衡量企業(yè)績效

1、衡量企業(yè)績效衡量企業(yè)績效領(lǐng)導(dǎo)層行為：用簡單、易記的方式衡量成功，在企業(yè)發(fā)展組織內(nèi)每個(gè)場合都宣傳這些成功故事。當(dāng)今的主管很容易被技術(shù)帶來的海量數(shù)據(jù)所淹沒。對(duì)數(shù)據(jù)過量的一種反應(yīng)是全部排斥，但這只會(huì)使問題走向另一個(gè)極端。更好的做法是使公司的經(jīng)營模式盡可能簡單透明(這也是高績效三大基石之一的“獨(dú)特能力”的核心原則)，并且明確說明需要用何種衡量標(biāo)準(zhǔn)來判斷模式是否成功。接下來要做的就是不斷強(qiáng)調(diào)這一模式及衡量標(biāo)準(zhǔn)，使組織上上下下都接受這一選擇性記分卡

2、思維。讓我們回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼對(duì)每個(gè)問題、每項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃及每次客戶服務(wù)都依據(jù)服務(wù)利潤鏈來考慮；同樣，亞馬遜公司的()首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯采用了一種簡單的圖示法來表現(xiàn)一種系統(tǒng)模式——用一些箭頭將推動(dòng)收入的關(guān)鍵指標(biāo)連接起來——無論員工何時(shí)提出何種問題，如公司為何決定在其網(wǎng)站上增加一個(gè)特寫，或者為何提供了一種新的運(yùn)輸方法等，他都利用每個(gè)機(jī)會(huì)與員工分享這一模式。亞馬遜的模式，像拉夫曼的方法一樣，為所有業(yè)務(wù)提供了有力的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

3、在百思買，企業(yè)高層用來衡量跟蹤企業(yè)績效的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是員工敬業(yè)度。調(diào)研表明，員工敬業(yè)度得分表示員工對(duì)工作和公司的投入程度。百思買擁有近1，000家商店，公司可以利用這些得分來分析當(dāng)?shù)毓芾韺拥淖兏c商店財(cái)務(wù)績效之間的關(guān)聯(lián)。在一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)研中，分析人員發(fā)現(xiàn)，在員工敬業(yè)度得分最高的商店，91%的員工認(rèn)同“我知道公司對(duì)我工作的期望”這一說法；而在敬業(yè)度得分最低的商店，只有27%的人認(rèn)同這一說法。而且，按損益(P&L)預(yù)算差異衡量，得分最高的商店名

4、列百思買商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層要求每一個(gè)分店經(jīng)理都清楚地了解這些數(shù)字對(duì)百思買持續(xù)實(shí)現(xiàn)高績效所具有的重要意義?？偛吭O(shè)在巴爾的摩的聯(lián)合能源集團(tuán)認(rèn)為，他們最寶貴的資產(chǎn)是一種無形資產(chǎn)：公司的專業(yè)技能及對(duì)能源企業(yè)價(jià)值鏈的把握。衡量這些無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)績是公司選擇性記分卡的首要事項(xiàng)。為使企業(yè)管理引入更多量化指標(biāo)，同時(shí)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的開發(fā)，聯(lián)合能源公司董事長、總裁兼首席執(zhí)行官馬育?夏塔雇用了好幾名博士(包括能

5、源公司通常沒有的數(shù)學(xué)家)，幫助公司在這一復(fù)雜行業(yè)中取得高績效。夏塔認(rèn)識(shí)到，有選擇地運(yùn)用數(shù)據(jù)來衡量和模擬關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是高績效的特點(diǎn)之一，并且他尋求在整個(gè)企業(yè)內(nèi)推廣選擇性記分卡思維。要想讓員工認(rèn)同公司做法，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將其獨(dú)特的價(jià)值主張(即埃森哲所說的價(jià)值公式)演變成高度概括的一段話，讓企業(yè)每個(gè)人都能認(rèn)同并遵照執(zhí)行。思維4：將科學(xué)技術(shù)視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層行為：投資于能提高企業(yè)績效的技術(shù)。企業(yè)高層往往會(huì)感受到技術(shù)變革的壓力，不管這種新興的硬

6、件或軟件會(huì)對(duì)企業(yè)績效帶來什么影響。但是為變革而變革的投資注定只能得到低回報(bào)。埃森哲的研究表明，高績效企業(yè)相比其競爭對(duì)手在信息技術(shù)方面的支出更少，但他們的投資始終具有戰(zhàn)略意義。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)層還擅長從技術(shù)角度進(jìn)行思考，并將信息技術(shù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。加里?拉夫曼的經(jīng)驗(yàn)再次證明是值得借鑒的。他接管哈拉斯公司后，公司內(nèi)部有很多人建議更新并大幅推廣公司網(wǎng)站。拉夫曼則簡單概括說：“我們要考慮的是，怎樣做才能讓那些最重要的客戶知道下周四在某家分店有促銷活

7、動(dòng)”他并不是向信息技術(shù)部門潑冷水，而是要技術(shù)人員將注意力集中到那些與業(yè)務(wù)拓展緊密相關(guān)的事項(xiàng)上。目前許多公司在企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略之間尋找契合點(diǎn)。不過，在某些公司，將信息技術(shù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)這一觀念已經(jīng)深入人心，成為自覺的行動(dòng)。例如，UPS公司已不再停留在簡單的包裹遞送業(yè)務(wù)上，作為其戰(zhàn)略及經(jīng)營模式的核心，信息技術(shù)使UPS的產(chǎn)品、信息和資金業(yè)務(wù)全球同步順利進(jìn)行。UPS對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行了10億美元的投資，通過實(shí)施及后期的檢驗(yàn)，UPS密切關(guān)注著這筆