績效考核優(yōu)化與薪酬制度設(shè)計

1、基于齊魯文化的新績效管理觀及其操作----績效考核（評）優(yōu)化與薪酬制度設(shè)計,討 論,？,？,？,？,？,績效考核（評）?,績效考評是什么,績效：工作成績和工作過程中的能力、態(tài)度表現(xiàn)考評：考核與評定績效考評：以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工在工作過程中的行為及其成績進(jìn)行評定的過程。,為什么要進(jìn)行績效考評,績效改進(jìn)員工培訓(xùn)激勵人事調(diào)整薪酬調(diào)整工作成果與目標(biāo)比較員工之間績效比較,績效考評之目的,,考核,人員

2、任用,人員培訓(xùn),薪酬確定,人員激勵,,,,,績效考核的重要性,,人員調(diào)配,,人員招聘,討 論,？,？,？,？,？,績效考評與績效管理是什么關(guān)系,績效考評 VS 績效管理,目標(biāo) 指標(biāo),定期 考核,獎懲 措施,制度 策劃,目標(biāo) 指標(biāo),改善 措施,獎懲 措施,系統(tǒng) 策劃,定期 考核,發(fā)展 措施,定期 溝通,制度 策劃,,,,,,,討 論,？,？,？,？,

3、？,績效管理在企業(yè)人力資源管理過程中處于什么樣的地位?,討 論,？,？,？,？,？,人力資源管理在整個企業(yè)管理過程中處于什么樣的地位?,觀念----定位----指導(dǎo)思想決定著績效管理的成敗,HR管理部門的功能轉(zhuǎn)換,,行政管理者后衛(wèi)行為控制者,HR職能的轉(zhuǎn)變孕育新的理念能力建設(shè),戰(zhàn)略伙伴提供服務(wù)尋求代理支援員工,討 論,？,？,？,？,？,績效管理在企業(yè)人力資源管理過程中處于什么樣的地位?,績效考評在人力資源管

4、理中的地位人力資源管理模式,工作崗位說明,工作崗位評估,目標(biāo)確定,績效管理與評估,薪酬政策,人力資源開發(fā),,,,,,,,,討 論,？,？,？,？,？,績效管理有什么作用/功能/意義,績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能,激勵功能,激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會；,評價功能,年度考核通過考核工作業(yè)

5、績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。,促進(jìn)溝通,考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；,討 論,？,？,？,？,？,傳統(tǒng)的績效管理與績效考核注重哪些方面,績效考評四要素,績效考評的內(nèi)容,工作業(yè)績,工作態(tài)度,工作能力,個性表現(xiàn),績,勤,德,能,討

6、 論,？,？,？,？,？,新績效管理觀/新績效考核的內(nèi)容,,,仁,忠,禮,．．．．．．．,和,智,績,勇,,,,,,,,,義,,信,,績效考評,績效管理,企業(yè)管理,齊魯文化,齊 兵 魯 儒,齊魯先賢與齊魯文化,齊 魯 先 賢,四書五經(jīng),詩書禮易春秋,荀子的思想偏向經(jīng)驗以及人事方面，是從社會脈絡(luò)方面出發(fā)，重視社會秩序，反對神秘主義的思想，重視人為的努力。 孔子中心思想為“仁”，孟子中心思想為“義”，荀子繼二人

7、后提出“禮”，重視社會上人們行為的規(guī)范。,孟子（約前372-前289），名軻，字子輿，鄒（現(xiàn)在山東鄒城市）人，是孔子之孫孔彶的再傳弟子。戰(zhàn)國時期的思想家、教育家、散文家、政治家，是著名儒家代表人物之一。       孟子遠(yuǎn)祖是魯國貴族孟孫氏，后來家道衰微，從魯國遷居到鄒國（今山東鄒城東南）。三歲喪父，孟母將其撫養(yǎng)成人。在孟子小的時候，母親為了給他一個好的學(xué)習(xí)環(huán)境，而3次搬家。后人稱之為孟母三遷。

8、孟母教子甚嚴(yán)，其“遷地教子”、“三斷機(jī)杼”，成為千古美談，《三字經(jīng)》里有“昔孟母，擇鄰處”之說。,孟 子,績效管理需要從儒家思想中借鑒的東西,忠：忠誠度仁：以人為本義：團(tuán)結(jié)互助禮：規(guī)范、制度化智：高層次人才、創(chuàng)新信：信用和：和諧組織,討 論,？,？,？,？,？,新績效管理觀/新績效考核的理論基礎(chǔ),新績效管理觀的理論基礎(chǔ)人性論,兵家及其代表人物,大家好，我是孫武,孫武，是春秋時代吳國名將，字長卿，尊稱孫子或

9、孫武子。其生卒年不可詳考，約與孔子同時代。他出生于齊國將門之家，祖父田書，字子占；田書先祖原為陳國公子陳完，完父即陳歷公。公元前672年陳國內(nèi)亂，陳完避禍逃到齊國，被齊桓公授予“工正”官職，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女，世代官冕。 經(jīng)過幾代人的經(jīng)營，田氏家族勢力日漸坐大。田完的四世孫田無宇得寵于齊莊公，任宰輔，無宇有兩個兒子田乞和田書，均為齊景公時的大夫，田書因伐莒國有功，被齊景公賜姓為孫，食采邑與樂安（今山東章丘北，或說惠

10、民博興，一說廣饒），成為將門之家。田乞有一個兒子叫田桓，位居宰相，總攬朝政，后更世代為將相，最后竟以大斗借粟，小斗收回的辦法收買人心，取姜姓齊國而代之，到戰(zhàn)國時代，齊國已是姓田而不姓姜，“田氏代齊”使姜太公的后裔實際上滅國，但仍保留齊國號。 孫武即是田氏的宗親，而陳、田、孫血脈一系，乃是齊國軍事世家。,績效考評體系建立的基本原則,,公開與開放,可行性與實用性,可靠性與正確性,定期化與制度化,反饋與修訂,考核程序公開、公正、透明；

11、 考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級共同認(rèn)可； 引入知我評估，上下級之間直接對話。,考核結(jié)果形成之后，及時與本人見面； 肯定成績，改正不足。,績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化； 有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等。,考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定； 考核指標(biāo)科學(xué)有效，,方案設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理； 充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點，,KPI及工作計劃指標(biāo)的設(shè)立是績效管理的首要步驟,KPI的定義,關(guān)鍵績效指數(shù)Key Performance

12、 Index通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。也稱：Key Process Indication,設(shè)置KPI指標(biāo)的意義,KPI績效指標(biāo)是實施績效改進(jìn)的工具和基礎(chǔ)，為組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標(biāo)對于實行改進(jìn)式的績效考核，保證流程、部門績效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績效改進(jìn)目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織氛圍、顯著提高

13、組織氛圍的明確性、獎勵性和進(jìn)取性。,KPI指標(biāo)設(shè)置的原則,SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明確Measurable：目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性Relevant：目標(biāo)要組織與個人能結(jié)合Time--Table：目標(biāo)要有時程,KPI指標(biāo)設(shè)置的原則,其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對獨立性原則層次性原則KEY原則,KPI指標(biāo)體系建立步驟,KPI指標(biāo)體系建立流程,公司

14、戰(zhàn)略目標(biāo),部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo),判斷,目標(biāo)多維細(xì)分,確定目標(biāo)對應(yīng)的流程,確定流程的KPI,KPI指標(biāo)體系,數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表,數(shù)據(jù)庫設(shè)計,,,,,,,,,,,,,,確定指標(biāo)維度,,按維度進(jìn)行魚刺分析,利用魚刺圖、風(fēng)暴法分析；要素目標(biāo),KPI字典；部門目標(biāo)、崗位目標(biāo),增值原則 客戶優(yōu)先原則 結(jié)果優(yōu)先原則 權(quán)重原則 過程因素為輔,解決評估“什么”的問題；KPI指標(biāo)的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；如何衡量上述指標(biāo)；列出可以

15、量化的指標(biāo)；,解決“怎樣”、“多少”、問題； 基本標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人能夠達(dá)到，客戶要求的程度； 卓越標(biāo)準(zhǔn)：少部分人達(dá)到，超出客戶要求的程度；,是否采用最終產(chǎn)出；指標(biāo)是否可以證明和觀察；指標(biāo)綜合是否能結(jié)識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立包含有四大步驟,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系： 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?簡明性： 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性： 指標(biāo)

16、是否能量化?能否得到驗證？ 可實施性： 是否能采取行動以提高績效?可控性： 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 時限性： 是否有明確的時間要求？可信性： 指標(biāo)是否難以操縱?整合性： 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?,,,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）具有八大特點,數(shù)據(jù)收集人：被評估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被評估人KPI得分的

17、相關(guān)數(shù)據(jù),首先由被評估人依據(jù)個人業(yè)績計劃完成工作總結(jié)；完成后交直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫上級評估表格； 能力和態(tài)度需由內(nèi)、外部顧客評估,會議參加人：參考評估關(guān)系圖確定；主要問題：聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評估意見；研究決定對被評估人的評估結(jié)果和獎懲方案等；討論重點是最好和最差20%人員的處理方案,績效評估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋,決策反饋負(fù)責(zé)人：被評估人的上級領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被評估人的未來努力方向，聽取被

18、評估人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)評估體系、安排整體人力資源即哈等。,,績效考評的操作程序,考評準(zhǔn)備過程,考核進(jìn)行過程,考核結(jié)果運(yùn)用,,考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整,,,,,考核程序,以公司工會為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理,考核民主管理委員會,由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu),考核委員會,績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結(jié)果,人力資源部,被考

19、核部門、被考核個人,被考核者,被考核者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價,考核者,,,,,,,,,,考核權(quán)限,考核關(guān)系,被考核者（部門/個人）,考核委員會,審核,,考核,溝通,民主管理委員會,人力資源部,考核評價,對考核指標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)原則上分為5級：針對可以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，設(shè)定量化的評價標(biāo)準(zhǔn)針對難以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，采用定性的方式進(jìn)行評價,部門考核實施——流程,2.2 個人考核實施——流程,績效考核

20、困難所在,績效考核可能失敗的10個原因,未來的企業(yè)考核,摩托羅拉的績效評估流程,案例：地王集團(tuán)的薪酬制度設(shè)計,如何有效地化解沖突,如何看待沖突,傳統(tǒng)觀點掩殺！,人際關(guān)系接納！,相互作用鼓勵！,,沖突是不良或消極的表明團(tuán)隊內(nèi)功能失調(diào)原因可能很多態(tài)度：避免沖突,沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團(tuán)隊績效有益使沖突的存在合理化,和平安寧 = 對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍適當(dāng)沖突 = 保持團(tuán)隊旺盛的生命力，善于

21、自我批評和不斷創(chuàng)新,如何避免沖突－－雷鮑夫法則,著手與他人建立合作和信任，牢記我們的語言中：最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤；最重要的七個字是：你干了一件好事；最重要的六個字是：你的看法如何；最重要的五個字是：我們一起干；最重要的四個字是：不妨實施；最重要的三個字是：謝謝您；最重要的兩個字是：我們；最重要的一個字是：您。,管理沖突的策略,堅持性,合作性,妥協(xié)派,鮑威爾、拉姆斯菲爾德、賴斯、蓋茨,,?當(dāng)快速決策非常重要時

22、，如緊急情況?執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律?對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的 ?對待企圖利用你的非競爭行為的人,何時使用競爭（強(qiáng)制）方法,一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上； 遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。 遷就他人自然會受到歡迎。但也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。,遷就策略,人民幣升值,遷就策略,行為特點：寬容，為了合作，不惜犧牲個人目

23、標(biāo)采用理由：不值得冒險去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧,,?當(dāng)你認(rèn)為自己錯了?當(dāng)事情對他人更具有重要性?為將來重要的事情建立信用基礎(chǔ)?當(dāng)競爭只會損壞你要達(dá)成的目標(biāo)?當(dāng)和諧比分裂更重要?幫助員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓(xùn),何時使用遷就方法,一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。 可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。,回避策略,擱置爭議，共同開發(fā),回避策略,行為特點

24、：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認(rèn)這是個問題采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題,,?當(dāng)事情不是很重要?當(dāng)自己的利益無法滿足時?面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益?讓人冷靜下來?獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢?當(dāng)他人能更有效地解決沖突,何時使用回避方法,合作策略,主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不

25、同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。 缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。 六方會談,,合作策略,行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步,,?雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決 方案?當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，測試你的假想，了解他人的 觀點?需要解決

26、問題的不同角度?獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張,何時使用合作方法,當(dāng)雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結(jié)果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。 哈馬斯與法塔赫,妥協(xié)策略,妥協(xié)策略,行為特點：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo)采用理由：沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時候不

27、妨退一步求其次,,?當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度?雙方勢均力敵?尋找復(fù)雜問題的暫時性解決方法?面對時間壓力?協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施,何時使用妥協(xié)方法,沖突處理原則,避免設(shè)想對方自大或封閉檢視自己的負(fù)面態(tài)度保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意不要當(dāng)眾責(zé)怪對方，留面子認(rèn)識破壞性沖突的代價和建設(shè)性沖突的優(yōu)點提供替代的雙贏方案,處理沖突要避免的幾個方面,過度理性，對負(fù)面情緒視而不見認(rèn)為處理沖突是對人不對事處理沖突是

28、自己一方的責(zé)任只有對方需要改變等對方先行動以表達(dá)自己的善意,,Steps to Conflict Resolution 解 決 沖 突 的 5 個 步 驟,Take Responsibility 勇 于 承 擔(dān) 責(zé) 任 Open Discussion 開 誠 布 公 討 論 Explore Solutions 尋 求 解 決 方 案 Reach Agreement 達(dá) 成 一 致 意 見 Follow Th

29、rough 后 續(xù) 協(xié) 調(diào) 完 善,Team Problem Solving 解 決 沖 突 問 題,,,,,,Recognising the Problem 認(rèn) 得 問 題,A Problem Exist When There Is a Gap Between “As Is” and “Should Be”“ 現(xiàn) 在 是 ” 和 “ 應(yīng) 該 是 ” 之 間 的 差 別 是 問 題 存 在 的 原 因Correctin

30、g What’s Wrong 糾 正 已 有 錯 誤Preventing a Threat 避 免 產(chǎn) 生 威 脅Accepting What’s Inviting 接 收 所 帶 來 的Providing What’s Missing 提 供 所 遺 漏 的,Defining the Problem 明 確 問 題,What Are the Consequences If Problem Not Address?如 果 問 題

31、未 被 發(fā) 現(xiàn) 會 有 什 么 后 果 ？What Is the Problem? What Is Not the Problem? 什 么 是 問 題 ？ 什 么 不 是 問 題 ？What Would You Like to See Happening? 你 希 望 看 到 什 么 情 況 ？,Questions to Ask: 詢 問 的 問 題 ：,,Analysing the Problems 分 析 問 題,Most

32、Important Step 最 重 要 的 步 驟Identify Root Cause 明 確 根 本 原 因,,Recognising & Defining a Problem 認(rèn) 得 和 明 確 問 題,Analysing the Problem 分 析 問 題,Implementing the Solution 方 案 實

33、 施,Developing Alternative Solutions 制 定 解 決 方 案,Evaluating Solution方 案 評 估,,,,,,,,,Developing Alternative Solutions 制 定 解 決 方 案,Set Solution Objectives 確 立 方 案 目 標(biāo)M.A.S. - Measurable, Achievable, Spe

34、cific M.A.S. - 可 衡 量 的 、 可 達(dá) 到 的 、 具 體 的Determine Solution Criteria 確 立 方 案 準(zhǔn) 則Requirements 必 要 因 素Preferences 參 考 因 素Brainstorm & “Build” Ideas 討 論 和 統(tǒng) 一 看 法 Check for Idea Feasibility

35、 核 查 意 見 的 可 行 性,,Evaluating Solutions 方 案 評 估,Judgmental & Objective Process 主 、 客 觀 方 法Team Evaluation to Minimise Biases 團(tuán) 隊 評 估 以 減 少 偏 見,,,,Recognising & Defining a Problem 認(rèn) 得 和

36、 明 確 問 題,Analysing the Problem 分 析 問 題,Implementing the Solution 方 案 實 施,Developing Alternative Solutions 制 定 解 決 方 案,Evaluating Solution方 案 評 估,,,,,,,Implementing Solutions 方 案 實

37、 施,Work Breakdown Structure 工 作 細(xì) 分 結(jié) 構(gòu)PERT - Program Evaluation & Review Technique PERT - 任 務(wù) 完 成 評 估 及 審 核 技 巧Responsibility Chart 責(zé) 任 明 細(xì) 表,Task Planning 計 劃 任 務(wù),如何進(jìn)行有效的溝通,,溝通的作用及其重要性,松下幸之助,“企業(yè)管理過去是溝通

38、，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！?管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。,案例：阿維安卡52航班的悲劇,1990年1月25日，阿維安卡（Avianca）52航班在肯尼迪國際機(jī)場上空盤旋了近兩個小時后，由于燃油耗盡，墜毀于長島，機(jī)上73人全部遇難。 以下是整個過程的描述：1990年1月25日晚7時40分，阿維安卡52航班飛行在美國南新澤西海岸上空。機(jī)上的油量可以維持近兩個小時

39、的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場僅需不到半個小時的時間，這一緩沖的保護(hù)措施可以說是十分安全。然而此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上八時整，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知52航班的飛行員，由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。8時45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9時14分前，飛機(jī)仍沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳送任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)

40、座艙中的機(jī)組人員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。,案例：阿維安卡52航班的悲劇,在長達(dá)兩個小時的等待過程中，飛行員一直說他們的“燃油不足”，交通管制員告訴調(diào)查者這是飛行員經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時，管制員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃油問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃油危機(jī)”的呼聲，管制員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管制員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有規(guī)矩程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其

41、降落的”。遺憾的事，52航班的人從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的管制員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。調(diào)查表明，飛行員的文化傳統(tǒng)，以及機(jī)場的職權(quán)，使得飛行員不愿聲明緊急情況，一旦緊急情況報告后，飛行員需要寫出大量的書面報告。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員對油量計算錯誤，聯(lián)邦航空局就會吊銷其飛行執(zhí)照。這一系列的因素使得飛行員不愿發(fā)出緊急呼救，而飛行人員的專業(yè)技能和旅客的生命則成為了他們的賭注。,啟示,良好的溝通對于任何群體和組織的工作效

42、果都十分重要。事實上，對于人際沖突來說，溝通不良可能是主要的原因。 研究表明，如果不算睡眠時間，人們用７０％的時間進(jìn)行溝通，因此缺乏有效的溝通是阻礙群體工作績效的最大障礙。,溝通是雙方把自己的思想、知識或情感，應(yīng)用語言、文字、符號等不同的方式，進(jìn)行相互交流的過程。溝通的實質(zhì)是雙向、互動、雙贏、共生。,？,？,？,？,？,溝通的過程,,編碼過程,解碼過程,,,,,媒介與通道,,,,打算發(fā)送的意思,感受到的信息,,編碼過

43、程,,,反饋,,,解碼過程,,,,跟進(jìn),發(fā)送者,接受者,干擾,以此次培訓(xùn)為例,？,？,？,？,？,溝通的媒介,討 （小議） 論,商業(yè)心理學(xué)的研究告訴我們，人與人之間的溝通所產(chǎn)生的影響力和信任度，是來自語言、語調(diào)和形體語言三個方面。 它們的重要性所占比例是：語言占 ％語調(diào)占 ％形體占 ％,7,38,55,？,？,？,？,？,溝通的種類和方法,橫向溝通縱向溝通,單向溝通

44、雙向溝通,正式溝通非正式溝通,,,,,,語言//非語言,非語言溝通,,肢體語言（手勢）,面部表情（微笑、眼神）,溝通的方法,善用非語言信息,良好溝通原則,1、KISS原則 keep it short and simple（簡潔原則）2、ABC原則（Accuracy) 精確（Brevity） 簡要（Clarity) 清楚,與上司溝通的技巧,與上司溝通的技巧,1、提