快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神-香港風格的供給鏈管理

1、2快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:香港風格的供給鏈管理－一維克托馮訪談錄―瓊瑪格麗塔作者簡介瓊瑪格麗塔（JoanMagretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的編輯，1998年獲得麥肯錫獎。她最近的著作《新經(jīng)濟管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文.內(nèi)容提要:利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給椎管理的

2、創(chuàng)新。對上層行政部門而言，供給鏈管理是一個日益重要的問題，在這次訪談中，利豐公司的董事長維克托馮不僅說明了供給鏈管理所包含的道理，引導潮流以使顧客更早地從市場上買到產(chǎn)品的具體實踐作了說明。而且對利豐公司逐漸降低成本、利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersedmanufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務，而把附加值較低的業(yè)務分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，

3、生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國臺灣紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。維克托馮斷言，為保持有效的運轉(zhuǎn)，貿(mào)易公司必須小型化并具有創(chuàng)業(yè)精神。他描述了在公司規(guī)模增加和地理擴張時使公司保持這種狀況的組織方式：織單位、激勵機制和補償機制以及利用風險基金作為商業(yè)發(fā)展的工具。以顧客為中心的小的組隨著亞洲經(jīng)濟危機的繼續(xù)，維克托馮預言將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就

4、是像利豐公司一樣，集中在核心業(yè)務上并實行職業(yè)化管理的模式.供給鏈管理正被提上一些行業(yè)的CEO的戰(zhàn)略議程，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至時裝零售等范圍，而且這個范圍正不斷擴大。推動這一變化的是全球竟爭格局的重組。當公司集中于核心業(yè)務而將其余業(yè)務外包時，它們的成功更加依賴于對公司以外的價值鏈的控制了。在20世紀80年代，中心問題是處理好與供應商的合作關(guān)系以降低成本和提高質(zhì)量，而在今天快速變化的市場上，企業(yè)的中心任務已變?yōu)閯?chuàng)新、靈活和速度

5、。我們來看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方面進行創(chuàng)新的。作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應商打交道，而且這個供應網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長維克托馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗，貨源、金融、運輸、處理和后勤。公司具有強大的信息集中服務功能，包括產(chǎn)品開發(fā)、1906年，

6、維克托馮的祖父在中國南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司（那時，中國的貿(mào)易被外國商業(yè)機構(gòu)控制）。在20世紀70年代初，維克托馮在哈佛商學院任教，他的弟弟威廉（William）剛剛獲得哈佛親召回以振興家族公司。MBA學位。這兩個年輕人被他們的父從那時起，兄弟倆領(lǐng)導著利豐公司經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變。在哈佛商學院的自由編輯瓊瑪格麗塔的訪談中，維克托馮描述了利豐公司是如何完成下列三個轉(zhuǎn)變的，即從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟

7、，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。維維克托馮是一家私有零售公司的董事長，這一公司主要是與美國的如意玩具公司（ToysRUS）及環(huán)路K（CircleK）連鎖便利店合作，在香港共同投資。他還是香港貿(mào)易發(fā)展局（TradeDevelopmentCouncil）局長和美國寶德信公司香港分部（問：你能介紹一下利豐公司目前的供給控管理同你祖父在的區(qū)別嗎？PrudentialAsia）的董事長。1906年創(chuàng)立的傳統(tǒng)商業(yè)之間答：90年前，我的

8、祖父在中國廣東省開辦這家公司時，那時候還是清朝，他獲利的資本是他會說英語。在那個年代，從西方乘船到中國要3個月，寄一封信也要寄二個月，中國工廠里沒有人能說英語，美國商人不能說漢語。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15％。到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。當1976年我結(jié)束在哈佛商學

9、院教書生涯回到香港時，我的朋友警告我說，像利豐這樣的采購代理商理是夕陽產(chǎn)業(yè)。10年后將會消失，他們都認為采購代我和我的弟弟覺得，了幾個不同的發(fā)展階段。我們可以把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當。為實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)歷第一階段，我們扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺灣地區(qū)、韓國和新加坡開設辦事處，拓展我們的業(yè)務。解是有價值的、大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，對客戶而言，我們對這個地區(qū)的了如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和

10、哪10個廠商做生意而不需要任何幫助。但是，在整個地區(qū)做生意更為復雜。尤其是對紡織業(yè)而言，配額支配著世界貿(mào)易。例如，了解到在香港哪種配額已用完，會讓你知道該在什么時候從臺灣購買該種配額產(chǎn)品。了解產(chǎn)品也很復雜。我們知道臺灣的化學合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。如果只從香港進貨，我們只能提供單一產(chǎn)品；產(chǎn)品。而從這兩個地區(qū)進貨，我們就能夠提供一攬子從很多國家進貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為“分類包裝”。舉例來說，要向一家主要的批

11、發(fā)商銷售一套工具，可以從一個國家買人扳手，從另一個國家買人螺絲刀，然后組成一個產(chǎn)品包。從這個過程中可以獲得一些價值，盡管并不多。第二階段，我們在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。在傳統(tǒng)模式里，客戶說：“我需要這種商品，請到最好的地方給我買來。”而新模式則可以用下面的例子來說明。我們的四大客戶之一的有限公司（TheLimited）對我們說：“下一次我們需要這種外形、顏色、質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提出一個生產(chǎn)計劃嗎？”從

12、設計師提出的草案出發(fā)，我們對市場進行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，我們根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。買者看到樣品后說：“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎？”接下來，我們會具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計劃并簽訂合同。進行計劃和控制以確保質(zhì)量和及時交付。然后，我們對工廠的生產(chǎn)在整個20世紀80年代，我們一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略，但那10年給我們帶來了新的挑戰(zhàn)