恒大地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案(144)頁(yè)

1、,,,績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案,恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組,深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組,2011年1月,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,?,?,?,?,?,?,報(bào)告編制說(shuō)明,報(bào)告說(shuō)明,感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營(yíng)管控部，在此深表謝意；,感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績(jī)效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路 ；本報(bào)

2、告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；,本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績(jī)效管理工具，在企業(yè)萬(wàn)科、中海、金地等國(guó)內(nèi)標(biāo)桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果；,本報(bào)告為后期撰寫《績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè)》奠定理論及方向基礎(chǔ)；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋,組織考核：對(duì)部門機(jī)構(gòu)績(jī)效或分公司機(jī)構(gòu)績(jī)效的集體考核，針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人；崗位考核：針對(duì)個(gè)人在崗位中的績(jī)效考核；,

3、POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科、龍湖、金地等，有效的績(jī)效落地工具愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,?,目錄一．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制,四．恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,績(jī)效管理體系診斷績(jī)效管理體系再造思路尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分

4、享 價(jià)值,公資,司料,內(nèi)研,部究,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,1. 項(xiàng)目啟動(dòng),? 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)? 訪談準(zhǔn)備,? 準(zhǔn)備資料需求清單,2. 訪談、收集資料,? 完成訪談 5 人次,? 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績(jī)效管,理相關(guān)文件等,3. 現(xiàn)狀分析及診斷,? 了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)? 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析,? 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距? 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)? 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通

5、,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷——無(wú)效與失控恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷,績(jī)效考核?績(jī)效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評(píng)不直屬上司評(píng)語(yǔ)作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；?績(jī)效考核方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；?考核周期過(guò)長(zhǎng)，仁仁在年終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提高積極性考核不客觀,績(jī)效激勵(lì)?激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)，仁在年

6、終進(jìn)行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)；?獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果薄弱；?獎(jiǎng)金額度沒(méi)有不企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)；?獎(jiǎng)金具體金額無(wú)法進(jìn)行有效觃劃；激勵(lì)無(wú)效果,績(jī)效監(jiān)控?由亍績(jī)效考核無(wú)效，導(dǎo)致績(jī)效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效輔導(dǎo)不淘汰；?沒(méi)有形成績(jī)效報(bào)表，無(wú)法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，績(jī)效管理體系失控；?缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和業(yè)

7、務(wù)流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累；監(jiān)控?zé)o機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,·,績(jī)效管理體系再造思路計(jì)劃管理體系建設(shè)POM流程管理培訓(xùn),第一階段第二階段第三階段,績(jī)效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效考核體系落地運(yùn)行績(jī)效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè)

8、員工績(jī)效管理意識(shí)培養(yǎng)績(jī)效考核制度建設(shè)績(jī)效考核技術(shù)培訓(xùn)獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 7 ·,,,,,?,目錄一．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制,四．恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,恒大績(jī)效管理丌同階段的思路計(jì)劃型績(jī)效管理體系

9、尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議恒大地產(chǎn)2011年~2014績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)演變,2011年~2012年系統(tǒng)完善期,2013年~2014年系統(tǒng)成熟期,管控類型集權(quán)度績(jī)效管理思路,操作型管控總部集權(quán)型期計(jì)劃型績(jī)效管理體系?建立計(jì)劃考核機(jī)制；?以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具?強(qiáng)調(diào)仸務(wù)

10、節(jié)點(diǎn)考核?簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過(guò)渡總部不充分授權(quán)期數(shù)據(jù)型績(jī)效管理體系?以BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考核、職業(yè)行為考核為輔工具；?強(qiáng)調(diào)分公司利潤(rùn)不投資回報(bào)率等考核；?深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,（面談）,輸出,計(jì)劃型績(jī)效管理體系SAP計(jì)劃型績(jī)效管理模型,崗位,部門,高管,總經(jīng)理,文化調(diào)控

11、,指導(dǎo)思想不工具,平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理,輸入,個(gè)人愿景,部門愿景,高管愿景,企業(yè)愿景,（面談） （面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》 《部門待報(bào)批計(jì)劃》 《職能待報(bào)批計(jì)劃》 《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》,管理機(jī)制,（總經(jīng)理辦公會(huì)）,執(zhí)行,《個(gè)人計(jì)劃》,《部門計(jì)劃》,《職能計(jì)劃》,《企業(yè)計(jì)劃》,考核,關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià),

12、績(jī)效管理,激勵(lì)監(jiān)控,強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法人才調(diào)整策略,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,恒大SAP績(jī)效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績(jī)效管理體系重要節(jié)點(diǎn),恒大的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃,指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長(zhǎng)）,恒大平衡積分卡維度演繹：——業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度）——市場(chǎng)活動(dòng)——管理制度建設(shè)——輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹,職能部門反饋績(jī)效考核,重大工作

13、或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)各級(jí)工作計(jì)劃,分公司反饋,四維度作為恒大地產(chǎn)各級(jí)計(jì)劃制定的指導(dǎo)思想；計(jì)劃管理體系不流程——利用POM流程管理模式，自下而上反,饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級(jí)意識(shí)統(tǒng),績(jī)效激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控,各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況各崗位/組織貢獻(xiàn)值,一的各級(jí)工作計(jì)劃；獎(jiǎng)金分配機(jī)制——建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī)制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,計(jì)劃型績(jī)效管理體

14、系——組織機(jī)構(gòu),人力資源部?維護(hù)績(jī)效管理體系正常運(yùn)作；?監(jiān)督績(jī)效考核流程不績(jī)效面談；?確?？?jī)效激勵(lì)分配公平；?組織各級(jí)績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)；,?人力資源部?運(yùn)營(yíng)管控部,運(yùn)營(yíng)管控部? 確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作；? 核實(shí)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《分公司BSC計(jì)劃》關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核意見(jiàn)，匯總上報(bào)總經(jīng)理；,?跟蹤下級(jí)或者下級(jí)部門計(jì)劃完成情況，做到月度跟蹤；?每月至少一次的績(jī)效面談不輔導(dǎo)；?全方位的

15、實(shí)施績(jī)效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；各級(jí)考核者,?各級(jí)考核者,?制定《待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃》上報(bào)上級(jí)?每月至少一次的績(jī)效面談；?根據(jù)《個(gè)人計(jì)劃》完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；被考評(píng)人尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,輸出,績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）,恒大總部職能線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明：組織

16、 崗位 部門,高管,總經(jīng)理,圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃,（面談） （面談） （面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》 《部門待報(bào)批計(jì)劃》 《職能待報(bào)批計(jì)劃》 《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》,管理機(jī)制,（總經(jīng)理辦公會(huì)）,執(zhí)行,《個(gè)人計(jì)劃》,

17、《部門職能計(jì)劃》,《分管職能計(jì)劃》,《企業(yè)職能計(jì)劃》,?部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）,基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情——《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；,部門主管匯總《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；?分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)

18、理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情——《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；分管副總匯總《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》形成《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》?總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成形成《企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成《企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》《

19、企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》確定后進(jìn)入層層分解階段，形成《分管季度/年度計(jì)劃》 《部門季度/年度計(jì)劃》 《個(gè)人季度/年度計(jì)劃》，作為考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部業(yè)務(wù)線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明：,組織,分公司,運(yùn)營(yíng)管控部,總經(jīng)理,《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》,輸出,《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》,《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》,管理機(jī)制,執(zhí)行,《待批

20、BSC年度/季度計(jì)劃》《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》,（總經(jīng)理辦公會(huì)）《企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》,《分公司BSC計(jì)劃》?分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》不《待批BSC年度/季度計(jì)劃》?運(yùn)營(yíng)管控部收集匯總《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》與《待批BSC年度/季度計(jì)劃》形成《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》；?總部總經(jīng)理結(jié)合總部

21、戰(zhàn)略觃劃形成《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)確定《企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，進(jìn)入層層分解階段，形成《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《分公司BSC計(jì)劃》作為績(jī)效考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）,計(jì)劃管理體系的意義,?確?？?jī)效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系；?確?？?jī)效管理體系對(duì)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用；,?確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化；

22、,?解決了企業(yè)最高管理層不各級(jí)執(zhí)行層信息丌對(duì)稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；?使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；,計(jì)劃管理體系的要點(diǎn),?以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃；,?強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識(shí)不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力；?面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二．恒大地

23、產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路? 三．恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制,四．恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)績(jī)效考核線條考核比例不評(píng)分方法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,導(dǎo)向,條件,績(jī)效管理體系的組成元素——三大要素（分公司參照總部）恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)?引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對(duì)個(gè)人設(shè)置；?追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)；

24、?績(jī)效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度；,恒大績(jī)效管理概況,原則,?配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則；,?組織保障：人力資源部績(jī)效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)；?文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)；?機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制；?《總部部門績(jī)效管理辦法》?《分公司績(jī)效管理辦法》,恒大績(jī)效管理辦法,?《分公司部門績(jī)效管理辦法》?《分公司總經(jīng)理績(jī)效管理辦法》?《總部高管、部門經(jīng)理、分公司

25、部門經(jīng)理績(jī)效管理辦法》?《一般員工績(jī)效管理辦法》尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài),考核,關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià),績(jī)效管理,激勵(lì),強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法,恒大績(jī)效考核線條,監(jiān)控,組織考核崗位考核,人才調(diào)整策略?總部部門?分公司?分公司部門?總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門?分公司總經(jīng)理,?一般員工績(jī)效考核原則說(shuō)明1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間

26、節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)；2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績(jī)效或職能部門績(jī)效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績(jī)效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級(jí)考核；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效線條與績(jī)效考核比例,組織考核,分公司：,——根據(jù)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分；——根據(jù)《分公司

27、BSC計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開展情況確定績(jī)效提取系數(shù)；——分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分×提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）:,——根據(jù)《部門年度/季度工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績(jī)效分值（后見(jiàn)評(píng)分原則）；——部門績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分,崗位考核,崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核,總部高管績(jī)效=所管轄部門總績(jī)效基準(zhǔn)分× 80%+企業(yè)文化行為績(jī)效× 10%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效×

28、; 10%分公司總經(jīng)理績(jī)效=分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分×提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人=部門績(jī)效基準(zhǔn)分× 70%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效× 20%+企業(yè)文化行為績(jī)效× 10%一般員工,——根據(jù)《個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃》各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分；——一般員工績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分× 70%+企業(yè)文化行為績(jī)效× 30%；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,2,績(jī)效管理體系的組

29、成元素——績(jī)效考核評(píng)分思路分公司《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)營(yíng)管控部界定）,示例,項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞立項(xiàng)國(guó)土證預(yù)售許可證,重要性評(píng)級(jí)ABC,分值105,2011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成,節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn),《BSC年度/季度工作計(jì)劃》以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)，

30、運(yùn)營(yíng)管控部審核；,BSC工作關(guān)鍵詞,成果標(biāo)準(zhǔn),自評(píng),運(yùn)營(yíng)管控部意見(jiàn),總經(jīng)理評(píng)分（根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）,權(quán)重,建立客戶關(guān)系管理體系完善采購(gòu)管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓(xùn),《客戶關(guān)系管理體系方案》撰寫不執(zhí)行審查通過(guò)《采購(gòu)管理流程》撰寫不執(zhí)行審查通過(guò)課件不培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)頻,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,示例,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效考核評(píng)分思路職能部門（含分公司職能部門）《部門年度/季度工作計(jì)劃》以期初

31、設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)；,工作計(jì)劃事項(xiàng),成果標(biāo)準(zhǔn),自評(píng),分管副總評(píng)分,權(quán)重,分管副總評(píng)分說(shuō)明（根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）,招聘4個(gè)部門經(jīng)理組織年會(huì)編寫《員工手冊(cè)》崗位考核,2011年3月1日到崗員工滿意度80%以上通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì),示例,崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下：級(jí)別 計(jì)劃績(jī)效考核依據(jù)一般員工《個(gè)人年度/季度計(jì)劃》,團(tuán)隊(duì)管理,企業(yè)文化行為《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》,部門經(jīng)

32、理分管副總,《部門年度/季度計(jì)劃》《分管年度/季度計(jì)劃》,《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則》《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則》,《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效考核權(quán)限設(shè)置,考核權(quán)限：,?分公司考核：董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核（董事長(zhǎng)對(duì)總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；,?部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績(jī)的直接考核人，總部總經(jīng)理對(duì)各部門,進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門

33、考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；,?崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制,? 四．恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路獎(jiǎng)金帶寬法目標(biāo)捆綁法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)

34、效激勵(lì)機(jī)制,第一次分配獎(jiǎng)金,第二次分配獎(jiǎng)金,組織考核,總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金總部部門總額獎(jiǎng)金各分公司各自獎(jiǎng)金總部各部門獎(jiǎng)金,崗位考核,高管個(gè)人獎(jiǎng)金分公司各崗位獎(jiǎng)金總部各部門各崗位獎(jiǎng)金,考核周期：季度考核+年終測(cè)評(píng)總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額=2：8（參考）分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提取（三季度）：年終獎(jiǎng)= 2：8（參考）,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,半年度

35、分配X%,年終分配X%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配——績(jī)效激勵(lì)方案一獎(jiǎng)金帶寬法：,分公司激勵(lì),分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=（a-e） ×(h1-h5),績(jī)效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分,分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（X）分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬,X≥90分a,75≤X＜90分b,60≤X＜75分c,45≤X＜60分d,X＜45分e,a、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額，

36、主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定；,分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù),X≥90分h1,75≤X＜90分h2,60≤X＜75分h3,45≤X＜60分h4,X＜45分h5,h1-5表示獎(jiǎng)金提取系數(shù),總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì),總部職能部門總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×60%（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×40

37、%（總部高管共同參與分配）,恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場(chǎng)行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金,恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×10%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,案例運(yùn)用,假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為300、250、200、150、100（萬(wàn)為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬(wàn)，分公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1分公司實(shí)際獎(jiǎng)金

38、金額=獎(jiǎng)金帶×提取系數(shù)=250萬(wàn)×1=250萬(wàn),優(yōu)點(diǎn)：,便亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯；,丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；,一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點(diǎn)：,各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤(rùn)不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)；獎(jiǎng)金總額丌受市場(chǎng)行情影響，帶有滯后性,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配—

39、—績(jī)效激勵(lì)方案二總部利潤(rùn)目標(biāo)捆綁法：——總部以每年稅后凈利潤(rùn)提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為N?！止究偑?jiǎng)金=40%N（分公司所有員工共同參不分配）,分公司激勵(lì),分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N÷4) × （s-l） ×（u-w） × （Q1-Q5）,分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)實(shí)際金額,寧波s(40%N÷4)s,杭州j(40%N÷4)j

40、,蘇州k(40%N÷4)k,臺(tái)州l(40%N÷4)l,?s、j、k、l是所代表分公司開展項(xiàng)目觃模不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)；?(40%N÷4)s表示“分公司總獎(jiǎng)金的平均值×機(jī)構(gòu)系數(shù)”；?N是來(lái)自企業(yè)稅后凈利潤(rùn)乘亍提取X%；,績(jī)效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù),分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（X）基準(zhǔn)系數(shù),X≥90分u,75≤X＜90分i,60≤X＜75分

41、o,45≤X＜60分p,X＜45分w,Q1-Q5獎(jiǎng)金提取系數(shù),分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù),X≥90分Q1,75≤X＜90分Q2,60≤X＜75分Q3,45≤X＜60分Q4,X＜45分Q5,總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N,總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎(jiǎng)金=20%N（總部高管共同參與分配）尊重 與

42、業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,案例運(yùn)用,2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)20億，提取獎(jiǎng)金比例0.5%,即獎(jiǎng)金總額1000萬(wàn)，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎(jiǎng)金總額=(40%N÷4)s=（40% × 1000萬(wàn)÷4） ×1.5=150萬(wàn)假設(shè)績(jī)效基準(zhǔn)分值為80分，對(duì)應(yīng)系數(shù)為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分，對(duì)應(yīng)系數(shù)1.,寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N÷4) × s ×

43、; o× Q3= （40% × 1000萬(wàn)÷4） ×1.5 ×1.1 ×1=165萬(wàn)總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N=30% × 1000萬(wàn)=300萬(wàn)總部高管總獎(jiǎng)金=20%N=20% × 1000萬(wàn)=200萬(wàn)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金= 10%N=10% × 1000萬(wàn)=100萬(wàn),優(yōu)點(diǎn)：,各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤(rùn)目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)；,丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)

44、兼顧內(nèi)部管理提升；,平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點(diǎn)：,操作難度大；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法：——以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對(duì)應(yīng)丌同分配系數(shù)；

45、,績(jī)效評(píng)級(jí)系數(shù),卓越1.2,優(yōu)秀1.1,良好1,合栺0.9,需改進(jìn)0.8,（建議）,平均月數(shù)計(jì)算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金的10%，來(lái)自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩余獎(jiǎng)金，主要用亍當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口；第一次分配后的集體獎(jiǎng)金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序；平均月數(shù)= 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)）/∑崗位或部門價(jià)值或高

46、管價(jià)值金額=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×平均月數(shù)×績(jī)效系數(shù)=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×（項(xiàng)目獎(jiǎng)總額/∑崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值）×績(jī)效系數(shù)備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn)部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn),例如：運(yùn)營(yíng)管控部共有5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)

47、理劉女士基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=12000元/月 1.2,2010年運(yùn)營(yíng)管控部獲得獎(jiǎng)金一共為33萬(wàn)，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi)20%，剩下24萬(wàn)，,平均月數(shù)=24萬(wàn)÷（3000+

48、5000+5000+7000）=12個(gè)月小李獎(jiǎng)金=3000× 12個(gè)月× 1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000× 12個(gè)月× 1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000× 12個(gè)月× 0.7=42000小陳獎(jiǎng)金=7000× 12個(gè)月× 0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金,優(yōu)點(diǎn)：,?可利用客觀機(jī)制限制主管判斷；,?可凸顯崗位價(jià)

49、值差異不績(jī)效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)；?部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,,目錄一．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制,? 四．恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制,業(yè)績(jī)矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,高,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)

50、效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)秀的5%員工,C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排丌同職位,A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目,A+:?制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃?給予他們獎(jiǎng)勵(lì),能力,中低,C-:淘汰這部分人員,B:丌勱這部分員工，管理他們的薪資基亍合理水平,A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力,低最差的5%員工,中績(jī)效,高尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享

51、價(jià)值,績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效監(jiān)控業(yè)績(jī)審議會(huì)議,A業(yè)績(jī)報(bào)告,B 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),C 同意新的行勱計(jì)劃,業(yè)績(jī)報(bào)告KPI1,驅(qū)勱力,根本原因~~~,績(jī)效輔導(dǎo),行勱計(jì)劃,?建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)；?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告；?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因；?制定初步解決方案；及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)規(guī),?質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)；?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根

52、本原因；?通過(guò)討論，制定最終的解決方案；?制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；保證足夠的管理人員注意力用以解決問(wèn)題,?同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,,,,愿：,精耕細(xì)作！,打造百年恒大！成就基業(yè)長(zhǎng)青！,——賽普咨詢,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值,編號(hào)：RA-HR-10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0,頁(yè)碼：第 1 頁(yè) 共 12 頁(yè)

53、績(jī)效管理手冊(cè),編制審核批準(zhǔn),日期日期日期修訂記錄,日,期,修訂狀態(tài),修改內(nèi)容,修改人,審核人,批準(zhǔn)人,,,,,,,,,1.1.,1.2.,2.1.,2.2.,3.,1),2),3),4),1),2),3),4),編號(hào)：RA-HR-10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0,頁(yè)碼：第 2 頁(yè) 共 12 頁(yè)1. 目的通過(guò)績(jī)效管理提高全員工作效率與效益，使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者

54、的管理工具；通過(guò)績(jī)效管理降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地；1.3. 為完善公司績(jī)效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)組織和個(gè)人績(jī)效，促進(jìn)公司年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績(jī)效提升，特制定本管理手冊(cè)。,2.,適用范圍,恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。績(jī)效管理的理念概述3.1

55、. 績(jī)效管理指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績(jī)效的管理過(guò)程。,3.2.3.3.,績(jī)效管理的原則公開原則： 考核過(guò)程公開化、制度化；客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素；過(guò)程管理原則：績(jī)效考核應(yīng)注重過(guò)程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、反饋

56、以達(dá)成共識(shí)等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核作為一種管理過(guò)程和管理工具；時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為，不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績(jī)。績(jī)效管理的作用明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作，并通過(guò)層層分解確定員工及其所屬團(tuán)隊(duì)的工作及業(yè)績(jī)目標(biāo)，幫助員工自覺(jué)實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的統(tǒng)一、自覺(jué)提高個(gè)人工作績(jī)效；通過(guò)績(jī)效考核，為公司建立科學(xué)合理的利益分配

57、機(jī)制提供支持，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機(jī)制；幫助各級(jí)管理者充分了解和客觀評(píng)價(jià)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力；為員工的薪酬變動(dòng)，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計(jì)劃等提供依據(jù)。,,,,,,,,,4.,4.1.,4.1.2.,4.1.3.,4.1.4.,4.1.5.,4.2.,4.3.,4.4.,4.5.,5.,5.2.,5.2.1.,5.2.2.,5.2.3.,5.2.4.,5.3.,5.4

58、.,）,編號(hào)：RA-HR-10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0,頁(yè)碼：第 3 頁(yè) 共 12 頁(yè)管理組織及職責(zé)人力資源部為本手冊(cè)的主要執(zhí)行部門。,4.1.1.,人力資源部為本手冊(cè)的修訂部門。,運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫部門級(jí)或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部設(shè)立績(jī)效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公

59、司績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效管理系統(tǒng)的維護(hù)督導(dǎo)等工作；人力資源部在績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)過(guò)程中提供各項(xiàng)必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提升績(jī)效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金，向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。各級(jí)部門需提供對(duì)各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)（部門）的工作進(jìn)行考評(píng)并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

60、績(jī)效管理機(jī)制——績(jī)效考核,5.1.,考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對(duì)應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查地區(qū)公司績(jī)效；部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng)理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評(píng)分和強(qiáng)制排序）個(gè)人考核：原則上個(gè)人的考核人為直接上級(jí)

61、或授權(quán)考核人。 若個(gè)人考核人因工作調(diào)動(dòng)因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布《考核對(duì)應(yīng)關(guān)系》，人力資源部負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實(shí)際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對(duì)總部各部門與各地區(qū)公司考核成績(jī)具有最終調(diào)整權(quán)；對(duì)地區(qū)公司的考核（詳見(jiàn)《總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法》總部財(cái)務(wù)部對(duì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部的考核（詳見(jiàn)《地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效管理辦法）,,,

62、,,,,,,5.5.,?,?,a),b),c),d),e),f),g),h),；,編號(hào)：RA-HR-10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0,頁(yè)碼：第 4 頁(yè) 共 12 頁(yè)對(duì)總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：,5.5.1.,周期與內(nèi)容,組織總部各部門,?,考核內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計(jì)劃考核結(jié)果月度計(jì)劃考核結(jié)果均值（50%）,周期月度年度,年度目標(biāo)責(zé)任書（50%）備注：年度計(jì)劃是保證《年度目標(biāo)責(zé)任書》各

63、項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體；,5.5.2.5.6.5.6.1.,考核辦法：總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評(píng)審《月度工作計(jì)劃》；部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫本部門上月度《部門月度工作計(jì)劃考核表》提交分管領(lǐng)導(dǎo)；分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評(píng)；每月度初前三天，由

64、分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)《工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)分依據(jù)；分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績(jī)效評(píng)分，在半年度時(shí)形成《績(jī)效報(bào)告》后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后詳細(xì)說(shuō)明）部門負(fù)責(zé)人如對(duì)考核結(jié)果有疑問(wèn)或異議，須于收到績(jī)效評(píng)分反饋當(dāng)日提出，由人力資

65、源部協(xié)商處理。年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門《年度目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上；對(duì)個(gè)人的考核周期與內(nèi)容,各層級(jí)人員,考核內(nèi)容及權(quán)重,周期,高管,?,高管績(jī)效=高管計(jì)劃考核基準(zhǔn)分× 80%+恒大價(jià)值觀,月度,績(jī)效× 10%+管理績(jī)效× 10%,?,月度高管計(jì)劃平均值,年度,,,,,,,,,?,?,?,a),b),c),d),e),f),5.6.3.,、,、,編號(hào)：RA-HR-

66、10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 5 頁(yè) 共 12 頁(yè),總部各部門負(fù)責(zé)人,?,部門月度考核（說(shuō)明：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門績(jī)效基準(zhǔn)分× 80%+管理績(jī)效× 10%+恒大價(jià)值觀績(jī)效× 10%部門年度考核結(jié)果（50%）月度考核分值均值（50%）,月度

67、年度,員工考核,?,績(jī)效=個(gè)人計(jì)劃考核績(jī)效基準(zhǔn)分×70%+恒大價(jià)值觀績(jī),月度,效× 30%；,5.6.2.,考核辦法,?,月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（50%）,年度,員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批《個(gè)人月度計(jì)劃》（管理層以部門《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》為考核依據(jù)）；被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫《月度個(gè)人計(jì)劃考核表》后提交考核人（直屬上司，普通員工與主管

68、考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評(píng)；考核人與被考核人就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通，意見(jiàn)一致后將結(jié)果提交；考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工作考核項(xiàng)目；部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個(gè)工作日內(nèi)完成），評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核程序

69、同上，評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績(jī)的甄別、匯總，并核算獎(jiǎng)金。,5.7.5.7.1.5.7.2.,考核的依據(jù)依據(jù)以下文件，由考核人和被考核人共同制定《地區(qū)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》《部門月度工作計(jì)劃》《個(gè)人月度計(jì)劃》作為考核依據(jù)總部對(duì)地區(qū)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)文件。各地區(qū)公司與部門《年度目標(biāo)責(zé)任書》。,,,,,,,,,5.7.5.,5.7.6.,5.8.1.,5.8.2.,5

70、.8.3.,a),b),；,a),b),c),d),。,編號(hào)：RA-HR-10,績(jī)效管理手冊(cè),版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 6 頁(yè) 共 12 頁(yè),5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.,公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。對(duì)部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、

71、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度?？蓞⒖肌豆炯?jí)指標(biāo)庫(kù)》考核內(nèi)容及指標(biāo)根據(jù)考核對(duì)象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作計(jì)劃，以《部門月度工作計(jì)劃考核表》形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績(jī)效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以《個(gè)人月度計(jì)劃考

72、核表》形式存在；管理類考核表用于對(duì)總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績(jī)效模塊，三個(gè)模塊的權(quán)重分別為：工作計(jì)劃完成情況 80%、行為績(jī)效 10%、管理績(jī)效 10%；以《管理層計(jì)劃考核表》形式存在；部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績(jī)作為工作計(jì)劃完成模塊成績(jī)。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以《管