知識(shí)員工的績效考核與薪酬

1、1知識(shí)員工的績效考核與薪酬知識(shí)員工的績效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識(shí)員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對(duì)離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)

2、力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)考核的抵觸情緒。其原因是：對(duì)國有企業(yè)，由于有上級(jí)“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對(duì)考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。民營企業(yè)對(duì)員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議

3、價(jià)格，起薪與市場接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配……創(chuàng)造更大的價(jià)值”來看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對(duì)薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營銷人員對(duì)薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往

4、往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對(duì)營銷人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對(duì)技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對(duì)不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（

5、特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對(duì)的高薪政策，比如，對(duì)技術(shù)人員、營銷人員、中高級(jí)管理人員等關(guān)鍵的知識(shí)人才采取相對(duì)高薪策略。這是知識(shí)工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競爭對(duì)手設(shè)置高門檻，提高競爭對(duì)手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識(shí)員工的薪酬待遇

6、，成了新興競爭對(duì)手廉價(jià)的人才儲(chǔ)備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵(lì)來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)

7、本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵(lì)會(huì)對(duì)未來起作用。對(duì)處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作2為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對(duì)知識(shí)工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對(duì)工作的需要，比工作對(duì)他們的需要大得多，相對(duì)側(cè)重于考核；而企業(yè)對(duì)知識(shí)工作者的需要，往往比知識(shí)工作者對(duì)企業(yè)的需要更高，或者至