渠道營銷kfs分析—曝光姜杰團隊決勝商海的秘密武器

1、渠道營銷渠道營銷KFSKFS分析分析—曝光姜杰團隊決勝商海的秘密武器曝光姜杰團隊決勝商海的秘密武器作者：曾祥文不少專家指出：中國企業(yè)的絕大多數，之所以沒有競爭能力，都是因為，“渠道成員”同他們“不是一條心”。我也持相似的看法。不過，我更把這一現象視為我、我和我客戶的“商機”。試想，絕大多數企業(yè)都沒有處理好同渠道的關系，只要我們掌握了渠道營銷的技術，我們就能輕輕松松地一招吃遍天、超越絕大多數競爭對手，豈不快哉？！近二十以來，作為企業(yè)顧問，

2、我同我的伙伴和客戶方的經營管理團隊一起為廣東水井坊白酒、安徽沙河王酒、廣州共好酒業(yè)（劍南春品之味酒）、廣東中商紅太陽酒業(yè)（五糧液紅太陽酒）、煙臺長城葡萄酒、廣東金娃果凍、廣東江門蟲草燉品、廣東佛山松川機械等企業(yè)工作，每次都能非常順利地“以小勝大，以弱勝強”而取得成功。但我們也不應該沒有多少成就感。因為，每次都不過是利用了對手“強者弱處不禁打”的“渠道軟肋”，不過是“以弱者之強，凌強者之弱”而已，并不是正面戰(zhàn)場的“以弱勝強”。那么，修補渠

3、道軟肋、爭取渠道合作、取得渠道營銷成功的“成功關鍵因素”KFS是什么呢？一、“戰(zhàn)術”解決不了渠道難題中國絕大多數企業(yè)都存在“渠道軟肋”這一致命的缺陷，我們企業(yè)只需少少的一點資本就能發(fā)起攻擊并“一劍封喉”。出現這種狀況，不是由于廣大的企業(yè)經營者“笨”；恰恰相反，是由于我們的經營者太“聰明”，或者說太“精明”。我們來自一個擁有5000年“權術文化”傳統(tǒng)的國度，我們太“聰明”，太迷戀“絕招”、“點子”，太相信自己比渠道其他成員都更加聰明、別人

4、“素質低”，所以，我們就可“發(fā)明”一個接一個的“辦法”來“掌控渠道”、“算計渠道”、“刺激渠道”、“調動渠道積極性”。而今看來，這些戰(zhàn)術層面的技巧紛紛失效。不管我們過去花了多少錢，我們的企業(yè)大廈仍然住在沙灘上。只要不下桌，我們就隨時可能被強大或弱小的對手輕輕一推而推下苦海，從此“泥牛入海無消息”。20幾年來，我們“發(fā)明”的戰(zhàn)術及軟肋，表列如次：招術軟肋做品牌，擴大品牌對消費者的號召力，降低對渠道的依賴①消費者喜新厭舊加劇，品牌難樹、易破

5、；②品牌在購物決策中的權重下降；③樹品牌的成本劇增等發(fā)放賄賂終端或消費者的禮品，刺激終端積極性；做廣告，以“概念”吸引消費者；降低對渠道的依賴①廣告投入“邊際效益遞減”；②“概念營銷”欺騙消費者，風險正擴大；③其他“低價”賣給“總經銷”或“品牌代營運商”，不負責推廣①產品品牌的死亡率非常高，酒、家電等行業(yè)達90%死亡；②可能連制造商的“產地品牌”也會損失掉③后者成功之日就是“客大欺主”或“離婚”之時寶潔沃爾瑪怎樣互相創(chuàng)造價值、從而互相“

6、掌控渠道”的案例，是“渠道價值學說”的有力佐證。通過這個案例，我們可以看到，相對于“渠道信任”、“生命共同體”等等而言，“價值”在渠道營銷中的根本作用：寶潔沃爾瑪原來是矛盾非常尖銳的兩家企業(yè)，雙方業(yè)務人員經常性地發(fā)生沖突，甚至普利切特見不到薩姆沃頓；反之，寶潔同當時最強大的零售企業(yè)、沃爾瑪的最大競爭對手凱瑪特卻非常友好，寶潔凱瑪特雙方在“信任”、“責任”層面都沒有問題。但是，凱瑪特拒絕寶潔提出的、在“價值”層面進行合作的提議。寶潔不得不

7、說服沃爾瑪。1987年7月，普利切特邀請沃頓來阿肯色州斯普林湖旅游——這就是被稱為“劃時代會晤”的“價值探索、價值評估”活動。3個月內，寶潔沃爾瑪成立協(xié)作團隊，開始價值的互相創(chuàng)造：（1）借助于計算機實現信息共有；（2）寶潔利用沃爾瑪銷存數據提高生產和出貨效率；（3）雙方財務、流通、生產和其他各職能部門分別組成專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。1989年，沃爾瑪開始對寶潔紙尿褲產品實行供應鏈管理，構筑JUSTINTIME型自動訂發(fā)貨系

8、統(tǒng)；沃爾瑪不再從事具體的物流活動，雙方不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題等）進行談判，縮短進貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業(yè)務流程的時間；財務結算不再是支票等物質形式，通過計算機、終端等電子設備來完成。通過“價值互相創(chuàng)造”，寶潔獲得以下“價值”：（1）交易成本的下降；（2）借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃的制定和實現變得非常容易；（3）通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風險的努力成為可能；（4）由于產銷聯盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產率

9、，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料的調達成本，降低了由于價格波動而產生的機會損失；（5）由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本沃爾瑪則獲得以下“價值”：（1）交易成本的削減；（2）在庫成本和風險的壓縮；（3）因為無紙貿易而產生的間接費用的削減；（4）人員整理、再配置等人力費用的下降；（5）多環(huán)節(jié)流通費用的削減等。隨即，合作領域逐漸擴大，“價值”被進一步放大：1991年，寶潔公司在美國市場銷售額（153億美元）中的11％通過沃爾瑪實現

10、；1992年這個數據上升到了20％（即156億美元中的20％）。1993年3月開始，沃爾瑪通過“供應鏈價值評估”，與所有的供應商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產銷協(xié)作網絡（價值鏈）。沃爾瑪因為其革新型銷售體制的建立和拓展，零售額一舉超過原來處于第一位的、曾對寶潔的合作提議不屑一顧的凱馬特，成為美國第一大零售商、全球首富。再如我作為營銷顧問而服務最久的姜杰團隊。第一，這個團隊取得了成功。取得啟動水井坊時，姜杰團隊資金實力極其有