēng)資源、爭(zhēng)獨(dú)立的個(gè)性化形象，你要他推廣自己的產(chǎn)品服務(wù)時(shí)打上集團(tuán)統(tǒng)一品牌，他們往往會(huì)打折扣。另外就是一些集團(tuán)公司進(jìn)行品牌規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)只預(yù)備了咨詢與設(shè)計(jì)費(fèi)

12、，對(duì)更換品牌的預(yù)算往往沒有考慮或預(yù)算不足。往往一個(gè)大型集團(tuán)化幾百萬咨詢的品牌項(xiàng)目，還要化幾百萬進(jìn)行視覺化設(shè)計(jì)。即使循序漸進(jìn)的進(jìn)行品牌更換的推廣與制作費(fèi)用往往要達(dá)到上億，僅僅集團(tuán)所有分支機(jī)構(gòu)更換招牌及店面的費(fèi)用就是一項(xiàng)不小的開支。還就是跨國(guó)品牌顧問公司只是給國(guó)內(nèi)一個(gè)報(bào)告或手冊(cè)，你如何執(zhí)行它往往是不管的。三九集團(tuán)的品牌規(guī)劃也是香港EnterpriseIG做的，但三九企業(yè)集團(tuán)下屬的幾十個(gè)網(wǎng)站形象除了幾個(gè)主要網(wǎng)站形象有序外，其他還是各行其是，雜