-龍湖地產(chǎn)項目運營管理講義(75)頁

1、《龍湖知與行》之項目運營管理主講人:董老師2011年3月19日于 成都,龍湖運營體系,建立龍湖運營體系目的,規(guī)范、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標準和流程，并IT化，提高運營效率、避免不同項目間運營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)公開、透明運營信息公開、透明，降低風(fēng)險、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新項目快速實現(xiàn)正常運營，支持多區(qū)域、多項目運營,運營組織架構(gòu),職能型組織,優(yōu)點：無重復(fù)工作職能優(yōu)異缺點：狹隘、

2、不全面反映緩慢不注重客戶,項目型組織,優(yōu)點：能控制資源向客戶負責(zé)缺點：成本低效項目間缺乏知識信息交流,,矩陣式組織,矩陣型組織,優(yōu)點：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點：雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力,計劃管理,計劃管理的目的,房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計劃是將所有資源進行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是項目開發(fā)，計劃管理是項目管理最重要的部分實現(xiàn)集團高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略,怎

3、么做好計劃管理,關(guān)鍵目標明確、必達WBS工作分解、團隊成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反饋、調(diào)整及時,計劃管理體系,定義集團關(guān)鍵節(jié)點提供集團項目計劃指導(dǎo)模板建立集團計劃管理平臺項目總監(jiān)向項目團隊成員發(fā)出明確工作指令全景計劃一目了然快速及時反饋、調(diào)整系統(tǒng)自動督促、提醒,一、項目基本開發(fā)流程,二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點,,三、公司計劃管理體系,一、項目基本開發(fā)流程,投資決策,土地購買,項目設(shè)計,項目建設(shè),項目銷售,,項目交

4、房,,,,,二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點,投資決策,土地購買,項目啟動,明確項目投資決策確定土地權(quán)屬確定土地資金支付計劃簽定國土合同取得設(shè)計條件辦理國土證拆遷及交地建立項目團隊完成前期調(diào)研完成項目啟動會,,,概念設(shè)計,方案設(shè)計,初步設(shè)計,概念設(shè)計確定概念中標方案方案設(shè)計方案上會并取得方案審查意見書初步設(shè)計初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》下達項目目標成本,,,二、項目

5、開發(fā)關(guān)鍵控制點,施工圖設(shè)計,施工準備,施工圖設(shè)計施工圖審查景觀概念方案設(shè)計景觀擴初設(shè)計景觀施工圖設(shè)計取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標手續(xù)辦理施工許可證完成項目管理大綱完成三通一平,景觀設(shè)計,,,二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點,項目建設(shè),項目銷售,基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程

6、景觀綠化施工導(dǎo)示系統(tǒng)施工,《項目銷售策略方案》（方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強銷版/持續(xù)版/尾盤版）推廣開盤銷售,售樓處樣板房建設(shè),選址、定位建筑設(shè)計精裝修設(shè)計景觀設(shè)計土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾,二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點,竣工移交,業(yè)主入住,商場開業(yè),項目結(jié)束,竣工驗收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房項目總結(jié),,,,,二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點,項目實施工作總進度計劃,項目資金計劃,項目整體進度計

7、劃,,,,三、公司計劃管理體系,,三、公司計劃管理體系,,1 2 3 4 5,1、《項目整體進度計劃》的編制及調(diào)整,《項目整體進度計劃》需明確各階段關(guān)鍵性節(jié)點,征地,立項,選址定點,國土證辦理,土地移交,概念設(shè)計及批復(fù),方案設(shè)計及批復(fù),初步設(shè)計及批復(fù),三通一平,施工圖設(shè)

8、計及審查,施工招投標,施工許可證辦理,基礎(chǔ)開工,樣板房售樓部建設(shè),開盤銷售,竣工備案,1、《項目整體進度計劃》的編制及調(diào)整,《項目整體進度計劃》的編制和調(diào)整可分為三個階段：,1、《項目整體進度計劃》的編制及調(diào)整,2、《項目實施工作總進度計劃》的編制及調(diào)整,,《項目實施工作總進度計劃》是以建設(shè)項目的單位工程和室外工程為對象，編制深度要達到主要子分部工程。,2、《項目實施工作總進度計劃》的編制及調(diào)整,,項目實施工作總進度計劃,《項目前期

9、準備工作進度計劃》,《項目施工控制進度計劃（子分部）》,《項目設(shè)計工作進度計劃》,《項目主要材料設(shè)備準備計劃》,《公司各職能部門配合工作要點》,,,,,,2、《項目實施工作總進度計劃》的編制及調(diào)整,,3、《施工方項目施工總進度計劃》的編制及調(diào)整,,《施工方項目施工總進度計劃》編制的主體為施工單位： 1）是以項目單位工程和室外工程為對象； 2）編制深度要達到主要分項工程。,3、《施工方項目施工總進度計劃》的編制

10、及調(diào)整,,在編制過程中應(yīng)符合下列規(guī)定： 1）總包施工方項目經(jīng)理必須考慮各專業(yè)分包方進度，結(jié)合公司編制的《項目實施工作總進度計劃》中的《項目施工進度控制計劃》，編制完整的項目施工綜合進度計劃； 2）施工總進度計劃應(yīng)依據(jù)施工合同、施工進度目標、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。 3）施工總進度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，施工總進度計劃表，分期分批施工工程的開工日期、完工

11、日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表等。 4）施工方必須提出主要分項工程的工程量，同時，勞動力、主要材料、預(yù)制件、半成品及機械設(shè)備需要量計劃、資金收支預(yù)測計劃，應(yīng)根據(jù)施工總進度計劃編制。,3、《施工方項目施工總進度計劃》的編制及調(diào)整,,4、《項目實施月度計劃》的編制,,《項目實施月度計劃》,,《項目實施月度計劃》,《項目部實施月度計劃》,《項目工程師月度工作計劃》,《月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃》,《零星材料供應(yīng)計劃》,,施工方,公

12、司工程部,,,,4、《項目實施月度計劃》的編制,,1）《項目施工月度計劃》深度達到分片區(qū)（或樓層）的分項工程，并應(yīng)明確施工負責(zé)人；2）《月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃》須與《項目施工月度計劃》配套，同步提出，并明確無誤地列明品名，規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、計量單位、需用數(shù)量、需用時間；3）《項目部工作月度計劃》和《項目工程師月度工作計劃》須明確公司項目部月度工作任務(wù)、責(zé)任人、配合部門及完成時間。,4、《項目實施月度計劃》的編制,5、《項目施工

13、周報》的編制,,,施工周報應(yīng)包含內(nèi)容,統(tǒng)計整理上周實際施工進度，并與月度施工計劃比較分析,現(xiàn)場勞動力動態(tài),影響進度的原因及分析,下周需要建設(shè)單位、監(jiān)理單位解決和協(xié)調(diào)的問題,,,,,5、《項目施工周報》的編制,,成本管理,成本管理的目的,作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司成本競爭力規(guī)避成本帶來的風(fēng)險,怎么做好成本管理,成本前控學(xué)會花錢提高目標成本及預(yù)算的嚴肅性加強項目成本過程可控、透

14、明明確成本管理責(zé)任統(tǒng)一規(guī)范成本管理標準、流程,成本管理體系,統(tǒng)一全集團口徑、標準統(tǒng)一的費項統(tǒng)一的合約體系統(tǒng)一的測算模板統(tǒng)一的合約規(guī)劃統(tǒng)一的審批流程。。。明確責(zé)任項目成本經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目財務(wù)經(jīng)理項目總監(jiān),成本管理系統(tǒng),所有成本支出公開、透明規(guī)范的標準和成本審批流程系統(tǒng)自動預(yù)警和強制控制集團歷史成本資料的積累和共享,成本管理原理,,系統(tǒng)自動累加,目標成本為設(shè)定值或依據(jù)項目收益反推或依據(jù)更細的費項累加測

15、算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估,,在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成本，過程中系統(tǒng)實時自動統(tǒng)計動態(tài)成本；通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。,原理：,舉例：,項目階段成果管理,項目階段成果管理目的,設(shè)立項目關(guān)鍵階段項目質(zhì)量核查點保證項目運營質(zhì)量均好性運營知識積累和共享,,,,,階段性成果管理的目的,明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號,對階段性成果

16、的完成質(zhì)量，由總經(jīng)理、下游項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人進行評價,項目運營知識的積累和共享,,階段成果管理,,,,,,項目投資收益跟蹤,項目投資收益跟蹤,通過項目收益的直觀變化，從成本、計劃、銷售等緯度來分析總結(jié)項目建立項目團隊成員的全項目視角和利潤意識促動項目競爭,怎么進行收益跟蹤,會議管理,會議管理的目的,公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低決定了決策效率的高低分層決策，解放總經(jīng)理規(guī)范會議管理，少開沒效率的會,會議管

17、理體系,會議分類會議目的會前準備主持人、召集人、參加人、紀要抄送人會議內(nèi)容會議時間會議紀要,54,運營會議體系,非運營會議體系,「公司會議管理體系」,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,55,會議體系,公司運營會議體系,PMO預(yù)案決策會,PMO項目啟動會,階段成果審查會,PMO關(guān)鍵決策會,半年年度總結(jié)會,PMO月度運營會,項目周例會,與經(jīng)濟分析會合并,拿地前,取得土地后15日內(nèi),項目階段成果審查,根據(jù)需要,6月15

18、日或12月15日,每月前3個工作日,每周五,如何開會,1,4,2,3,5,6,7,會議內(nèi)容,如何運營決策,56,公司非運營會議體系,辦公周例會,季度綜合指標回顧會,跨部門研討會,高層座談會,半年年度總結(jié)會,年度總結(jié)會,每周一,每季結(jié)束后15日內(nèi),根據(jù)需要,每季或不定期,半年,年度,1,4,2,3,5,6,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,57,如何開會？,會議體系,如何開會,會議目的,議題準備,議題審批,召集人,會議內(nèi)容,,,

19、,,會議時間,主持人,參會人員,列席人員,,,,會議成果,成果整理,成果審批,成果送達,,,,會議內(nèi)容,如何運營決策,58,如何開好會？,會議體系,如何開會,1、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；,2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；,3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；,4、在會

20、上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；,5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,會議內(nèi)容,如何運營決策,59,6、主持人與召集人應(yīng)謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；,

21、如何開好會？,會議體系,如何開會,7、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；,8、公司會對某一類會議的紀要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；,9、會議紀要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不

22、再多人會簽)；,會議內(nèi)容,如何運營決策,60,會議體系,如何開會,如何運營決策,如何運營決策？,1、PMO會議中最重要的兩個議題是：預(yù)案決策會和項目啟動會；,2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；,3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；,4、每次PMO會議必須作出決定；,5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾

23、、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；,6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實施深度的方向)向承諾人追問；,會議內(nèi)容,61,會議體系,如何開會,如何運營決策,如何運營決策？,7、項目職能負責(zé)人總傾向于把職能負責(zé)人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責(zé)人的能力有待提高；,8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上訴會議是根

24、據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；,會議內(nèi)容,62,辦公周例會,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,會議目的,1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策,會議內(nèi)容,1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報與分

25、析(包括:核心價值觀、工作習(xí)慣、標準等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決辦法)7、非項目運營層面的和推薦給公司非項目運營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析)8、

26、例外管理(對公司 或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；,63,辦公周例會,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,會議時間,會議時間:周一下午，通常在1-2小時,與會人員,參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能板塊項目組負責(zé)人或其他臨時列席人員,64,PMO預(yù)案決策會,會議目的,1、新項目的研討及決策；,會議內(nèi)容,1、就發(fā)

27、展、營銷、設(shè)計提供給資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；,會議時間,會議時間:不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時甚至更長,與會人員,參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,65,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如

28、何運營決策,PMO項目啟動會,會議目的,盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出項目第一次(也是最重要的)決策；,會議內(nèi)容,1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預(yù)案進行梳理；3、向項目負責(zé)人及項目職能負責(zé)人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配,會議時間,會議時間:項目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時,與會人員,參會人員:PMO

29、成員、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,66,PMO階段成果審查會,會議目的,對項目階段性成果進行審查,會議內(nèi)容,1、由項目負責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見,會議時間,會議時間:按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時,與會人員,參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項

30、目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,67,PMO項目關(guān)鍵決策會,會議目的,遇到《項目周例會》中第(3)和(4)情況時,會議內(nèi)容,1、由項目負責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。,會議時間,會議時間:不定期，根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告,與會人員,參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、

31、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,68,PMO項目月度運營會,會議目的,以月為單位，對項目運營進行回顧,會議內(nèi)容,1、有財務(wù)審計部和項目負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化；2、對項目一、二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。,會議時間,會議時間:

32、半年或年末最后3個工作日之前,與會人員,參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,69,PMO年度或半年運營總結(jié)會,會議目的,以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當(dāng)月的月度運營會合并召開；,會議內(nèi)容,1、有財務(wù)審計部和項目負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化；2、對項目一、二級計劃進

33、行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。。,會議時間,會議時間:每月最后3個工作日之前,與會人員,參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,70,項目周例會,會議目的,每周在四個項目職能負責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；,會議內(nèi)容,1、不影

34、響公司項目關(guān)鍵節(jié)點，項目負責(zé)人和各項目職能負責(zé)人達成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃。2、不影響公司關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和各項目職能負責(zé)人不能達成一致時，項目負責(zé)人可要求相關(guān)職能負責(zé)人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整計劃；3、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和個項目職能負責(zé)人、個職能負責(zé)人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日(最遲不超過第二天)召開專題會議討論，并達成共識，否則上報公司總經(jīng)理裁決，或由項目

35、召集人提請PMO會議決策。4、項目負責(zé)人預(yù)測到如影響項目關(guān)鍵節(jié)點，立即上報公司PMO召集人，判斷是否立即召開PMO會議決定,會議時間,會議時間:每周五定期召開(也可臨時增加召開，由項目負責(zé)人決定),與會人員,參會人員: ①項目負責(zé)人+項目職能負責(zé)人； ②項目負責(zé)人+項目職能負責(zé)人+某些職能負責(zé)人,會議體系,如何開會,會議內(nèi)容,如何運營決策,知識管理,知識管理目的,總結(jié)以前的經(jīng)驗、教訓(xùn)，不做重復(fù)工作、不犯同樣錯誤沉淀知識，支持集團的復(fù)