績(jī)效管理需要“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”

1、績(jī)效管理需要績(jī)效管理需要“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”Tag：管理我們已經(jīng)意識(shí)到了不應(yīng)該用創(chuàng)業(yè)初傳統(tǒng)人事管理的模糊評(píng)價(jià)模式，繼續(xù)考評(píng)今天的員工績(jī)效。在執(zhí)行的過程中如果只做績(jī)效評(píng)估而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的將是失敗。不改變就會(huì)落伍面對(duì)嚴(yán)格的績(jī)效管理，很多員工從意識(shí)、態(tài)度和行為上并沒有做好準(zhǔn)備?？?jī)效意味著什么？意味著工作量和工作質(zhì)量，意味著員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。反過來就是，當(dāng)不符合這種價(jià)值時(shí)，該員工就不符合企業(yè)的需要。為了避免這個(gè)變革過程中員工對(duì)

2、公司管理制度的抵觸。特別對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，更應(yīng)該建立一種新的企業(yè)文化觀念。即不光要有嚴(yán)格的考核，還要實(shí)施“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理。所有的指標(biāo)，只有能被衡量的，才能被管理；績(jī)效管理的目的在于使人的行為量化而達(dá)到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績(jī)效管理，員工們將知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)領(lǐng)導(dǎo)必須介入。所以，績(jī)效管理的前提是“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”?！皹I(yè)績(jī)輔導(dǎo)”是

3、避免員工走進(jìn)自己認(rèn)識(shí)和能動(dòng)性誤區(qū)的關(guān)鍵。也就是企業(yè)對(duì)員工的“提前投資”?？?jī)效管理可以解決執(zhí)行問題：它要求定期按照任務(wù)和目標(biāo)實(shí)施監(jiān)督和考核，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)和工作現(xiàn)狀的反饋，這就是周報(bào)和月報(bào)的作用。但“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”卻是實(shí)施績(jī)效考核的前提。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)做教練（Moniting）。教練就是培訓(xùn)員工具備處理危機(jī)和實(shí)現(xiàn)成就的正確意識(shí)和方法，提供條件和工具，以達(dá)到績(jī)效。有了業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)，有了定期的交流和培訓(xùn)，到年底他們就不會(huì)再吃驚，而心服

4、口服。由于“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權(quán)利大小——企業(yè)需要的勞動(dòng)量和勞動(dòng)價(jià)值?？傊?，員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，他們將會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)的“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”中受益，而主動(dòng)投入創(chuàng)造性的工作，而不認(rèn)為他只是在為領(lǐng)導(dǎo)工作，或受領(lǐng)導(dǎo)管制而抵觸。沒有時(shí)間嗎？績(jī)效管理需要時(shí)間但大家對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績(jī)效低下的問題。這實(shí)際上不是績(jī)效管理的核

5、心。它是防止未來的問題發(fā)生，鏟除團(tuán)隊(duì)通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。所以“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的必要途徑和手段。工作不只是領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)估者的事情，公司中的員工都應(yīng)該參與這一項(xiàng)工作，每個(gè)人都要自己對(duì)自己的行為主動(dòng)提出診斷和付諸實(shí)施。這就意味著“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”可以減少日后不必要的誤解和對(duì)抗。因?yàn)楫?dāng)員工們知道他們做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，他們自然就傾力為之，舍此而無任何其他選擇。這是國(guó)際化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重要人力資源管理原則

6、。反之，當(dāng)員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應(yīng)該做某事而實(shí)際并不清楚時(shí)，他們可能就會(huì)犯錯(cuò)誤。當(dāng)他的行為與企業(yè)要求不一致時(shí)，這種行為就對(duì)企業(yè)毫無價(jià)值。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的火。執(zhí)行常常是要化掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火?！皹I(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理就是一種防止問題發(fā)生的時(shí)間投資，它將保證團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來最大的損耗，而使你預(yù)防到

7、整個(gè)業(yè)務(wù)流程中那一塊木板最短，而事先彌補(bǔ)，使你有時(shí)間去做你自己最應(yīng)該做的事。害怕沖突之所以說績(jī)效管理有困難，可能是因?yàn)楹ε掠腥说钟|，從而將這個(gè)過程搞得很尷尬，確實(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種情況，但并不常見。原因是：當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠(chéng)相處；有關(guān)績(jī)效的討論不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判員工，應(yīng)該鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交流雙方對(duì)績(jī)效的看法；領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系不是人身依附關(guān)系，而是教練和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。就和球隊(duì)

8、一樣。唯一的業(yè)績(jī)就是贏球。球隊(duì)的任務(wù)就是訓(xùn)練和比賽。教練和球員的關(guān)系再清楚不過了?？?jī)效管理不是討論績(jī)效低下，而是討論成就、成功和進(jìn)步，重點(diǎn)放在這三方面時(shí)，沖突將減少。因?yàn)檫@時(shí)員工和經(jīng)理人是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時(shí)處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決?？?jī)效的診斷如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。任何人有意見，可以根據(jù)客觀

9、、公平、民主的原則，通過組織的程序提出改進(jìn)的意見和建議。組織也應(yīng)該及時(shí)、有效地分析、采納這些建議。但在執(zhí)行過程中，任何人不能唱反調(diào)。一定要講原則。該罰就罰，該獎(jiǎng)就獎(jiǎng)。以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩。不客觀就難公平，我們的績(jī)效考核是否能公平、公正、公開、客觀、數(shù)據(jù)化、將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，這是評(píng)判的首要原則。離開了原則，就容易陷入傳統(tǒng)人際摩擦的誤區(qū)。但問題就這么簡(jiǎn)單嗎？實(shí)際工作中更應(yīng)該注意“過程控制”的策略。所謂“過程控制”就是對(duì)過程中

10、各種行為的因素進(jìn)行監(jiān)督和持續(xù)的改進(jìn)。例如，某員工的幾個(gè)指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是素質(zhì)水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時(shí)也許同員工本人沒有任何關(guān)系。因此，因素分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績(jī)效管理整個(gè)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)中?？茖W(xué)的量化的因素。總之，“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理是大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，但卻是處于績(jī)效管理前端的重要工作。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是“以人為本”的管理方式。它要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對(duì)面交流來密