龍湖地產(chǎn)運營管理體系研究(71)頁

1、-探密龍湖地產(chǎn)運營管理體系研究,,,向龍湖學習!!,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,您了解龍湖嗎？,您是“龍民”嗎？,龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公

2、司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。 截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計累計已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。 2006年，龍湖地產(chǎn)實現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預計銷售收入將超過60億元。 龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強企業(yè)”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)

3、10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。,企業(yè)背景,資料來源:龍湖公共信息傳遞部,業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”,第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關系；第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻分不開的

4、。,摩根士丹利的常務董事 Kenny Tse,龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。,香港置地亞太區(qū)首席代表 郭建豪,"龍湖是一個可怕的企業(yè)。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非

5、常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。,萬科集團董事長 王石,龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。,著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 王志綱,水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當?shù)氐淖鶚?著名建筑美學專家 王受之教授,要想

6、看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”,重慶龍湖已開發(fā)項目,重慶龍湖在建項目,成都龍湖錦華置業(yè)在建項目,北京龍湖在建項目,“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品,“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心,“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務為戰(zhàn)略中心,龍湖戰(zhàn)略初步探密,,,,1997年-19

7、99年,1999年-2001年,,第一階段,單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián),1,,第二階段,單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián),2,,2002年-2004年,,第三階段,多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián),3,2005-2006年,,,第四階段,異地擴張積累期,4,從2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越?,開發(fā)結構,標志,值得關注事件,糖葫蘆型,特點,作完一個項目再做下一個,魚骨型,一個主脈多個項目同時開展,井田型,龍湖花園,水晶酈城北城天街藍湖群,住宅、別墅

8、、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目,跨區(qū)域、多項目,空降進京奇襲成都,2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”,,,,,戰(zhàn)略意圖,,探究房地產(chǎn)開發(fā)與運做,住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉,歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色,全國規(guī)?；瘮U張,,,,,,2007年4月,管理團隊亮相,龍湖組織架構初步探密,,曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士,曾

9、任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務總監(jiān)林鉅昌,曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生,要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深”,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,

10、龍湖集團運營管理目的,提高全集團運營決策效率,明確定義集團和區(qū)域公司的決策點、決策人和決策權限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運作點、運作責任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。,提高項目全過程運營效率和效果,提高項目運營效率：項目計劃管理體系提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系,知識積累資源共享,龍

11、湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗、教訓和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團內(nèi)共享，指導和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿?，避免重走彎路，提高運營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機制。,,龍湖集團運營管理體系體系,本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面,,走

12、進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,PMO架構、定義及運作形式,(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構。PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成

13、共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。,,1,2,3,不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員,判斷是否胡亂承諾

14、的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問,項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高,4,動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、PMO召集人的能力有待提高,PMO用人標準,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會

15、議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,項目進度計劃分級,龍湖集團17個關鍵節(jié)點,如項目分期,則上述關鍵節(jié)點相應分解到各期根據(jù)項目具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎上增加部分關鍵節(jié)點,各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人,各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人,項目進度計劃主要負責人,項目進度計劃編制管理辦法,新項目取得土也中標通知書后14個工作日

16、內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節(jié)點計劃）,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交

17、集團審批。,,項目進度計劃計劃編制流程,項目進度回顧和調(diào)整管理辦法,如影響到：1、交地；2、國土使用權證等四證辦理；3、開盤；4、項目銷售40%；5、項目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。,,項目進度計劃檢查和調(diào)整流程,集團關鍵節(jié)點計劃編制與批準管理指引,,批準流程中會議與OA系統(tǒng)審批相結合！提高效率！,,,集團關鍵節(jié)點計劃回顧與調(diào)整

18、管理指引,,配套明確的回顧及調(diào)整流程！,面對“計劃不如變化快！”，怎么辦？,項目進度計劃執(zhí)行管理辦法,地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結和計劃調(diào)整；,地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心；,集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內(nèi)項目關鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；,地

19、區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。,項目進度計劃考核管理辦法,項目關鍵節(jié)點按時成成率=∑項目每月計劃關鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑項目每月計劃關鍵節(jié)點數(shù),公司關鍵節(jié)點按時達成率= ∑公司每月計劃關鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關鍵節(jié)點數(shù),項目進度計劃管理支持文檔,1,3,4,《龍湖集團進度計劃管理體系》,《一級進度計劃模板（高層）》,《一級進度計劃模板（花園洋房或多層）》,5

20、,《一級進度計劃模板（別墅）》,2,《集團項目進度計劃管理指引》,6,《項目一級計劃指導模板使用指引》,3,《 項目進度計劃檢查及調(diào)整》,3,《項目進度計劃編制流程》,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,項目階段性成

21、果定義及管理意義,為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；,各項目階段性成果經(jīng)集團領導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。,項目階段性成果管理體系,龍湖

22、集團項目階段性成果定義及審批流程,明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人,除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團總經(jīng)理的批準,隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新,龍湖項目階段性成果管理辦法,上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作,集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控,對

23、不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理；,集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關責任人進行處罰；,各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控,各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交《項目階段性成果跟蹤表》,項目階段

24、性成果審核流程,,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結,內(nèi)容,,,會議管理體系,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體

25、系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結,內(nèi)容,,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,名詞解釋,召集人,匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關

26、資料是否能夠達到溝通效果。會議紀要的整理和發(fā)布,主持人,對會議的成效負責，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進度以及形成會議紀要。,區(qū)域公司辦公周例會,區(qū)域公司辦公周例會,公司高層與員工座談會,非項目運營的跨部門專題研討會,季度綜合指標回顧會,半年總結表彰會,年總結表彰會,1、上述會議是集團的指導性文件，對于很多會議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對于成果在集團層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀律要求；2、該指引的版本管理者為集團運營中

27、心負責人，批準人為集團總經(jīng)理；3、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；5、若某種會議較多的時間總在通報某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員送達；6、在會上傳達或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜

28、，且又需幫助別人建立場景意境感，請盡量輔以7、各區(qū)域公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應謹慎界定 參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；9、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應對某一類

29、會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議紀要要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者。11、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會議，例如將項目月度運營會與季度指標回顧會議合并召開。,工作指引,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成

30、果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理體系小結,內(nèi)容,,目的與定義,目的,運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑,定義,本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要提示、案例、

31、關鍵細節(jié)、工程大樣等。,案例庫,吳亞軍文集,,龍湖知識積累管理流程,龍湖知識積累提供路徑,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原OA計劃總結模塊不再使用）；項目團隊成員可在項目過程中或項目結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改

32、進建議應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷,評分規(guī)則,建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為4個等級：（1）、暫無實施價值的建議為0-40分；（2）、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為40-100分；（3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；（4）、已在集團實施或

33、在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分。,回復類型,員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜蛢?nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；（2）、40-100分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改進；（3）、100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、

34、指引、模版的改進；（4）、500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復：建議有實施價值，但請在XX方面進一步完善。,,知識分享與傳播管理流程,龍湖個人知識積分帳戶,設立原則,公司為每位員工設立1個獨立的個人知識積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計員工個人獲得的知識管理積分,獎勵規(guī)則,,每半年集團分員工和組織兩個維度進行知識管理積分排名，并授予排名領

35、先者知識管理獎與獎金。員工排行榜：按員工個人知識積分帳戶中知識管理積分高低進行排名。全集團知識圣手排行榜：全集團個人知識管理積分排名全20名全集團職能系統(tǒng)知識高手排行榜：全集團各職能系統(tǒng)個人知識管理積分排名前10名地區(qū)公司知識高手排行榜：地區(qū)公司個人知識管理積分排名全10名地區(qū)公司知識職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個人知識管理積分排名前3-5名組織排行榜：組織知識管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識積分和排序與集團評議相結合方式評

36、定，兩部分結果的權重各占50%地區(qū)公司知識管理擂臺：地區(qū)公司排名全集團職能系統(tǒng)知識管理競技場：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名,龍湖知識管理積分排行榜,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結,內(nèi)容,,計劃模板,,,,,項目計劃編制與調(diào)

37、整,,,項目計劃的執(zhí)行與反饋,,管理報表,走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系項目進度管理體系項目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項目運營會議管理體系區(qū)域公司非項目運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹龍湖計劃管理小結,內(nèi)容,,分析,集團關鍵節(jié)點計劃：由項目負責人編制，最終需提交集團總經(jīng)理審批。項目一、二級計劃：由項目負責人編制，依據(jù)集團關鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需

38、提交區(qū)域總經(jīng)理審批。項目三級計劃：屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，部門職能負責人審批。,我們以龍湖的項目計劃運營管理體系為例來分析，可以看出項目計劃分3個層面進行管理：集團關鍵節(jié)點計劃、項目一/二級計劃、項目三級計劃。,崗位說明,項目專員：項目部計劃監(jiān)控人員，對項目經(jīng)理負責。項目職能負責人：負責具體工作的人，每周檢查工作并上報。部門職能負責人：部門經(jīng)理，檢查日常工作，每月上報。項目負責人：項目經(jīng)理，負責編制一、二級計劃，

39、召集項目周例會。區(qū)域計劃運營專員：每月負責召集PMO會議，撰寫《分公司的運營簡報》。區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準一、二級計劃的權利，主持PMO會議。集團計劃運營專員：匯總撰寫《整體集團的運營簡報》，也會隨機抽查項目的情況。集團運營副總：審核關鍵節(jié)點計劃，批準發(fā)布《集團的運營簡報》。集團財務部：審核關鍵節(jié)點計劃。集團總經(jīng)理：具有批準關鍵節(jié)點計劃的權利。,,,計劃詳細說明,集團關鍵節(jié)點計劃由“項目負責人”編制，只列出關鍵

40、節(jié)點（里程碑事件），最終需提交“集團總經(jīng)理”審批；集團方面管理項目進度，主要是控制關鍵節(jié)點的計劃和執(zhí)行情況；從一、二級計劃引發(fā)的關鍵節(jié)點的變化，將發(fā)起審批流程，必須“集團總經(jīng)理”審批通過；“區(qū)域運營計劃專員”每月檢查一、二級計劃執(zhí)行情況，并上報計劃；“集團運營計劃專員”每月撰寫《集團的運營簡報》，從關鍵節(jié)點執(zhí)行情況角度整理進展情況，并發(fā)布給全集團；項目一、二級計劃由“項目負責人”編制，依據(jù)集團關鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需提交

41、“區(qū)域總經(jīng)理”審批。關鍵節(jié)點可能對應一、二級計劃的任意一級WBS工作項； 二級計劃每周檢查，由“項目負責人”召集項目周例會，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；一級計劃每月檢查，由“區(qū)域計劃營運專員”召集月度會議，撰寫《分公司的運營簡報》；一、二級計劃的執(zhí)行影響到集團關鍵節(jié)點滯后，將發(fā)起集團關鍵節(jié)點調(diào)整流程；一級計劃調(diào)整不影響關鍵節(jié)點，要報區(qū)域總經(jīng)理審批。二級計劃調(diào)整不影響關鍵節(jié)點，項目負責人和部門職能負責人達成一致后，即可調(diào)整；項目三級計劃