如何在上市公司中做好人才的股權(quán)激勵(lì)

1、第1頁共2頁人力資源專家——華恒智信如何在上市公司中做好人才的股權(quán)激勵(lì)如何在上市公司中做好人才的股權(quán)激勵(lì)在全球領(lǐng)先的人力資源咨詢公司怡安翰威特公布的2013年中國A股上市公司股權(quán)激勵(lì)研究報(bào)告顯示，股權(quán)激勵(lì)仍是公司吸引、留用和激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)和核心人才的重要手段。作為長期激勵(lì)的方法之一，股權(quán)激勵(lì)也是上市公司經(jīng)常采取的有效激勵(lì)措施之一。通常我們定義股權(quán)激勵(lì)為是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與

2、企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。在實(shí)際運(yùn)用中，股權(quán)激勵(lì)有以下六種形式，即限制性股票、股票期權(quán)、虛擬股票和股票增值、延期支付計(jì)劃、業(yè)績股票、儲(chǔ)蓄參與股票，這些不同形式的股權(quán)激勵(lì)方式，分別具有各自的特點(diǎn)，適應(yīng)不同的情況，他們之間有著明確的界限，但也存在相互交叉，實(shí)際具體如何運(yùn)用，需要我們具體問題具體分析。作為激勵(lì)企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一，上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的具體作用如下：(1)吸引和

3、留住人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將企業(yè)的高級(jí)管理人員和關(guān)鍵崗位人員的收入、利益與企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)相結(jié)合，能吸引留住企業(yè)的人才，尤其是吸引企業(yè)的技術(shù)、高管人員和工齡較長的員工，從而為企業(yè)長期穩(wěn)健的提供人力資源保障。(2)提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以將員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展直接聯(lián)系起來，更為直接地增加了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。(3)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵(lì)作為薪酬政策的一種，比起基本的現(xiàn)金薪酬激勵(lì)更加吸引企

4、業(yè)人才的關(guān)注，提高激勵(lì)效果，進(jìn)而提高其工作積極性。當(dāng)然，凡事都具有兩面性，股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。就如國內(nèi)的上市企業(yè)而言往往因?yàn)椴僮鞑灰?guī)范、股權(quán)激勵(lì)方案的不完善、激勵(lì)對(duì)象的選取不恰當(dāng)?shù)鹊仍颍沟霉蓹?quán)激勵(lì)出現(xiàn)傷人傷己的局面，這種例子在中小型上市公司中屢見不鮮。相比較而言，中小型上市公司更為迫切的需要吸引和留住人才，因而往往不假思索的采用股權(quán)激勵(lì)政策，以滿足快速成長的需求，但是這期間往往因?yàn)榧惫?，選拔出與企業(yè)股東和

5、發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的人才，導(dǎo)致后期為召回分享的股權(quán)而付出昂貴的成本。因此如何在上市公司中通過將股價(jià)增量值與人才掛鉤，來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的人才激勵(lì)？這便需要企業(yè)在實(shí)行有效的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，注意以下三個(gè)事項(xiàng)：(1)企業(yè)應(yīng)將股票增值部分與人才共分享，實(shí)現(xiàn)股票增值與個(gè)人努力相掛鉤人才往往是企業(yè)稀缺的資源，也是流動(dòng)性最強(qiáng)的資源，企業(yè)將股票增值的部分與人才共享，績效越好，付出的努力越大，越可以享受更高的股權(quán)激勵(lì)，更容易激發(fā)企業(yè)人員的工作積極性，從而吸引和留住人才，

6、起到更好地激勵(lì)人才的作用，進(jìn)而提高企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展第2頁共2頁人力資源專家——華恒智信(2)選對(duì)人，注意股權(quán)享受人員的挑選什么樣的人才適合獲得股權(quán)激勵(lì)？在對(duì)于股權(quán)享受人員選擇上，大多企業(yè)多以員工的工齡、資歷、關(guān)系等為衡量標(biāo)準(zhǔn)。而華恒智信研究認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該按照職位、年限、業(yè)績、資歷、經(jīng)驗(yàn)或關(guān)系為導(dǎo)向，而應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向進(jìn)行人員的選擇，即誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值多誰享受股權(quán)相應(yīng)會(huì)提高。只有以價(jià)值為導(dǎo)向進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)人員的選擇，才能選拔出認(rèn)

7、同企業(yè)文化、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配并適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人員，才可以創(chuàng)造出更為公平的激勵(lì)環(huán)境，使得能者多勞，而不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)員工士氣低下、工作散漫的現(xiàn)象。(3)企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)合理的退出機(jī)制由于人并非機(jī)器，其能力水平或者績效成績是隨著環(huán)境等發(fā)生變化的，企業(yè)不同的發(fā)展階段，勢必會(huì)營造出不同的環(huán)境，因而員工的績效表現(xiàn)也是不斷變化的。因此企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該設(shè)計(jì)合理的退出機(jī)制，制定出不合格及出現(xiàn)問題時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，以便建立合理的淘汰機(jī)制，從而淘汰不合格的股權(quán)