創(chuàng)越融資與上市規(guī)劃

1、1,創(chuàng)越管理咨詢公司北京卡普蘭平衡計分卡研究院2009.3,建立戰(zhàn)略中心型組織以創(chuàng)造突破性的發(fā)展 --戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資規(guī)劃與上市方案說明,,注:此報告內(nèi)容為與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)討論用稿，未經(jīng)客戶和創(chuàng)越咨詢公司書面許可，不準(zhǔn)在其他場合傳閱、引用或復(fù)制。,2,,報 告 內(nèi) 容,創(chuàng)越優(yōu)勢、資源與簡介戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資與上市規(guī)劃項目成功的必要條件項目團隊可能參加的成員簡介,3,北京卡普蘭平衡計分卡研究院創(chuàng)越管理咨詢公司,

2、簡 介,4,北京卡普蘭平衡計分卡研究院,03年由創(chuàng)越管理咨詢公司與美國ARTEMIS國際咨詢公司、新加坡BAllianz Pte Ltd 合作成立的中國第一家專業(yè)提供平衡計分卡研究、咨詢、培訓(xùn)的非盈利研究機構(gòu)；也是中國最具權(quán)威性、最快傳遞全球最新平衡計分卡信息的專業(yè)機構(gòu)；是全球平衡計分卡協(xié)會的會員；愿景：做中國實踐全球最新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者。開發(fā)很多管理模型：結(jié)合戰(zhàn)略分析、平衡計分卡、EVA、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算等知識與中國實際

3、開發(fā)有很多管理模型：戰(zhàn)略規(guī)劃模型、戰(zhàn)略執(zhí)行模型、集團管理與控制模型、并購整合模型、績效協(xié)同模型、九因素績效管理模型、平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐10步法以及行業(yè)解決方案等。,5,創(chuàng)越管理咨詢有限公司：97 年6月由8位南開大學(xué) MBA 學(xué)子與企管博士發(fā)起、十幾位著名南開教授及美國、芬蘭的著名頂級管理大師及外企職業(yè)經(jīng)理加盟成立的中外結(jié)合的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)。創(chuàng)立之初至今成為南開大學(xué)、天津大學(xué)、中山大學(xué)、清華大學(xué)等著名商學(xué)院/管理學(xué)院的戰(zhàn)略合作伙

4、伴；98年開始推行全球最具影響力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具-------平衡計分卡；99年與2000年與南開大學(xué)澳洲維多利亞大學(xué)聯(lián)合舉辦EMBA教育（南開班舉辦5期，澳洲班舉辦1期）；2000年成立創(chuàng)越經(jīng)理人俱樂部，組織高端論壇28次，2002年創(chuàng)越經(jīng)理人俱樂部改為創(chuàng)越總裁俱樂部；2000年與2001年與美國管理協(xié)會聯(lián)合舉辦高層經(jīng)理研修課程；02年公司總部搬至北京；03年引進美國ARTEMIS的平衡計分卡軟件（中國第一家引進平衡計分卡軟

5、件）03年與美國Artemis國際咨詢公司、新加坡BAllianz Pte Ltd 合作創(chuàng)立中國第一家平衡計分卡專業(yè)研究的非盈利機構(gòu) ------北京卡普蘭平衡計分卡研究院；03年有多名著名美國管理咨詢公司資深咨詢專家加盟；03年成為美國Artemis國際咨詢公司在中國的平衡計分卡總代表，并代理多項目投資組合管理軟件；03年成為美國CORVU咨詢公司平衡計分卡與預(yù)算管理戰(zhàn)略合作伙伴；,創(chuàng)越管理咨詢公司簡介,6,創(chuàng)越管理咨詢公司簡

6、介,03年成為美國Hyperion咨詢公司全面預(yù)算、集團合并報表分析、作業(yè)成本分析等軟件戰(zhàn)略合作伙伴；04年成為全球平衡計分卡協(xié)會會員，并成為美國平衡計分卡研究院的戰(zhàn)略合作伙伴；中國總部位于北京，在新加坡、香港、深圳、上海、天津、青島等地設(shè)有分/子公司或辦事處；創(chuàng)越結(jié)合戰(zhàn)略、EVA、平衡計分卡全面預(yù)算與戰(zhàn)略成本管理等當(dāng)今世界最先進的管理知識和經(jīng)驗與中國 實踐，開發(fā)出：創(chuàng)越集團戰(zhàn)略規(guī)劃七步法模型、創(chuàng)越戰(zhàn)略分析模

7、型、創(chuàng)越新業(yè)務(wù)評價信號燈模型、創(chuàng)越母子公司管控模型、創(chuàng)越戰(zhàn)略執(zhí)行模型、創(chuàng)越戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)管理模型、創(chuàng)越戰(zhàn)略供應(yīng)鏈聯(lián)盟模型、創(chuàng)越客戶金字塔模型、創(chuàng)越績效協(xié)同模型、創(chuàng)越九因素績效管理模型與平衡計分卡中國成功實施10步法以及行業(yè)解決方案，力圖在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行方面為“汽車鋼鐵、金融地產(chǎn)、能源化工、醫(yī)藥醫(yī)院、通信電子、政府”等行業(yè)提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化和可操作性的行業(yè)系統(tǒng)解決方案。業(yè)務(wù)范圍包括：企業(yè)診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管控、基于平衡計分卡的戰(zhàn)

8、略執(zhí)行系統(tǒng)、EVA價值管理系統(tǒng)、年度計劃與全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)管理、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈聯(lián)盟管理、戰(zhàn)略客戶價值與關(guān)系管理、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略成本管理、并購整合管理、企業(yè)信息化規(guī)劃與管理等系統(tǒng)咨詢與高端管理技能培訓(xùn)。,7,創(chuàng)越愿景：做幫助優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績效的杰出公司。創(chuàng)越的咨詢業(yè)務(wù)定位：創(chuàng)越定位： 為客戶提供戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的實效性解決方案。（卓越戰(zhàn)略 系統(tǒng)執(zhí)行） 業(yè)務(wù)模式：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃 + 量化執(zhí)行系統(tǒng) + IT 解決方

9、案 創(chuàng)越咨詢模式特色：無縫整合咨詢：將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、HR、IT、企業(yè)文化/團隊/領(lǐng)導(dǎo)力等知識融會貫通，針對客　　　　　　　　　戶問題提供系統(tǒng)解決方案；（系統(tǒng)性、整合性、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性、從總裁角度思考解決問題）教練式咨詢：采用互動討論與隨時講解的方法根據(jù)創(chuàng)越10步法，引導(dǎo)客戶一步步得出解決方 案，將顧 問的專業(yè)知識與系統(tǒng)思維傳導(dǎo)給客戶，保證客戶掌握系統(tǒng)的解

10、決方法；創(chuàng)越的經(jīng)營模式特色：“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”的經(jīng)營機制”：項目收費采用：（基本咨詢費用 + 收益分成）的機制，真正與客戶利益共享，風(fēng)險共擔(dān)?！白稍儓F隊薪酬與客戶績效提升掛鉤的激勵機制”：注重持續(xù)跟蹤服務(wù)與客戶實施效果，將客戶業(yè)績提升與咨詢團隊獎勵掛鉤，確保咨詢方案為客戶帶來業(yè)績的大幅提升。,創(chuàng)越管理咨詢公司簡介,8,創(chuàng)越客戶與成功案例：戰(zhàn)略規(guī)劃、平衡計分卡/績效管理或預(yù)算方面的咨詢案例：科泰電子、濱海能源、國華能源、天士力

11、集團、天津一輕控股、中海天津公司、中糧可口可樂、一汽集團、長安汽車、山東中煙公司（頤中集團、將軍集團）、中石油北方公司、深圳西部人力資源市場、上海圣為控股、中國鐵道科學(xué)研究院、衛(wèi)生部醫(yī)院管理所、天津總醫(yī)院、張裕集團、大唐電信產(chǎn)業(yè)集團、青島市南區(qū)政府（正在進行）、天津市國資委（正在進行）等。培訓(xùn)和輔導(dǎo)類客戶：中美史克、摩托羅拉、艾默生電氣、青島市委、海爾集團、海信集團、創(chuàng)維集團、康佳集團、頂新集團、順弛（中國）、中國人保、工商行總行、農(nóng)

12、業(yè)銀行總行、深發(fā)展銀行、中國移動、中國北方工業(yè)公司、中國聯(lián)通、天津醫(yī)藥集團、中國醫(yī)藥集團等公司、中國一航。,創(chuàng)越管理咨詢公司簡介,9,創(chuàng)越優(yōu)勢：全球資源網(wǎng)絡(luò)：創(chuàng)越是全球平衡計分卡協(xié)會的會員，并與美國平衡計分卡研究院、美國ARTEMIS國際咨詢公司、美國HYPERION公司、美國CORVU公司等平衡計分卡實力機構(gòu)以及南開大學(xué)、清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等名校商學(xué)院結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是ARTEMIS在中國的平衡計分卡總代表；多家媒體、投資公司、商

13、貿(mào)公司和地產(chǎn)等戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。專業(yè)研究實力：創(chuàng)越自98年開始研究并推廣平衡計分卡，2000年開始做平衡計分卡咨詢，03年與美國ARTEMIS合作成立北京卡普蘭平衡計分卡研究院，同年成為ARTEMIS在中國的總代表。實力派咨詢團隊：我們的咨詢團隊不僅來自國內(nèi)外著名商學(xué)院，而且均具有多年大型企業(yè)的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。與實戰(zhàn)派相比，我們有系統(tǒng)、精深的理論知識；與學(xué)院派相比，我們有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，我們推崇將管理理論融會貫通后，將理論知識忘掉，然后根

14、據(jù)客戶問題尋求解決方案。創(chuàng)越管理模型：結(jié)合戰(zhàn)略分析、平衡計分卡、EVA、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算等知識與中國實際開發(fā)有很多管理模型：戰(zhàn)略規(guī)劃模型、創(chuàng)越戰(zhàn)略執(zhí)行模型、創(chuàng)越集團管理模型、創(chuàng)越并購整合模型、創(chuàng)越績效協(xié)同模型、創(chuàng)越九因素績效管理模型、平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐10步法以及行業(yè)解決方案。創(chuàng)越專精領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管理、平衡計分卡系統(tǒng)、EVA價值管理、整合績效管理、全面預(yù)算、流程分析與優(yōu)化（包括研發(fā)流程管理）、作業(yè)成本分析、大客戶管

15、理、營銷計劃、解決方案銷售管理、員工勝任能力模型、HR規(guī)劃與計分卡、團隊/項目管理、服務(wù)質(zhì)量管理、績效薪酬、變革管理等模塊。創(chuàng)越可整合這些知識為客戶提供系統(tǒng)解決方案。,創(chuàng)越管理咨詢公司簡介,10,創(chuàng)越核心專長與業(yè)務(wù)架構(gòu)：,ＥＶＡ價值管理,戰(zhàn)略規(guī)劃母子公司管控模式,基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),,戰(zhàn)略精益6SIGMA管理,企業(yè)信息化的規(guī)劃與管理,,,,,,,,戰(zhàn)略績效管理,,計劃/預(yù)算,多項目投資組合,,客戶價值/關(guān)系管理,,研發(fā)戰(zhàn)略管

16、理,戰(zhàn)略供應(yīng)鏈聯(lián)盟,,,,追求股東價值(EVA)最大化,一切以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,,,追求股東價值(EVA)最大化,汽車機電,金融保險,鋼鐵能源,通訊電子,醫(yī)藥醫(yī)院,政府地產(chǎn),11,管理控制模式,戰(zhàn)略母合優(yōu)勢總部價值創(chuàng)造模式,組織結(jié)構(gòu)總部職能 + 外派人員職能 + 子公司治理,,理念控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略HR規(guī)劃,內(nèi)控制度：審計制度 + 員工守則,,,,,,,,戰(zhàn)略績效管理,,

17、計劃/預(yù)算,多項目投資組合,,追求股東價值(EVA)最大化,一切以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,,,,母公司治理結(jié)構(gòu)與機制,,,,管理體制,,管理機制,保證產(chǎn)生正確戰(zhàn)略,保證戰(zhàn)略成功執(zhí)行,創(chuàng)越母子公司管控系統(tǒng)解決方案,12,創(chuàng)越及BSC研究院“戰(zhàn)略----結(jié)果”系統(tǒng)解決方案,,,實施,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略,職能服務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略地圖/BSC,公司總部戰(zhàn)略地圖/BSC,職能部門戰(zhàn)略地圖/BSC,Hyperion全面預(yù)算管理軟件,Art

18、emis項目組合管理軟件,,,,,,,,,公司整體全面預(yù)算,公司整體年度計劃,多項目投資組合管理,,,,Artemis 平衡計分卡軟件,Hyperion成本分析軟件,,,,,浮 動 薪 酬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略細(xì)化,實施方案,戰(zhàn)略反饋,戰(zhàn)略修改,戰(zhàn)略規(guī)劃,Hyperion合并報表分析軟件,13,,,,,,創(chuàng)越在咨詢過程的每一步都引導(dǎo)客戶互動討論，創(chuàng)越咨詢精神的最主要的一條就是，不僅幫客戶建立先進的管理體系，而且

19、將我們顧問的理論、經(jīng)驗、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給客戶的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅力量. 引導(dǎo)互動討論是咨詢的主要方式.,,項目貢獻和知識結(jié)構(gòu),創(chuàng)越咨詢項目成員,客戶項目成員,,,,,公司級,,部門級,,處級,,,,,,,,,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,在項目初期，我們會面試客戶的員工，以選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)；同時注重知識的培訓(xùn)和教導(dǎo)，因此在設(shè)計過程中，創(chuàng)越顧問扮演主要角色,在部門級階段，我們注

20、重工作能力的培養(yǎng)，同時對客戶項目組成員掌握的知識和項目經(jīng)驗進行實際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時調(diào)整，隨著咨詢的推進，客戶的員工將扮演越來越重要的角色,在項目處級開發(fā)與推廣階段，創(chuàng)越的顧問僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由客戶自己的成員全面負(fù)責(zé)，同時，項目組成員還要負(fù)責(zé)其他員工的培訓(xùn)工作,知,識,轉(zhuǎn),移,能,力,培,養(yǎng),,14,創(chuàng)越咨詢技術(shù)上的特色,創(chuàng)越的管理咨詢技術(shù)要成為管理系統(tǒng)整合專家和創(chuàng)造協(xié)同價值的最優(yōu)提供者；

21、即無縫隙咨詢和以結(jié)果與價值為導(dǎo)向的咨詢體系。管理技術(shù)化與模型化: 創(chuàng)越提供的管理系統(tǒng)的每一模塊都是類同技術(shù)的可視化且具有可操作的通用模型，并環(huán)環(huán)相扣吻合為一個整體。 管理系統(tǒng)：治理結(jié)構(gòu)體系+BSC+6SIGMA+項目管理管理數(shù)字化與定量化 創(chuàng)越提供的管理結(jié)論都來自于可靠的數(shù)字整理和分析，都是可以量化的。“沒有量化就沒有管理，萬事萬物都可量化”，即使如能力、文化、理念等都有可量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。管理仿真化與

22、預(yù)測化 創(chuàng)越追求的管理預(yù)測不僅基于數(shù)字的預(yù)測，也基于系統(tǒng)仿真的模擬預(yù)測，以求最接近真實。,注：我們近三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為戰(zhàn)略管理體系、戰(zhàn)略保健增值參謀與監(jiān)控的最佳提供者,15,,報 告 內(nèi) 容,創(chuàng)越優(yōu)勢、資源與簡介戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資與上市規(guī)劃項目成功的必要條件項目團隊可能參加的成員簡介,16,戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資與上市規(guī)劃步驟,1、戰(zhàn)略定位與規(guī)劃梳理（含“公司層母合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和職能服務(wù)戰(zhàn)略”）2、戰(zhàn)略執(zhí)行體系梳理（含“

23、EVA、BSC、預(yù)算體系、投資計劃體系、激勵體系”等）3、股權(quán)結(jié)構(gòu)與財務(wù)體系梳理4、制定支持戰(zhàn)略管理體系的融資規(guī)劃和選擇最佳融資方式5、公司價值管理體系及估值與市值管理體系6、制定上市規(guī)劃與上市途徑選擇7、進行會計、法律、保薦人等上市前準(zhǔn)備8、承銷規(guī)劃與宣傳推廣計劃9、巡迴路演和正式發(fā)行股票,17,戰(zhàn)略的三級層次架構(gòu),,,,,業(yè)務(wù)層面,總部戰(zhàn)略目標(biāo),愿景,公司層戰(zhàn)略（總部）,,,,集團戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略,內(nèi)部影響因素,

24、外部影響因素,集團母合戰(zhàn)略,職能服務(wù)戰(zhàn)略,,,,,（總部）,戰(zhàn)略服務(wù)單位(SSU)戰(zhàn)略重點,,注:SBU指分子公司等投資和利潤中心,廣泛意義包括一線部門;SSU指HR\財務(wù)\采購等為一線部門服務(wù)的中心;,18,公司層戰(zhàn)略要解決的四個重要問題,公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價值）,公司的業(yè)務(wù)組合邏輯什么？,業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度如何？,公司總部對子公司的控制方式是否合適？,,,,,,,19,戰(zhàn)

25、略經(jīng)營單位(SBU)的競爭戰(zhàn)略,1低成本,2差異化,3A專一低成本,3B專一差異化,低成本,差異化,廣泛市場,狹窄市場,競爭范圍,競爭優(yōu)勢,,產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略運營卓越戰(zhàn)略客戶密切戰(zhàn)略,20,戰(zhàn)略服務(wù)單位（SSU)服務(wù)戰(zhàn)略,一線部門,,為一線部門提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)價值；幫助一線部門產(chǎn)生獨特的超過對手的客戶價值．,,注:服務(wù)價值=(為顧客創(chuàng)造的服務(wù)效用 +服務(wù)過程質(zhì)量)/(服務(wù)價格+獲取服務(wù)的成本),注：服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵有兩點：

26、１.獨特的客戶價值體現(xiàn)在產(chǎn)品、關(guān)系和形象;是靠優(yōu)于對手的產(chǎn)品質(zhì)量、反應(yīng)時間、成本和全程服務(wù)決定的;2.職能部門就是要提供不同的專業(yè)化服務(wù),使一線部門產(chǎn)生優(yōu)于對手的獨特價值;,21,戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略診斷：公司的各個業(yè)務(wù)單位是否都具備了戰(zhàn)略？,你和你的對手有何區(qū)別？什么樣的投資會加強這種差異？你的客戶在別處得不到，僅在你處可得到的價值導(dǎo)向是什么？你的競爭優(yōu)勢的主要來源是什么？贏得80%利潤卻占到總產(chǎn)品份額20%的產(chǎn)品是什么？最有

27、利可圖的客戶是誰？他們每年離你而去，轉(zhuǎn)向其他企業(yè)訂貨的可能性有多大？目前你最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自哪位對手？他有什么樣的計劃？對于基本一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，你的成本和他的成本分別是多少？你是否知道在你的產(chǎn)品或服務(wù)中，客戶認(rèn)為最有利可圖的是哪些？在你最有威脅的對手的產(chǎn)品或服務(wù)中，哪些是客戶認(rèn)為最有利可圖的？5年之后可能奪走你一部分市場的兩三個新競爭者是誰？,22,創(chuàng)越規(guī)劃公司層戰(zhàn)略的七步法模型：經(jīng)過內(nèi)外部環(huán)境分析之后，開始規(guī)劃公司層戰(zhàn)略，規(guī)劃

28、的流程一般按下圖展開。其中業(yè)務(wù)組合優(yōu)先級評估矩陣不僅評估未來要進入的市場和經(jīng)營模式匹配的有先順序與資源投資策略，而且可用于分析哪個市場細(xì)分（客戶/區(qū)域）應(yīng)優(yōu)先重點發(fā)展，三層面業(yè)務(wù)決定近期/中期/遠(yuǎn)期發(fā)展哪些產(chǎn)品/區(qū)域。,創(chuàng)越對客戶建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)咨詢項目的理解:,23,? 學(xué)習(xí)并宣貫公司戰(zhàn)略 綱要? 提出宗旨和職責(zé)草案， 并結(jié)合公司要求初定 部門目標(biāo)? 尋求主管指導(dǎo)，確 定部門宗旨、職責(zé)和 年度目標(biāo),? 訪談相

29、關(guān)人員，了解 客戶需求? 預(yù)測一年內(nèi)市場和資 源變化? 結(jié)合目標(biāo)，進行SWOT 分析以了解內(nèi)部差距? 召開部門現(xiàn)狀分析及 總結(jié)會，明確差距,? 召開問題解決會議， 確定主要策略? 針對主要策略，制定 具體舉措和實現(xiàn)步驟? 重新審視主要策略， 分析策略實施存在的 風(fēng)險,? 將主要策略的實現(xiàn) 步驟落實到推進計 劃表上，明確相應(yīng) 的里程碑和負(fù)責(zé)人,? 根據(jù)目標(biāo)和策略， 設(shè)計 部門

30、組織架構(gòu) 和核心業(yè)務(wù)流程? 明確搭班子/帶隊伍 的主要措施? 在優(yōu)化配置已有資源 的基礎(chǔ)上，提出對公 司的資源需求? 制定部門財務(wù)預(yù)算,主要活動：,推進計劃,,,,,,第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo),第二步：SWOT分析,第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實施風(fēng)險,第四步：落實主要策略的推進計劃和里程碑,第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算,,,,,,,,在確定公司層的發(fā)展戰(zhàn)

31、略后，可開始規(guī)劃業(yè)務(wù)層（某子公司或分公司）的競爭戰(zhàn)略及部門的職能戰(zhàn)略，最后確定預(yù)算方案。業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與職能服務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃流程由下圖展開。,創(chuàng)越對客戶建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)咨詢項目的理解:,24,創(chuàng)越咨詢公司層戰(zhàn)略規(guī)劃的分析模式（融資和上市規(guī)劃項目用此模式簡單分析集團的定位）,行業(yè)吸引力分析,產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,行業(yè)分析,產(chǎn)業(yè)集中度分析,業(yè)務(wù)分析,市場吸引力分析,多業(yè)務(wù)協(xié)同分析,相對競爭力分析,業(yè)務(wù)價值EVA診斷,成長途徑分析,行業(yè)整合分析,業(yè)務(wù)組

32、合分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司層戰(zhàn)略規(guī)劃,盈利模式分析,,,,母合匹配度分析,總部分析,總部特征分析,,,,,,,,25,創(chuàng)越咨詢“多業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略規(guī)劃”的主要內(nèi)容,,放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、獨資、兼并5. 集團財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額;投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才7. 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施要則,,1

33、. 公司發(fā)展愿景及未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來五年業(yè)務(wù)重組,26,創(chuàng)越咨詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析的模式（融資和上市規(guī)劃項目的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析采取的主要模式）,市場需求分析

34、,客戶價值分布圖,競爭對手分析,價值鏈再造分析,關(guān)鍵成功因素分析,核心能力分析,戰(zhàn)略成本分析,營銷組合分析,業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,,,,,,,公司層戰(zhàn)略規(guī)劃,,,盈利模式分析,,品牌組合分析,,母公司/總部集團母合戰(zhàn)略,子/分公司業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略,,27,創(chuàng)越咨詢“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或下一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃”的主要內(nèi)容,,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展愿景及未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估今后五年國內(nèi)、外宏觀

35、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及劣勢4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措,對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元五年

36、戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測；總銷售額；市場份額；投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資；人才8. 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施要則,,28,,戰(zhàn)略分析并制定戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略主題,描繪戰(zhàn)略地圖,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,設(shè)計各層級的ＫＰＩ,

37、結(jié)合預(yù)算管理確定KPI的指標(biāo)值,結(jié)合年度計劃確定行動方案,確定與績效掛鉤的浮動薪酬系統(tǒng),確定戰(zhàn)略績效管理制度/簽定績效合同,,,,,,系統(tǒng)軟件化，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革（項目實施）,,,,,,,,,我們開發(fā)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的思路：創(chuàng)越戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設(shè)10步法是在很多中國企業(yè)成功實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。創(chuàng)越戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設(shè)10步法與系統(tǒng)解決方案完全與卡普蘭開發(fā)的戰(zhàn)略中心型組織的五項原則完全一致。我們的每一個定制化方案都是針對客戶的具體問題，通過大

38、量的互動討論培訓(xùn)，在與客戶項目人員的討論中得出，借此我們?yōu)榭蛻襞囵B(yǎng)一批高素質(zhì)的管理團隊。,戰(zhàn)略管理系統(tǒng):,戰(zhàn)略規(guī)劃,29,要想理清公司的戰(zhàn)略，首先必須規(guī)劃公司的愿景，愿景包括：10--30年的愿景目標(biāo)，生動描述，核心價值觀、核心目的/宗旨。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃包括公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃一般指3—5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，多數(shù)情況下做3年的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為實現(xiàn)公司愿景而必須做出的戰(zhàn)略性安排。俗話說：“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，有

39、好的戰(zhàn)略規(guī)劃還不行，必須有高效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)才行。戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)包括：預(yù)算管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。,支持與執(zhí)行財務(wù)層面 客戶層面 流程層面 學(xué)習(xí)成長層面,中級管理層以平衡計分卡為主,高管層以EVA為主,運營管理層以平衡計分卡為主,戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)財務(wù)層面 客戶層面 流程層面 學(xué)習(xí)成長層面,,,,,中級管理層以平衡計分卡為主,高管層以EVA為主,運營管理層以平衡計分卡為主,,公司層戰(zhàn)略規(guī)劃,公司愿景

40、描述,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略規(guī)劃,,如何理清和制定戰(zhàn)略？,30,,,,股東期望,管理者期望及價值觀,愿景目標(biāo),現(xiàn)狀及預(yù)期,差距,公司優(yōu)勢,公司劣勢,環(huán)境機會,環(huán)境威脅,特殊問題,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略評價與績效薪酬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理,戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略指標(biāo),,,,股東滿意,客戶滿意,流程高效,員工滿意,品牌強勢,,,,,,,內(nèi)部資源分析,外部環(huán)境分析,,,,基于差距分析

41、的戰(zhàn)略規(guī)劃模式,基于BSC戰(zhàn)略執(zhí)行模式與經(jīng)營結(jié)果,戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行體系,任何公司要長期健康發(fā)展必須制定適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃一般采用基于差距分析的戰(zhàn)略規(guī)劃模式（見下圖）。由愿景與現(xiàn)狀之間差距確定須解決的特殊問題，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析（外部環(huán)境分析確定公司未來面對的機會與威脅，內(nèi)部環(huán)境分析確定公司本身具備的優(yōu)勢與劣勢）綜合制定。制定和梳理戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵是結(jié)合或建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。包括：預(yù)算管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)與績效薪

42、酬系統(tǒng)、以及關(guān)鍵的跨部門的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。而且制定定位和規(guī)劃過程中也要結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。,戰(zhàn)略績效管理,,,,,,,31,,部門預(yù)算,業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司層戰(zhàn)略地圖公司計分卡KPI,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃 部門戰(zhàn)略地圖部門計分卡KPI,個人績效考核,考核頻率

43、每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡計分卡公司部門,每日每周每月每季度每年,戰(zhàn)術(shù)反饋戰(zhàn)術(shù)修正,執(zhí)行,戰(zhàn)略性績效管理體系,公司戰(zhàn)略規(guī)劃與部門業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算、績效管理之間的關(guān)系，即戰(zhàn)略性績效管理的系統(tǒng)見下圖：,,戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略修正,每季度每年,績效管理溝通,績效審核,戰(zhàn)略審核,32,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃,公司預(yù)算,部門預(yù)算,流程戰(zhàn)略目標(biāo),學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),客戶戰(zhàn)略目標(biāo),流程經(jīng)營目標(biāo),學(xué)習(xí)經(jīng)營

44、目標(biāo),客戶經(jīng)營目標(biāo),收入、費用、資金,收入、費用、資金,完善,完善,分解,匯總,財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,財務(wù)經(jīng)營目標(biāo),,,戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo),,,,,,通過戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo),將公司戰(zhàn)略細(xì)化為可操作的語言,并與預(yù)算相連接,將戰(zhàn)略變成持續(xù)循環(huán)過程;通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分；通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,并與預(yù)算連接，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施與績效管理

45、：分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。,公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的關(guān)系：,33,預(yù)算,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),公司績效,部門績效,財務(wù)目標(biāo),客戶目標(biāo),流程目標(biāo),,,,財務(wù)KPI,客戶KPI,流程KPI,財務(wù)KPI,客戶KPI,流程KPI,個人績效,流程KPI,項目KPI,能力KPI,,公司預(yù)算,部門預(yù)算,,,,,,,,,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),學(xué)習(xí)目標(biāo),學(xué)習(xí)成長KPI,學(xué)習(xí)成長KPI

46、,戰(zhàn)略績效管理的KPI是預(yù)算的目標(biāo)系統(tǒng)，戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)與預(yù)算層層相連；預(yù)算是公司詳細(xì)的年度戰(zhàn)略計劃，是戰(zhàn)略績效指標(biāo)值的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）的實現(xiàn)又需要通過戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)進行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。,戰(zhàn)略績效指標(biāo)與預(yù)算的關(guān)系,34,創(chuàng)越曾為某大型地產(chǎn)公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理系統(tǒng)的流程見下圖，其中預(yù)算是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分，是詳細(xì)的年度戰(zhàn)略計劃。,

47、預(yù)算管理體系舉例,,,基本目標(biāo)準(zhǔn)則,評估選擇方案,選擇方案和目標(biāo)協(xié)商,戰(zhàn)略審核,批準(zhǔn)一年計劃,實施,,,整合審核預(yù)算,傳達預(yù)算準(zhǔn)則,整合功能和項目,傳達選擇方案和目標(biāo),戰(zhàn)略性思考和方案選擇,確認(rèn)范圍,確認(rèn)機遇,分析機遇,完成詳細(xì)計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制定預(yù)算,,,,,環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,實施并檢測,,,,,集團公司,戰(zhàn)略經(jīng)營單位,職能和跨職能團隊,注：每一個小箭頭

48、代表著一個市場機遇。箭頭在方框之中時，它代表一個機遇群，機遇簇形成可供戰(zhàn)略性經(jīng)營單位選擇的方案,35,戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行與融資上市的關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略執(zhí)行體系,資本與融資規(guī)劃,上市規(guī)劃,,,,融資與上市,,,36,中國企業(yè) 證券市場,,,37,中國企業(yè)境外融資有哪些主要方式？,38,中國企業(yè)為什么要到境外上市融資？,公司是否需要外匯資金公司是否希望在1-2年內(nèi)上市公司是否希望實現(xiàn)股票全流通公司是否有意擴展國際市場

49、公司是否希望提升公司品牌的國際知名度公司增長快速是否需不斷從二級市場再融資公司是否希望改善公司治理和股權(quán)激勵制度公司是否有意引進外國專業(yè)人才加盟公司是否希望引進國際策略投資機構(gòu)公司是否希望可以進行跨國并購和與境外公司進行股權(quán)交易,39,擬上市公司上市的主要業(yè)務(wù)流程,1、成立期滿三年，符合證交所上市公司的各項基本要求；2、聘請會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及公司股票公開發(fā)行的保薦人（證券公司投資銀行部）推薦上市；3、提交中國證

50、券監(jiān)督委員會審查、批準(zhǔn)；4、提交擬上市交易所公開發(fā)行股票審查、批準(zhǔn)；5、聘請證券公司擔(dān)任股票發(fā)行承銷商（主、副）；6、制定股票發(fā)行價格，面向戰(zhàn)略投資者進行公開巡迴路演7、正式登陸證券交易所，公開發(fā)行公司股票,40,中國公司估值和市值水平普遍存在的問題,一、知名度不高：1、大部分?jǐn)M上市公司在上市前對投資者(股票投資者)來說均存在認(rèn)知不足、了解不夠；2、大部分?jǐn)M上市公司在上市前對投資者(股票投資者)缺乏必要的宣傳與企業(yè)告知；二

51、、信息透明度不夠：1、企業(yè)對投資者未能盡到足夠的信息透明，只能通過基金公司、證券分析師以及部分專業(yè)媒體來了解企業(yè)狀況；2、企業(yè)未能就其企業(yè)的投資價值提供投資者充分的參考信息，三、誤導(dǎo)和欺騙現(xiàn)象嚴(yán)重：1、企業(yè)未能通過有效的溝通渠道真實的反應(yīng)企業(yè)的投資價值2、企業(yè)未能給予投資以有效的方式了解和認(rèn)識企業(yè)的投資價值,41,創(chuàng)越融資資源與網(wǎng)絡(luò)（僅列舉國內(nèi)）,一、行業(yè)聯(lián)盟：1、證券公司投資銀行部聯(lián)盟：擬上市公司第一道信息資源便是證券公司

52、投資銀行部，與證券公司投資銀行部聯(lián)盟可以有效的獲得第一手?jǐn)M上市的相關(guān)資訊 已聯(lián)盟的知名企業(yè)有： 中國國際金融有限公司、中信證券、銀河證券、中銀國際證券、海通證券、長城證券、國泰君安證券、申銀萬國證券、齊魯證券等； 2、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所聯(lián)盟： 會計師事務(wù)所與律師事務(wù)所大量參與擬上市公司的股票發(fā)行事務(wù)，與他們結(jié)成聯(lián)盟，有助于了解內(nèi)情和相關(guān)資訊 已聯(lián)盟的事務(wù)所有： 大成律師事務(wù)所

53、、中銀律師事務(wù)所、錦天成律師事務(wù)所（上海）、 安永會計師事務(wù)所、德勤會計師事務(wù)、信永中和會計師事務(wù)所3、投資基金管理機構(gòu)聯(lián)盟（主要為私募股權(quán)投資基金管理機構(gòu)） 已結(jié)成聯(lián)盟的投資基金管理機構(gòu)有： 聯(lián)想投資、普凱投資、優(yōu)勢資本、君盛資本、華平基金等,42,創(chuàng)越融資資源與網(wǎng)絡(luò)（僅列舉國內(nèi)）,二、峰會論壇： 聯(lián)合國內(nèi)知名的財經(jīng)媒體與影響力機構(gòu)共同舉辦“提升上市公司估值水平和市值管理”的系列論壇和進行宣傳推

54、廣： 已合作的財經(jīng)媒體： 《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》、《經(jīng)濟觀察報》、《第一財經(jīng)》、《財經(jīng)時報》、《中國證券報》、《上海證券報》、《新財富》、《新財經(jīng)》、《董事會》、《融資中國》、《新資本》、《中外管理》等影響力機構(gòu)有： 中國金融專家年會、中國國際金融論壇、中國創(chuàng)業(yè)投資年會,43,戰(zhàn)略、融資規(guī)劃與上市方案部分成功案例與客戶,1.泰達控股集團下屬濱海能源股份公司置換燈塔油漆公司股份上市規(guī)劃與運作；濱海能源股份

55、有限公司5年戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行體系2.一輕控股集團戰(zhàn)略管控體系、股權(quán)分置改革與上市規(guī)劃（正在進行）3.大冶有色集團戰(zhàn)略管理體系與績效管理及參與執(zhí)行長江電力參股大冶方案與上市方案（正在進行）4.銀河證券上市運作與估值管理、市值管理體系（計劃于與合作伙伴共同在09年完成）5.北京鑫福海工貿(mào)集團（大紅門服裝城）戰(zhàn)略規(guī)劃、招商拓展與上市規(guī)劃等（正在進行）6.華宇集團戰(zhàn)略管理體系與上市規(guī)劃與融資規(guī)劃（地產(chǎn)公司部分）7.西北軸承股份有限

56、公司基于戰(zhàn)略與績效的流程管理體系、股權(quán)置換方案與高管激勵等8.天津國資委下屬天津天鋼集團有限公司、天津鋼管集團股份有限公司、天津醫(yī)藥集團、天津金耀集團有限公司、天津機電控股集團等五大集團EVA(經(jīng)濟增加值）測評與運行方案及高管激勵、融資規(guī)劃建議方案等,44,,報 告 內(nèi) 容,創(chuàng)越優(yōu)勢、資源與簡介戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資與上市規(guī)劃項目成功的必要條件項目團隊可能參加的成員簡介,45,創(chuàng)越對客戶項目的簡要評級標(biāo)準(zhǔn),46,項目成功的必要條件,1

57、、客戶要指派非常了解公司情況的人員與創(chuàng)越項目組成員共同組成一個項目組一起工作2、溝通渠道暢通，反饋要及時每一個計劃的制定落實、中間成果和進度適時調(diào)整要得到及時反饋和確認(rèn)，這樣才不會影響整體進度和下步工作。由于客戶延誤或超時創(chuàng)越會另外收取人工天費。3、整體咨詢費用應(yīng)該合理計價和收費；非項目范圍內(nèi)的另外工作需另有合理計費，盡量不增加額外工作，以免影響進度；每個項目范圍應(yīng)該雙方協(xié)商明確界定。,47,為了委托方受托方之間的緊密合作，創(chuàng)越提

58、供以下配合建議,創(chuàng)越在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件委托方應(yīng)成立配合性的項目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程項目執(zhí)行期間，創(chuàng)越將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時間上予以配合報銷成員項目期間相關(guān)的來回路費、食宿、通訊、資料等費用，雙方可提前制定好預(yù)算,,項目配合,48,,,制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)保證交付高質(zhì)量的工作確定項目程序主持關(guān)鍵研討會,項目指導(dǎo)委員會客戶高層

59、管理人員創(chuàng)越管理咨詢公司合伙人及顧問團,項目領(lǐng)導(dǎo)人客戶/待定創(chuàng)越/項目經(jīng)理馬介威,,工作小組,,3-5名，常駐1-2名,創(chuàng)越顧問,客戶公司小組指定工作人員（4人左右）,創(chuàng)越助理顧問1名,指導(dǎo)項目小組的項目方向和項目重點參與研討會/管理層溝通,整體項目,戰(zhàn)略項目,戰(zhàn)略執(zhí)行項目,組織/管理體系設(shè)計項目,創(chuàng)越建議的項目團隊組成,49,項目經(jīng)理在描述工作之前，創(chuàng)越管理咨詢公司將指定項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)與客戶所有的溝通，他有權(quán)利代表

60、創(chuàng)越管理咨詢公司處理所有合同涉及的各方面工作。項目經(jīng)理的職責(zé)包括：,作為創(chuàng)越管理咨詢公司和客戶在此項目中的協(xié)調(diào)人管理項目，與客戶公司的項目經(jīng)理一起監(jiān)控項目進程、處理項目中的變更事宜參加項目研討會通過觀察、感覺控制和指導(dǎo)項目除非客戶公司和創(chuàng)越管理咨詢公司雙方協(xié)商同意延長反饋時間，否則必須在客戶要求的三個工作日內(nèi)獲得并提供客戶所需的信息、數(shù)據(jù)、決策和許可解決可能因為客戶公司引起的與項目計劃之間的偏離幫助解決項目中的關(guān)鍵議題，

61、如果必要的話，在客戶中使議題進一步擴展和深化在項目計劃表中確保節(jié)約客戶資源經(jīng)常的、有規(guī)律的向客戶的管理層匯報項目進展?fàn)顩r計劃并提供訪談、工作組、會議和其他項目活動所需要的設(shè)施確保充分調(diào)動客戶人員，使其積極配合項目組完成訪談、會議、工作組所需的數(shù)據(jù)采集和有關(guān)決策,創(chuàng)越管理咨詢的項目經(jīng)理職責(zé),50,經(jīng)雙方同意，項目可以發(fā)生變化。變化溝通工具為項目變化請求書（PCR）。在項目變化請求書中，必須描述該變化、變化理由以及該變化對項目時間表

62、、范圍和收費所產(chǎn)生的影響。不論在何種情況下，一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明認(rèn)可執(zhí)行該變化?？蛻艄緫?yīng)為項目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持。某些分析及報告準(zhǔn)備工作可以用創(chuàng)越管理咨詢公司的辦公設(shè)施進行?？蛻艄矩?fù)責(zé)為創(chuàng)越管理顧問提供辦公場所、電腦、電話線及通行證。客戶公司應(yīng)在創(chuàng)越管理顧問提出需求的2日內(nèi)提供所有的數(shù)據(jù)、信息、決策及認(rèn)可。如果在項目實施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時間，我們將盡可能快地

63、通知客戶公司項目經(jīng)理。創(chuàng)越管理顧問將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù)、時間表及交付成果。,除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè),51,項目變化控制程序 項目變化請求書是溝通變化的工具。在項目變化請求書中，必須描述該變化、變化理由以及該變化對項 目所產(chǎn)生的影響。 變化提出方所指定的項目經(jīng)理將評估該變化提議并決定是否向另一方提交該請求。 雙方項目經(jīng)理將審閱該變化提議，并表明認(rèn)可該提議以進行更進

64、一步的研究或否決該提議。如果該項提 議被認(rèn)可，客戶公司項目經(jīng)理將簽字認(rèn)可包含研究費用核準(zhǔn)的項目變化請求書。創(chuàng)越將就任何費用變動通知客戶。本次審議將決定項目變化請求書對價格、時間表以及項目建議書中的其他條款和條件的影響。 書面的變化授權(quán)和/或項目變化請求必須經(jīng)過雙方簽字方可對項目費用產(chǎn)生效力。,如果任務(wù)需要變化，項目變化控制程序提供了一個詳細(xì)的操作流程,52,,報 告 內(nèi) 容,創(chuàng)越優(yōu)勢、資源與簡介戰(zhàn)略導(dǎo)向的融資與上市規(guī)劃項目

65、成功的必要條件項目團隊可能參加的成員簡介,53,Kmart, 戰(zhàn)略分析與績效管理咨詢Disney Channel,銷售策劃與銷售績效管理咨詢 Standard Chartered Bank (Credit Card Dept.) 成本分析與績效管理Sogo 平衡計分卡系統(tǒng)深圳西部人力資源市場平衡計分卡咨詢衛(wèi)生部醫(yī)院管理所平衡計分卡系統(tǒng)咨詢負(fù)責(zé)人濟南中心醫(yī)院平衡計分卡系統(tǒng)咨詢負(fù)責(zé)人中國一航集團青云公司

66、平衡計分卡系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,創(chuàng)越管理咨詢公司香港公司總經(jīng)理,高級合伙人,資深高級咨詢師.卡普蘭平衡計分卡研究院高級研究員美國Artemis國際咨詢公司平衡計分卡香港總代表全球平衡計分卡協(xié)會會員Chivalry Strategy Consultants戰(zhàn)略咨詢師 Pacific Link Creations 運營經(jīng)理Leader Thread Trading Ltd.總經(jīng)理 Frankie Trading Co. Ltd.資產(chǎn)

67、交易經(jīng)理Performance Designs Ltd. 高級經(jīng)理 L & D Holdings Ltd.資產(chǎn)經(jīng)理 Toppan Moore (HK) Ltd.銷售經(jīng)理 Nanyang Commercial Bank部門經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行體系（平衡計分卡）全面預(yù)算管理與年度計劃成本分析與產(chǎn)品/客戶決策流程再造大客戶關(guān)系管理HR管理,相關(guān)項目經(jīng)驗,工作背景,咨詢能力,教育背景：英國Ashridg

68、e Management College 學(xué)位：碩士專業(yè)：MBA香港科技大學(xué)學(xué)位： 管理學(xué)士香港中文大學(xué)學(xué)位：語言學(xué)學(xué)士,Terry, Man Lok Lee 李文樂 創(chuàng)越香港公司總經(jīng)理，高級合伙人，資深高級咨詢師。,54,1.中海石油管理控制體系設(shè)計2.中儲股份物流管理體系設(shè)計 3 立達國際集團戰(zhàn)略規(guī)劃及對分、子公司管理控制體系設(shè)計4.燕化津脂股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系設(shè)計5.和平海灣電源集團戰(zhàn)略審核與管理體系