萬科企業(yè)文化(53)頁

1、萬科,———,地產龍頭,,,主講人：李艷 制作人：李艷 崔茜 張敬娜 曹詩夢 王娜 徐雨 黃桂玲 李忍,,目 錄,萬科簡介企業(yè)文化君萬之爭華潤入主股權激勵總 結,萬科的簡介：,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，歷經27年，項目遍布全國51城市，擁有超過200個在建項目，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，資金雄厚。2010年成為國內房地產企業(yè)中率先突破1000億的公司，并繼2

2、007年后連續(xù)4年蟬聯(lián)全球住宅企業(yè)銷售冠軍。獲得榮譽無數，連續(xù)七年獲評“中國房地產百強企業(yè)綜合實力TOP10評選”第一名；《福布斯》“亞洲最佳50家上市公司”；“2009最受贊賞的中國公司、”《財富》“2009十大綠色公司”等。,萬科成立于1984年5月，當時名叫“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，公司性質為國營企業(yè)；公司地址為深圳市建設路1號，業(yè)務極盡多元化，諸如販賣日本電器如攝像機、錄像機、投影儀等，另外還開設服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷

3、廠、K金手飾廠、飼料廠等。1988年11月，萬科進行了歷史性的股份化改造，正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”；股份制改造完成之后，萬科選擇了多元化和跨地域的擴張之路，并于同年通過高價競爭投正式介入房地產領域。1991年1月29日，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易；年底，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。1993年3月，公司發(fā)行4,500萬股B股，該股份于1993年

4、5月28日在深圳證券交易所上市，開始確定戰(zhàn)略結構調整，走專業(yè)化道路。12月，公司更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，陸續(xù)投資于深圳、上海及北京的住宅項目及零售業(yè)務，公司實力進一步增強。年底，華潤集團及其關聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占萬科總股本10.82%。2001年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司

5、。2006年，進行首次股權激勵制度。2010年，進行第二次股權激勵制度。,1968年參軍，服役于空軍汽車三團； 　　1973年轉業(yè)，就職于鄭州鐵路水電段； 　　1974年至1978年就讀于蘭州鐵道學院；畢業(yè)后，先后供職于 廣州鐵路局、廣東省外經貿委、深圳市特區(qū)發(fā)展公司； 　　1984年組建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心（萬科企業(yè)股份有限公司前身），任總經理； 　　1988年起任萬科企業(yè)股份有限公司董事長兼總經理。同年12月，萬科發(fā)

6、行中國大陸第一份《招股通函》，發(fā)行股票2800萬股，集資2800萬元，開始涉足房地產業(yè)。 　　1994年王石榮獲“深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎”    1998年1月王石受到國家總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產的市場走勢和看法給予充分肯定。 1999年辭去公司總經理一職，現(xiàn)任公司董事長。,1999年發(fā)起組織“中國城市房地產開發(fā)商協(xié)作網絡”，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業(yè)秩序和公信力，推動中國

7、城市住宅產業(yè)的良性發(fā)展。 2001年11月，榮獲“深圳市第二屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎”。 　　2000年、2001年，萬科連續(xù)兩年被福布斯評為“世界最佳小企業(yè)” 　　2000—2002年連續(xù)三年當選“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄尽?，被譽為“中國房地產業(yè)領跑者”。 　　2003年5月，被中國企業(yè)家協(xié)會授予“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”稱號。王石因為在登山運動中所取得的杰出成就，2001年獲國家體育總局頒發(fā)的“運動健將”稱號，2002年當選

8、中國登山協(xié)會副主席。2003年5月22日王石作為中國珠峰登山隊隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，成為目前中國登頂珠峰最年長記錄創(chuàng)造者。2003年5月30日，獲得國家體育總局頒發(fā)的體育運動最高榮譽——體育運動榮譽獎章。,第一桶金,1980年參加某招聘考試，進入了廣東省外經委，負責招商引資工作。待了6年。之后到深圳發(fā)展。王石的第一桶金是靠做飼料中介商，通過倒賣玉米得來的，這讓他賺了300萬元。用倒玉米賺來的錢王石開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經營從

9、日本進口的電器、儀器產品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了?！?,成立萬科,1983年王石到深圳經濟特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，任總經理。 1988年，企業(yè)更名為“萬科” 1989年初，萬科完成了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬元資金，這一步的重要性此后怎樣抬高也不為過，

10、須知沒有當年敢為人先的股份化改造，就沒有今日的地產龍頭。,郁 亮,萬科總經理,北京大學經濟學碩士，曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，1994年任公司董事，2000年再次當選董事，1996年任公司副總經理，1999年任公司常務副總經理兼財務負責人，2001年任公司總經理。,郁亮簡介,萬科的發(fā)展歷程：,多元化（1984-1993年）：萬科發(fā)展戰(zhàn)略前10年，做“加法”專

11、業(yè)化（1994-2001年）：萬科發(fā)展戰(zhàn)略后10年，做“減法”精細化（2002-2012年）：萬科發(fā)展戰(zhàn)略下10年，做“乘法”,多元化,1984年萬科從經營辦公設備起家，87年興辦工業(yè)，88年進入房地產，90年初步形成商貿、文化、房地產、文化傳播四大經營機構，到91年確定綜合商社發(fā)展模式，表面上看來，萬科的業(yè)務不斷擴大，而事實上，萬科的多元化常常處在一種“痛并快樂著”的狀態(tài)。規(guī)模上的勝利可以掩蓋一切矛盾和弊病，但并不能解決根本問題。

12、即跨行業(yè)又跨區(qū)域的過度的多元化，使得萬科在達到每年10億元的營業(yè)收入時，無論怎樣使勁，也無法繼續(xù)前進了。,專業(yè)化,,,從綜合商社到專營房地產：1、1991年：向綜合業(yè)務發(fā)展2、重組企業(yè)業(yè)務3、轉讓怡寶蒸餾水4、轉讓萬佳百貨 從加法到減法，從多元化到專業(yè)化的回歸，使資源得以集中，在房地產業(yè)務上也形成了規(guī)模優(yōu)勢，恢復了核心主業(yè)，獲得了持續(xù)競爭力，最終成就了萬科持續(xù)增長的傳奇。,精細化,所謂精細化，就是在我們專注的住宅領

13、域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。從過去的“點——線”戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市），調整到現(xiàn)在的“點——線——片”戰(zhàn)略（指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場）以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內實現(xiàn)各種資源的集約化經營，形成“全國性思維，本土化運作”的開發(fā)格局。,企業(yè)宗旨：讓建筑贊美生命 企業(yè)愿景

14、：成為中國房地產業(yè)的領跑者 質量方針：誠信規(guī)范 創(chuàng)新求精 建筑放心之家 企業(yè)理念：建筑為了生命 建筑延拓生命 建筑充滿生命企業(yè)主題： 2009年 “零·壹”：“零”，既是原點，也是起點，意味著“萬象更新”。 “壹”意即“美好明天”，象征著希望，也代表行動。 2009年“慮遠積厚·守正筑堅”“大道當然·精細致遠”,企業(yè)文化,君萬

15、之爭背景,1994年，通貨膨脹遏制了市場的機會，同時，新股供應過量的惡果終于浮現(xiàn)，股市大幅失血，股民情緒一路低落。年中，上證綜指從1993年2月1558點跌落至歷史低點325點，市場極度蕭條。 君安承銷萬科B股，有1000萬股壓在了手上，成本價12元每股，當時市場價9元，賬面浮虧3000萬。,,,如何既脫手套現(xiàn)，又不虧損呢？就是制造萬科被收購題材。 收購概念自然刺激股價上漲，只要萬科股價上漲，君安就可以一舉三得

16、： 一、拋售積壓的萬科的股票，資金回籠; 二、借小股東的支持控制萬科董事會，更方便地操縱股市； 三、贏得維護小股東利益、市場創(chuàng)新的好名聲。,君安——如意算盤,主將：張國慶盟軍：深圳新一代企業(yè)有限公司、海南證券、中創(chuàng)集團、香港俊山投資有限公司、創(chuàng)益投資有限公司火力配置：總持有萬科總股份的10.73%。出兵目的：爭取股東支持，達到改組萬科董事會，操縱股票走勢,主將：王石 盟軍：劉元生、趙曉峰、馬恭元

17、等 火力配置：萬科董事會實際控制權防御目的：擊退君安的攻擊、保護萬科現(xiàn)有董事會的穩(wěn)定。,vs,1994年3月30日上午10點30分君安證券總經理張國慶和副總張漢生走進萬科董事長王石的辦公室。 張國慶開門見山：“君安證券準備給萬科的管理層提些意見。我們準備下午開一個新聞發(fā)布會，正式提出對萬科的意見。不要誤會，對你沒有其他的意思，君安是代表中小股東給萬科的經營戰(zhàn)略提意見，會對萬科

18、的長遠發(fā)展有好處，對你也有好處，對中國證券市場發(fā)展更有明顯的好處?！?“我可以參加下午的新聞發(fā)布會么？”王石穩(wěn)住情緒，回應了第一個問題。 張國慶說：“你就不要參加了吧，只是因為要給萬科提意見，事前通知一下?！?“既然給萬科提意見，為什么萬科的董事長不能參加呢？” “你要參加也沒有問題，提意見是以‘告萬科全體股東書’的形式，并在明天的《深圳特區(qū)報》上刊登，建議改組董事會。形式或許會

19、讓你覺得有些激烈，但這是為了萬科好。改組后的董事會還是由你擔任總經理?！睆垏鴳c一邊說一邊起身，表示要告辭了。兩位老總進屋出屋用了五分鐘。 給萬科準備應對的時間只有兩個半小時了。,君萬之爭——初次交鋒,敵人的藥方,君安提出的主要問題是：業(yè)務透明度不足，房地產經營業(yè)績欠佳，股權投資利潤不穩(wěn)定等。君安認為，一家上市公司的主營業(yè)務應該高度集中和穩(wěn)定，并成為主要利潤來源，而萬科的業(yè)務多元而分散，房地產作為主營項目，其利潤只占總利

20、潤的35％左右。提出“業(yè)務透明度”問題，則是暗指王石在萬科獨斷專行，應該為萬科缺乏核心競爭力負責。 君安還開出隨意性藥方：改組萬科的產業(yè)結構，收縮工業(yè)、貿易和股權投資業(yè)務，保留已在業(yè)內具有較高聲譽的文化經營業(yè)務，將安華公司和股權投資公司獨立出來全力發(fā)展大眾城市住宅開發(fā)和寫字樓出租等房地產業(yè)務。同時，君安還宣布，推薦8—10人進入萬科董事會，要求在董事會內部設置一個常設的項目審批委員會，對重大決策進行監(jiān)督，避免和減輕項目

21、的盲目性。,在股市低迷的情況下，題材往往成為刺激股市的靈丹妙藥，而股價上漲是市場共同的心聲，恰好君安的建議“書”提供了這種操作題材。問題是，股價上漲之時，也是君安拋售萬科股票之日，股票下跌，受損失的卻是盲目跟風的中小股民和萬科公司本身。 萬科能做的是兩點。一、瓦解改組萬科的聯(lián)盟，挫敗其發(fā)起特別股東大會的動議；二、充分向市場披露信息，不要盲目跟進購買萬科股票

22、，以免受損。,王石?！拔弧睉?zhàn),,君安證券以“股市不好，需要新的操作題材，給萬科提意見是創(chuàng)新”為由試圖取得深圳新一代企業(yè)有限公司、海南證券、中創(chuàng)集團的授權。最終新一代簽訂了授權君安作為改革倡議行動的財務顧問的委托書；中創(chuàng)代表、海南證券口頭答應。 王石得知君安要在3月30日下午3點有所行動的消息之后，在30分鐘內與在美國、加拿大、北京、青島等地的13名董事取得聯(lián)系。中創(chuàng)公司總部不承認其代表的授權而退出，君安手中的股票加上新一代還

23、湊不到10%，不具備法定發(fā)起召開臨時股東大會的權利，海南證券的股權成為關鍵；還有，市政府投資管理公司掌握的2%國有股已經浮出水面，亦成為爭奪的焦點。,王石?！拔弧睉?zhàn),,,4月2日君安的張國慶和萬科的王石為2%的國有股同時找到深圳市投資管理公司總裁夏德明，他表示棄權，棄權就等于對萬科的支持。同時，海南證券授權萬科發(fā)出聲明：海南證券從未聲明委托君安。4月2日，萬科發(fā)布《公告》：一、董事會至今未收到收購本公司的要約。

24、 二、本公司有穩(wěn)定的、強有力的管理階層。 三、“新一代”、“海南證券”、“中創(chuàng)”對公司目前管理階層表示支持。 四、本公司和附屬公司的業(yè)務一直是令人滿意的。 4月4日，上午開盤，股票稍微上揚。然而，股票的上升隨即停止。,萬科——力挽狂瀾,,君萬之爭的意義,在 “君萬之爭”事發(fā)之前，萬科為其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

25、略、主業(yè)和輔業(yè)的關系、跨區(qū)域發(fā)展等問題深感迷茫，萬事具備，只欠東風，這東風卻是通過君安刮來?！熬f之爭”用一種特殊的方式，使萬科轉型的速度和力度都大大增強，促使萬科下決心將房地產作為主業(yè)。 王石將自己在萬科的統(tǒng)帥地位鞏固到前所未有的程度。從此之后，沒有人再有能力，也沒有人有辦法，再來挑戰(zhàn)王石在萬科的地位，雖然王石在萬科的股份一直小得可以忽略不計。 使王石對股市的“陰暗面”有了更深刻的認識，他果斷申請停牌

26、，打贏了中國股市第一次對惡意炒作的戰(zhàn)爭，對中國股市和萬科的發(fā)展意義重大。此后萬科一直對股市炒作十分警惕，保護小股東的利益從此成為萬科企業(yè)文化的一部分。,華潤入主,,,,,,,華潤,萬科,華遠,,華潤背景,華潤集團最早可以追溯到1938年“聯(lián)和行”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。華潤植根香港超過半個世紀，一直秉承開放進取、攜手共創(chuàng)美好生活的理念。經過多年的努力，華潤的基業(yè)不斷壯大，商譽卓越，

27、已發(fā)展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產達1,400億港元，營業(yè)額達800億港元。華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關，主營業(yè)務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業(yè)、基礎設施及公用事業(yè)三塊領域。 截至2007年12月31日之財政年度，華潤集團業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產達到2,444億港元，營業(yè)額達1,150億港元，這些成績的取得都是與華潤集團近年來積極調整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不

28、開的 。,華潤集團于1948年成立于香港，屬于國務院直屬企業(yè)，曾是中國各大進出口總公司在香港的總代理。華潤集團一直是中國與世界其它地區(qū)之間進行貿易的重要橋梁。目前，華潤集團旗下?lián)碛?19個利潤中心，年營業(yè)額43.98億美元，總資產至2000年為73億美元。作為重要的紅籌中資機構，華潤在香港聯(lián)交所還有5家上市公司。 華潤入主萬科的動機很明確，華潤就是想將中國地產業(yè)中的兩個知名公司萬科和華遠組合成為中國最大的地產

29、集團，形成地產業(yè)中的“航空母艦”。華潤高層中，謙虛一點的說法是希望華潤系主營地產的北京置地成為“中國最大的地產公司之一”。,萬科借用了深圳經濟特區(qū)發(fā)展（集團）公司，也就是常常被人們提起的“深特發(fā)” 這個國企的“殼”，也就是說深特發(fā)是萬科的全資控股公司。而王石可不想按國企計劃經濟的一套進行實際操作。 1991年，萬科在深圳上市，成為上市公司。萬科的經營各方面已經形成職業(yè)經理人制度，經營權和所有權都已經分離。萬科要發(fā)展，就要擴股融

30、資，但“深特發(fā)”既不想投資，又不想股權被稀釋。 當年，“深特發(fā)”手中有上百萬畝土地，正是萬科所稀缺的，王石希望東家“以土地換股權”，成為真正的“一枝獨秀”的大股東。深特發(fā)自身的財務狀況并不太妙，而且由于萬科的股權分散，深特發(fā)持股比例已經很小，再加上國有股又不能在二級市場上流通，深特發(fā)不愿意再增加投入。,萬科的背景,經過幾輪斗爭，萬科終于通過幾次擴股融資近18億元，這在國內上市公司中名列前茅。而“深特發(fā)”雖然還保持了第一大股東

31、，但股權已下降到9%。  此時，萬科不僅已是一個公眾公司，而且股權結構對經營者來說非常有利：股權分散，這更有利于經營者有“話語權”。 但這一局面有一致命缺陷：因股份分散，大股東不愿配置優(yōu)質資產，也不愿意擴股融資而失去第一大股東的地位。 萬科的另一個問題是土地的問題。萬科數量上的土地儲備并不算少，但是萬科的土地大多都是在城鄉(xiāng)結合的邊緣地帶，萬科不太容易拿到一手的好地。以至外人看來，萬科更注重發(fā)展城鄉(xiāng)結合

32、部的低密度式建筑產品，注重多城市、分散規(guī)模的非主流市場操作模式。 此時王石想到給萬科換一位東家。,,,究竟什么樣的東家適合萬科？,萬科理想中的大股東應該有雄厚的資金實力，有海外融資背景能力，也要有良好的政府關系，優(yōu)質的土地儲備。 此時華潤浮現(xiàn)在了王石的眼前。 華潤集團于1948年成立于香港，屬于國務院直屬企業(yè)，成立的初衷是解決新中國建立政權后黨的經費來源，2000年其總資產已達到500億港幣。最重要的是

33、，華潤在香港聯(lián)交所還有５家上市公司。而且，早在1994年華潤就通過收購北京華遠切入了北京房地產市場。北京華遠是北京西城區(qū)為舊城改造而設立，擁有令同行羨慕的政府背景和土地資源。華潤收購華遠70%的股份后，以北京置地名義在香港上市。這樣看來，華潤有錢、有地，還有文化，顯然非常符合王石心目中新東家的條件。,,1997年華潤第一次準備收購萬科，最終因深特發(fā)的反悔而告終。 2000年3月8日萬科發(fā)布公告：其原第一大股東深特發(fā)已于3月

34、6日簽署轉讓該公司股權協(xié)議。待有關部門批準后，深萬科將加盟華潤上市公司系，華潤北京置地公司的全資附屬公司。 此次特發(fā)集團將其持有深萬科國有法人股全部轉讓給華潤北京置地的附屬公司，占萬科總股本的8．11％。有關手續(xù)正在報批之中，尚待主管部門批準。此外，華潤北京置地有限公司已持有深萬科B股17，073，528股，占萬科總股本的2．71％。若此次股權轉讓成功，華潤北京置地有限公司將合計持有萬科10．82％的股份成為其第一大股

35、東。,,華潤入主萬科,入主萬科之后，華潤方面擬用每股4．2港元收購深萬科B股，增持到50％。在深交所，深萬科A股股價是13元—14元，由于深萬科A股和B股實行“同股同權”的原則，華潤用每股4．2元港幣收購B股，一些投資者認為是一種不平衡。據一位股市資深人士分析說，根據兩周前香港聯(lián)交所的數據，地產公司的平均市盈率為6．7倍，華潤用4．2元港幣收購萬科B股，市盈率已達10倍?！　?2000年12月24日下午，深萬科董事會

36、爆出新聞，決定正式宣布放棄目前第一大股東———華潤集團及其關聯(lián)公司日前提出的增持深萬科B股50％股權的方案。當天上午深交所的大屏幕上，深萬科將宣告停牌，并發(fā)布一份董事會公告：　　 　　“由于不同的投資者對本公司2000年度增發(fā)B股方案的理解不同，以及該方案將對本公司產生影響的認識存在差異，董事會決定放棄上述方案，并取消將召開的2000年度第二次臨時股東大會。,2000年6月30日萬科十大股東,2000年12月31日萬科十大股東,20

37、03年6月30日，華潤集團母公司———中國華潤總公司宣布，連同其它四家發(fā)起人（中糧進出口有限公司、中國五礦進出口總公司、中國化工進出口總公司、中國華能集團公司）在北京共同成立“華潤股份有限公司”。中國華潤將其持有的全部經營性業(yè)務，包括華潤集團以及其它境內外業(yè)務，全部注入了華潤股份有限公司。新設立的華潤股份注冊資本高達１６４．６７億元，中國華潤持有華潤股份股本總額９９．９８％。 華潤股份宣布成立的當天，便出手收購了“地產巨

38、頭”萬科Ａ。萬科Ａ（０００００２．ＳＺ）前天發(fā)布公告稱，萬科大股東發(fā)生變化———中國華潤所持有的萬科Ａ的全部股份和債券都轉讓給華潤股份持有。,2012年3月13日萬科十大股東,股權激勵,定義：股權激勵是讓經營者獲得公司股權，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔分險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。 對象：公司經營者（董事會和監(jiān)事會成員，高、中層管理人員，突出的員工） 目的：在兩權

39、（所有權和經營管理權）分離情況下，從原來的經理人與股東間的博弈變?yōu)榻浝砣伺c股東間的利益休戚相關，使經理人在經營過程中更多的關心公司的長期價值。 方式：限制性股票、股票增值權 股票期權、業(yè)績股票……,,,,,,,矛盾,矛盾,委托代理,所有者,經營者,股權激勵制度，是迄今為止解決公司所有者與管理者之間代理問題最好的制度創(chuàng)新之一。,,原因,,2006年萬科開始首次限制性股票激勵制度。（限制性股

40、票：是指事先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標（如扭虧為盈）后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。 ） 激勵基金的提取有三個指標： 一、當年凈利潤增長率超過15%， 二、全面攤薄的年凈資產收益率（ROE）超過12%，

41、 三、如果公司增發(fā)或配售股份，當年每股收益增長率超過10%。但除此之外的情形不受這一條限制。,萬科首次股權激勵計劃,,除了以上三項指標，萬科管理層獲得激勵還有一個門檻——經過第一年儲備期、第二年等待期后，第三年可交到高管手上。高管拿到這些股票后，每年最多可以賣出25%。 董事長、總經理的分配額度分別為當年擬分配總額的10%和7%。激勵人數為不超過公司專業(yè)員工總數的8%。激勵基金提取比例： 凈利潤增長率超過15

42、%但不超過30%時，以利潤增長率為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數，計提當年度激勵基金； 凈利潤增長比例超過30%時，以30%為提取百分比、以 凈利潤凈增加額為提取基數，計提當年度激勵基金； 計提的激勵基金不超過當年凈利潤的10%。,,2006年，萬科曾率先啟動為期三年的限制性股票激勵計劃。萬科僅2006年度的激勵計劃得以在2008年9月完成實施。由于A股市場在2007年之后經歷了巨幅調整，萬科2007

43、年的激勵計劃因股價未能達標而放棄。 房地產市場也在2008年進入調整期，08年的金融風暴令不少上市公司業(yè)績滑坡，與業(yè)績掛鉤的股權激勵計劃也因此泡湯。 2008年，萬科A扣除非經常性損益后的凈利潤較上年下降15.61%，未能達成激勵計劃約定的"扣除非經常性損益后年凈利潤增長率超過15%"這一業(yè)績指標，導致其2008年度激勵計劃終止實施。由此萬科首期2006-2008年的三年激勵計劃實際上只實施了一年。,股權

44、激勵計劃泡湯,本次股權激勵的意義,,2006年1月1日《上市公司股權激勵管理辦法》實施以來，萬科是第一家提出股權激勵計劃的地產企業(yè)。 此前幾年中，上市公司MBO計劃屢遭波折，其主要弊端有二：國有控股企業(yè)有被管理層經由低價收購實現(xiàn)控股，造成國有資產變相流失的可能；或者，演變?yōu)閮H是對管理層經營業(yè)績的單純獎勵。萬科股權激勵計劃是對以上設計的超越。 正如眾多分析人士所觀察到的，作為一家股權分散、大股東控制力微弱的企業(yè)，萬科

45、的管理層理論上存在如下動力：通過不斷融資，攤薄所有者權益，尋求經營者自身利益的最大化，從而出現(xiàn)所謂“內部人控制”現(xiàn)象。萬科首期股權激勵計劃的創(chuàng)新價值恰恰著眼于防止這種現(xiàn)象的發(fā)生。,此外，實行限制性股權激勵計劃，限定激勵范圍(不超過企業(yè)職數的8%)，設置股權激勵最低門檻，將管理層業(yè)績與其利益緊密聯(lián)系，有助于在投資者與管理層之間建立一種相互信任、利益共存的關系，在兩者獲得雙贏的同時，企業(yè)也獲得長足發(fā)展。 這也正是萬科股權激勵

46、計劃的示范意義所在。,,,萬科的第二次股權激勵計劃,時隔四年，2010年萬科再次啟動股權激勵計劃。萬科此次擬授予的是股票期權（股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利。激勵對象可以其獲授的股票期權在規(guī)定的期間內以預先確定的價格和條件購買上市公司一定數量的股份，也可以放棄該種權利。 ），有效期為4年。 此次萬科再度推出激勵計劃。由于采用股票期權，其價值完全由未來股價決

47、定，股東與激勵對象利益的一致性已不言而喻。 分析人士指出，從萬科此次股票期權激勵計劃的行權條件來看，對于業(yè)績考核指標的設定較之前的限制性股票計劃更為嚴格，考慮到未來市場的波動性和風險，萬科的管理團隊要想順利獲得獎勵并不輕松。,根據公告，萬科此次股票期權激勵計劃的有效期為4年，將采取一次授予、分三批行權的方式。即從授予日開始，經過一年的等待期后，在隨后的三個行權期，分別有40%、30%、30%的期權在滿足業(yè)績條件前提下于

48、第一、第二和第三個行權期獲得可行權的權利。如果當期未滿足業(yè)績條件，對應的部分期權將立刻作廢，由公司無償收回并統(tǒng)一注銷。 而在業(yè)績指標的設定上，萬科本次期權計劃較之前2006-2008年的激勵方案更趨嚴格。萬科本次期權計劃的基本行權條件為：第一，要求三個行權期全面攤薄的年凈資產收益率依次不低于14%、14.5%和15%；而2006－2008年限制性股票計劃的要求為不低于12％。第二，相比基準年，之后第一、二、三年的凈利潤

49、增長率依次不低于20%、45%和75%，這相當于超過每年20％的復合增長率，遠高于前次凈利潤年增長率不低于15％的標準。,此外還應注意到的是，萬科期權方案在計算凈資產收益率（ROE）時，選擇的是最嚴格的全面攤薄ROE計算方法，這比市場普遍采用的加權平均ROE更難實現(xiàn)。 “即使和萬科自身的歷史數據相比，此次激勵計劃的指標選擇也是比較苛刻的?！狈治鋈耸恐赋?，“過去10年萬科全面攤薄ROE的平均值為13.35%，而目前萬科三年的

50、ROE考核指標依次為14%、14.5%和15%，實際上正處于公司平均歷史水平偏上一點，如果按最后一年15%的ROE考核指標，過去10年中，萬科實際上只有2005年和2007年這兩年的業(yè)績能夠達標?！痹撊耸勘硎?，從此次業(yè)績指標的選擇來看，萬科的股權激勵方案的考核絕非“走走過場”，管理團隊要想順利獲得行權絕不輕松。,,萬科成功的關鍵點,1、持續(xù)的向標桿學習能力2、準確的市場定位與積極的品牌塑造3、高效的內部成本管理 4、多元化的融資渠