渠道營(yíng)銷(xiāo)kfs分析—曝光姜杰團(tuán)隊(duì)決勝商海的秘密武器

1、渠道營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)KFSKFS分析分析—曝光姜杰團(tuán)隊(duì)決勝商海的秘密武器曝光姜杰團(tuán)隊(duì)決勝商海的秘密武器作者：曾祥文不少專家指出：中國(guó)企業(yè)的絕大多數(shù)，之所以沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力，都是因?yàn)?，“渠道成員”同他們“不是一條心”。我也持相似的看法。不過(guò)，我更把這一現(xiàn)象視為我、我和我客戶的“商機(jī)”。試想，絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有處理好同渠道的關(guān)系，只要我們掌握了渠道營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)，我們就能輕輕松松地一招吃遍天、超越絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，豈不快哉？！近二十以來(lái)，作為企業(yè)顧問(wèn)，

2、我同我的伙伴和客戶方的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)一起為廣東水井坊白酒、安徽沙河王酒、廣州共好酒業(yè)（劍南春品之味酒）、廣東中商紅太陽(yáng)酒業(yè)（五糧液紅太陽(yáng)酒）、煙臺(tái)長(zhǎng)城葡萄酒、廣東金娃果凍、廣東江門(mén)蟲(chóng)草燉品、廣東佛山松川機(jī)械等企業(yè)工作，每次都能非常順利地“以小勝大，以弱勝?gòu)?qiáng)”而取得成功。但我們也不應(yīng)該沒(méi)有多少成就感。因?yàn)椋看味疾贿^(guò)是利用了對(duì)手“強(qiáng)者弱處不禁打”的“渠道軟肋”，不過(guò)是“以弱者之強(qiáng)，凌強(qiáng)者之弱”而已，并不是正面戰(zhàn)場(chǎng)的“以弱勝?gòu)?qiáng)”。那么，修補(bǔ)渠

3、道軟肋、爭(zhēng)取渠道合作、取得渠道營(yíng)銷(xiāo)成功的“成功關(guān)鍵因素”KFS是什么呢？一、“戰(zhàn)術(shù)”解決不了渠道難題中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都存在“渠道軟肋”這一致命的缺陷，我們企業(yè)只需少少的一點(diǎn)資本就能發(fā)起攻擊并“一劍封喉”。出現(xiàn)這種狀況，不是由于廣大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者“笨”；恰恰相反，是由于我們的經(jīng)營(yíng)者太“聰明”，或者說(shuō)太“精明”。我們來(lái)自一個(gè)擁有5000年“權(quán)術(shù)文化”傳統(tǒng)的國(guó)度，我們太“聰明”，太迷戀“絕招”、“點(diǎn)子”，太相信自己比渠道其他成員都更加聰明、別人

4、“素質(zhì)低”，所以，我們就可“發(fā)明”一個(gè)接一個(gè)的“辦法”來(lái)“掌控渠道”、“算計(jì)渠道”、“刺激渠道”、“調(diào)動(dòng)渠道積極性”。而今看來(lái)，這些戰(zhàn)術(shù)層面的技巧紛紛失效。不管我們過(guò)去花了多少錢(qián)，我們的企業(yè)大廈仍然住在沙灘上。只要不下桌，我們就隨時(shí)可能被強(qiáng)大或弱小的對(duì)手輕輕一推而推下苦海，從此“泥牛入海無(wú)消息”。20幾年來(lái)，我們“發(fā)明”的戰(zhàn)術(shù)及軟肋，表列如次：招術(shù)軟肋做品牌，擴(kuò)大品牌對(duì)消費(fèi)者的號(hào)召力，降低對(duì)渠道的依賴①消費(fèi)者喜新厭舊加劇，品牌難樹(shù)、易破

5、；②品牌在購(gòu)物決策中的權(quán)重下降；③樹(shù)品牌的成本劇增等發(fā)放賄賂終端或消費(fèi)者的禮品，刺激終端積極性；做廣告，以“概念”吸引消費(fèi)者；降低對(duì)渠道的依賴①?gòu)V告投入“邊際效益遞減”；②“概念營(yíng)銷(xiāo)”欺騙消費(fèi)者，風(fēng)險(xiǎn)正擴(kuò)大；③其他“低價(jià)”賣(mài)給“總經(jīng)銷(xiāo)”或“品牌代營(yíng)運(yùn)商”，不負(fù)責(zé)推廣①產(chǎn)品品牌的死亡率非常高，酒、家電等行業(yè)達(dá)90%死亡；②可能連制造商的“產(chǎn)地品牌”也會(huì)損失掉③后者成功之日就是“客大欺主”或“離婚”之時(shí)寶潔沃爾瑪怎樣互相創(chuàng)造價(jià)值、從而互相“

6、掌控渠道”的案例，是“渠道價(jià)值學(xué)說(shuō)”的有力佐證。通過(guò)這個(gè)案例，我們可以看到，相對(duì)于“渠道信任”、“生命共同體”等等而言，“價(jià)值”在渠道營(yíng)銷(xiāo)中的根本作用：寶潔沃爾瑪原來(lái)是矛盾非常尖銳的兩家企業(yè)，雙方業(yè)務(wù)人員經(jīng)常性地發(fā)生沖突，甚至普利切特見(jiàn)不到薩姆沃頓；反之，寶潔同當(dāng)時(shí)最強(qiáng)大的零售企業(yè)、沃爾瑪?shù)淖畲蟾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特卻非常友好，寶潔凱瑪特雙方在“信任”、“責(zé)任”層面都沒(méi)有問(wèn)題。但是，凱瑪特拒絕寶潔提出的、在“價(jià)值”層面進(jìn)行合作的提議。寶潔不得不

7、說(shuō)服沃爾瑪。1987年7月，普利切特邀請(qǐng)沃頓來(lái)阿肯色州斯普林湖旅游——這就是被稱為“劃時(shí)代會(huì)晤”的“價(jià)值探索、價(jià)值評(píng)估”活動(dòng)。3個(gè)月內(nèi)，寶潔沃爾瑪成立協(xié)作團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始價(jià)值的互相創(chuàng)造：（1）借助于計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共有；（2）寶潔利用沃爾瑪銷(xiāo)存數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)和出貨效率；（3）雙方財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門(mén)分別組成專門(mén)合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。1989年，沃爾瑪開(kāi)始對(duì)寶潔紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，構(gòu)筑JUSTINTIME型自動(dòng)訂發(fā)貨系

8、統(tǒng)；沃爾瑪不再?gòu)氖戮唧w的物流活動(dòng)，雙方不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問(wèn)題等）進(jìn)行談判，縮短進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷(xiāo)售整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間；財(cái)務(wù)結(jié)算不再是支票等物質(zhì)形式，通過(guò)計(jì)算機(jī)、終端等電子設(shè)備來(lái)完成。通過(guò)“價(jià)值互相創(chuàng)造”，寶潔獲得以下“價(jià)值”：（1）交易成本的下降；（2）借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易；（3）通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能；（4）由于產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施提高了工廠的生產(chǎn)率

9、，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達(dá)成本，降低了由于價(jià)格波動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失；（5）由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本沃爾瑪則獲得以下“價(jià)值”：（1）交易成本的削減；（2）在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮；（3）因?yàn)闊o(wú)紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減；（4）人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降；（5）多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。隨即，合作領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大，“價(jià)值”被進(jìn)一步放大：1991年，寶潔公司在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額（153億美元）中的11％通過(guò)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)

10、；1992年這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20％（即156億美元中的20％）。1993年3月開(kāi)始，沃爾瑪通過(guò)“供應(yīng)鏈價(jià)值評(píng)估”，與所有的供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)（價(jià)值鏈）。沃爾瑪因?yàn)槠涓镄滦弯N(xiāo)售體制的建立和拓展，零售額一舉超過(guò)原來(lái)處于第一位的、曾對(duì)寶潔的合作提議不屑一顧的凱馬特，成為美國(guó)第一大零售商、全球首富。再如我作為營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)而服務(wù)最久的姜杰團(tuán)隊(duì)。第一，這個(gè)團(tuán)隊(duì)取得了成功。取得啟動(dòng)水井坊時(shí)，姜杰團(tuán)隊(duì)資金實(shí)力極其有