集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路

1、集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。一、財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委

2、派會(huì)計(jì)人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。目前，我集團(tuán)公司對于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，

3、貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起

4、使用。目前，大部分集團(tuán)公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有及其重要的作用；還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。目前我集團(tuán)公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對子公司的資金收入