隨時動態(tài)供需平衡——戴爾供應鏈的秘密

1、隨時動態(tài)供需平衡隨時動態(tài)供需平衡——戴爾供應鏈的秘密戴爾供應鏈的秘密在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC戰(zhàn)爭，是惠普和戴爾的戰(zhàn)爭。IDC剛公布的2003第四季度數(shù)據(jù)顯示，卡莉費奧瑞納雄心勃勃主推的多媒體中心電腦(MediaCenterPC)概念，讓惠普在去年第四季度第一次超過戴爾成為全球最大的PC廠商，市場占有率為16.6%。這場白熱化的“拉鋸戰(zhàn)”會在2004年繼續(xù)在兩個公司除PC之外的更多產(chǎn)品上深化：比如打印機及耗材、掃描儀、服

2、務器、筆記本電腦等。事實上，惠普一直喜歡標榜自己技術領先，卡莉通常半揶揄地在公眾場合把戴爾叫做“那個沒有核心技術的公司”。但是即便是她本人也不能不承認，“那個沒有核心技術的公司”創(chuàng)造了供應鏈的奇跡。這個奇跡導致一旦戴爾2003年7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場，短時間內(nèi)后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。“在由直銷推動的供應鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動的?！贝鳡栔袊蛻舴罩行目偨?jīng)理李元鈞在接受本報獨家專訪時說：“但是我

3、很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙?！泵卦E這個被叫做“戴爾模式”的供應鏈里究竟包含著哪些秘訣？“直銷模型和在供應鏈中通過網(wǎng)絡進行的不間斷信息調(diào)整是戴爾供應鏈的成功關鍵?！崩钫f。有關這個供應鏈的模型，第三方所有的研究報告都說得很清楚。讓戴爾白手起家的直銷意味著戴爾一方面通過電話、網(wǎng)絡以及面對面的接觸，和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，它也通過網(wǎng)絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數(shù)量、

4、時間，從而大大降低了存貨。與傳統(tǒng)的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快為了讓這個動態(tài)供需平衡變得更加簡單易懂，李元鈞舉了一個PC的例子。假設說戴爾每天從網(wǎng)絡要接受幾萬個PC定單，那么這些定單將實時在戴爾的系統(tǒng)中分解成無數(shù)有關零件的小定單。這些小定單再通過統(tǒng)計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B

5、、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。在需求產(chǎn)生的同時，通過和供應商的供應鏈連接，對他們的需求通知單也隨即下發(fā)，同時第三方物流根據(jù)流程的需要來上料，把這些材料從戴爾或者它的供應商的倉庫處送到指定的工位來進行安裝。在這個過程中，戴爾的首要任務是讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環(huán)生”?！笆紫纫f明一點，戴爾不可能想要什么就去跟供應商要。”李元鈞說：“我們也要給供應商一個大概的庫存預測?！痹趫D1中，他們的全年銷售額計劃(

6、MSP)在左邊的定單計劃和實際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場、物流、管理人員也要對進入主生產(chǎn)計劃(MPP)的數(shù)據(jù)進行經(jīng)驗和來自實踐的調(diào)整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。在整個過程中，最重要也是最容易被忽略的是圖中的調(diào)整——“在我們給供應商的預測數(shù)字里，不重要的產(chǎn)品是一周一次調(diào)整，變化迅速而且重要的零件需求預測則是幾小時一次?！边@樣動態(tài)的刷新頻率越密集，就會讓供應商倉庫里的存量越接近真實。而對于供

7、應商的管理也是如此，每個季度要有一次標準評估。事實上，因為戴爾也讓供應商減低庫存，因此他們彼此忠誠度很高。三年中，他們遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩家或三家?！皬睦碚撋蟻碇v，就是這么簡單。”支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決供應問題，戴爾會向長期合作供應商確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，就轉(zhuǎn)而與后備供應商商量——所有這一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了