2018年西安建筑科技大學(xué)考研專(zhuān)業(yè)課真題615公共管理學(xué)

1、西安建筑科技大學(xué)2018年攻讀碩士學(xué)位研究生招生考試試題年攻讀碩士學(xué)位研究生招生考試試題(答案書(shū)寫(xiě)在本試題紙上無(wú)效。考試結(jié)束后本試題紙須附在答題紙內(nèi)交回答案書(shū)寫(xiě)在本試題紙上無(wú)效?？荚嚱Y(jié)束后本試題紙須附在答題紙內(nèi)交回))共2頁(yè)考試科目:適用專(zhuān)業(yè):（615）公共管理學(xué)一、名詞解釋?zhuān)ü?題，每題5分，共30分）公共管理一級(jí)學(xué)科1、管理的內(nèi)涵2、企業(yè)資源計(jì)劃3、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)4、組織柔性5、新公共服務(wù)理論6、公共危機(jī)二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題10

2、分，共50分）1、解釋彼特和勞勒的激勵(lì)模式？2、管理的一個(gè)著名定義是：“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！闭?qǐng)說(shuō)明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。3、非正式組織的積極作用、危害及如何發(fā)揮其作用？4、簡(jiǎn)述公共組織變革的目標(biāo)與內(nèi)容。5、分析和理解我國(guó)公共管理領(lǐng)導(dǎo)體制存在的問(wèn)題和改革路徑。三、論述題（共2題，每題20分，共40分）1、西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？2、結(jié)合實(shí)際分析導(dǎo)致公共政策失敗的主要原因有哪些？

3、四、案例分析題（共1題，每題30分，共30分）【案例材料】【案例材料】ABC公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)第1頁(yè)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率快、利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)

4、務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以

5、外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而，在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)?？偛醚垡?jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的實(shí)例，終于認(rèn)識(shí)到

6、他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出；2）新產(chǎn)品的推行；3）制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策；4）擴(kuò)大工廠(chǎng)；5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)?？偛脤?duì)自己處于這種情況感到憂(yōu)慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。

7、運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)理論知識(shí)，結(jié)合案例材料回答以下問(wèn)題：（1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。（2）總裁的做法有哪些不合理之處？（3）如何解決面臨的問(wèn)題，明確提出你的建議？第2頁(yè)西安建筑科技大學(xué)2018年攻讀碩士學(xué)位研究生招生考試試題年攻讀碩士學(xué)位研究生招生考試試題(答案書(shū)寫(xiě)在本試題紙上無(wú)效?？荚嚱Y(jié)束后本試題紙須附在答題紙內(nèi)交回答案書(shū)寫(xiě)在本試題紙上無(wú)效?？荚嚱Y(jié)束后本試題紙須附在答題紙內(nèi)交回))共2頁(yè)考試科目:適用專(zhuān)業(yè):（61

8、5）公共管理學(xué)一、名詞解釋?zhuān)ü?題，每題5分，共30分）公共管理一級(jí)學(xué)科1、管理的內(nèi)涵2、企業(yè)資源計(jì)劃3、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)4、組織柔性5、新公共服務(wù)理論6、公共危機(jī)二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題10分，共50分）1、解釋彼特和勞勒的激勵(lì)模式？2、管理的一個(gè)著名定義是：“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！闭?qǐng)說(shuō)明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。3、非正式組織的積極作用、危害及如何發(fā)揮其作用？4、簡(jiǎn)述公共組織變革的目標(biāo)與內(nèi)容。5、分析和理解我國(guó)公共

9、管理領(lǐng)導(dǎo)體制存在的問(wèn)題和改革路徑。三、論述題（共2題，每題20分，共40分）1、西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？2、結(jié)合實(shí)際分析導(dǎo)致公共政策失敗的主要原因有哪些？四、案例分析題（共1題，每題30分，共30分）【案例材料】【案例材料】ABC公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)第1頁(yè)上升。該公司

10、已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率快、利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦

11、公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而，在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理

12、無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。總裁眼見(jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的實(shí)例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出；2）新產(chǎn)品的推行；3）制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策；4）擴(kuò)大工廠(chǎng)；5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般