xx公司薪酬及kpi考核方案

1、中遠工業(yè)經(jīng)營總部經(jīng)營總部薪酬及KPI考核方案（建議版),1,方案將包括五個部分,,經(jīng)營總部部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案考評激勵方案方案實施建議,2,經(jīng)營總部部門設置及人員結構,目前經(jīng)營總部下設5個部門、7個銷售大區(qū)，人員35人（不包括總監(jiān)2人）,,經(jīng)營總部,管理部,,市場部,應用技術部,商務部,大客戶部,7個銷售大區(qū)（北京、天津、華南、山東、江蘇、兩湖、山西）,,,,,,,,銷售支持管理部門,

2、,銷售業(yè)務部門,,,中遠朝暉加工廠,3,經(jīng)營總部部門設置及人員結構,銷售業(yè)務類人員20人，銷售支持管理人員15人,4,方案將包括四個部分,,經(jīng)營總部部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案方案實施建議,5,經(jīng)營總部薪酬方案,一、經(jīng)營總部2002年工資、獎金預算二、經(jīng)營總部薪酬方案,,6,經(jīng)營總部2002年工資、獎金預算,經(jīng)營總部2002年工資、獎金（提成及其他）預算為：155.03萬元固定人員工資預算：81

3、.25萬元，占52%獎金及其他預算：73.78萬元，占48%經(jīng)營總部預算員工人數(shù)為30人預算時間為2002年5月—12月人員平均工資成本為6460元注：預算數(shù)據(jù)為含各項稅款及人員各項保險基金,7,經(jīng)營總部薪酬方案,一、經(jīng)營總部2002年工資、獎金預算二、經(jīng)營總部薪酬方案,,8,一、 對原有薪酬結構的進行調(diào)整,獎金/提成,年獎,基本工資,新的薪酬構成,,,,年獎,崗位工資+業(yè)績獎金,現(xiàn)有薪酬構成,,,,,由崗位工

4、資和業(yè)績獎金兩個部分組成考核結果聯(lián)系不緊密員工認為基本工資偏低,,與業(yè)績聯(lián)系不緊密年終獎沒有與經(jīng)營總部利潤聯(lián)系,,半年獎,季度獎,,目前的業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資基本工資年度根據(jù)考核結果調(diào)整在年度內(nèi)不與績效直接聯(lián)系可以考慮在兩個考核周期內(nèi)給予一定的調(diào)整，如半年度績效考核聯(lián)系在后10%內(nèi),獎金密切與績效考核結果聯(lián)系拉開差距獎金試行季度獎金,,年獎分別與經(jīng)營總部的利潤和經(jīng)營總部利潤聯(lián)系,,9,,二、

5、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列,根據(jù)現(xiàn)實情況和將來的發(fā)展，建議將經(jīng)營總部所有人員分為四個職級序列：并劃分職級,專業(yè)管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級,,,初級經(jīng)理,,高級經(jīng)理,,,,,中級銷售人員,初級銷售人員,,,,見習銷售人員,銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級,中級經(jīng)理,,,資深銷售人員,序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領域職級劃分應負責任職位對經(jīng)營總部的貢獻知識、技能,,,,,初級技工,見習

6、技工,,中級技工,,技工序列：根據(jù)知識、技能和操作熟練程度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級技工,,,,,,,,中級專業(yè)人員,初級專業(yè)人員,,,,見習人員,,資深專業(yè)人員,,專家,,10,二、建立適合經(jīng)營總部情況的新職級序列,根據(jù)工作性質(zhì)將崗位與職級序列進行對位。,專業(yè)管理人員序列,經(jīng)理人員序列,,,初級經(jīng)理,,高級經(jīng)理,,,,,中級銷售人員,

7、初級銷售人員,,,,見習銷售人員,銷售人員序列,中級經(jīng)理,,,資深銷售人員,,,,,初級技工,見習技工,,中級技工,,技工序列,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級技工,,,,,,,,中級專業(yè)人員,初級專業(yè)人員,,,,見習人員,,資深專業(yè)人員,,專家,,應用技術部職員,銷售支持管理部門（管理部、應用技術部、市場部、商務部）職員,各銷售大區(qū)地區(qū)經(jīng)理、地

8、區(qū)主管及銷售代表大客戶部部門主管、職員,銷售支持管理部門經(jīng)理、主管各銷售大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理,,,,,11,三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級， 設計收入結構,,設計收入結構的基本原則：不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度（比值為基本工資/獎金）依據(jù)不同職位對經(jīng)營總部業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例，貢獻越大獎金比例越大，達到有效激勵目的浮動比例較高的職位，其

9、收入與經(jīng)營總部業(yè)績關聯(lián)性高，收益和風險同比上升。,12,,,技工序列,三、依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級， 設計收入結構,,,,,,,銷售序列,,,初級經(jīng)理,,高級經(jīng)理,,,,,中級專業(yè),初級專業(yè),,,,見習人員,專業(yè)管理人員序列,中級經(jīng)理,,,資深專業(yè),,專家,經(jīng)理人員序列,,,,,初級技工,見習人員,,中級技工,,,高級技工,,,,,,初級銷售,見習銷售,,,,,,,資深銷售中級銷售,銷售序列人員提成是決定收入的

10、關鍵因素。,13,四、經(jīng)營總部完整的職級序列,,該序列中的基本工資為凈值，不含稅，不含各項保險基金，單位：元,14,五、按以上數(shù)據(jù)試算經(jīng)營總部工資總額預算,,總結：該薪酬方案與2002年經(jīng)營總部工資、獎金預算相比略有增加，但差別不大。1.按照目前經(jīng)營總部人員規(guī)模計算，全年工資預算為276萬元，平均人員工資成本為：6500元。2.銷售業(yè)務類人員月平均工資成本：9148元，銷售管理類人員平均工資成本：5678元。,15,方案將包括四個部

11、分,,經(jīng)營總部部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案方案實施建議,16,一、在經(jīng)營總部建立KPI關鍵業(yè)績指標考評體系,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況,,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向

12、,,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。,17,KPI關鍵業(yè)績指標考評體系在操作中分為兩個層面,經(jīng)營總部,,,,個人,,,,季度計算評估提出調(diào)整措施,確定各崗位關鍵業(yè)績指標,制訂經(jīng)營總部年度計劃部門計劃,計劃,指標,計算,根據(jù)考核結果計算獎金或提成,輔導,評價,獎懲,,,經(jīng)營總部KPI管理體系

13、以年度計劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計劃表個人績效管理以季度為周期，每個環(huán)節(jié)都需要主管與員工面對面溝通個人績效管理是經(jīng)營總部KPI管理體系實現(xiàn)的基礎，經(jīng)營總部KPI管理是個人績效管理的方向,經(jīng)營會議,經(jīng)營會議,核心領導小組,KPI小組,18,二、經(jīng)營總部KPI關鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟,,根據(jù)預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業(yè)績指標依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關鍵業(yè)績指標：對經(jīng)

14、營總部價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年初，工業(yè)經(jīng)營總部下達下年度經(jīng)營總部經(jīng)營目標和預算編制要求，相關部門制定年度預算大綱并發(fā)布各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報高層領導召開年度預算會議，確定經(jīng)營總部及各部門經(jīng)營計劃和預算,考核期末根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)實施獎懲制定獎勵的比例根據(jù)不同的人員確定不同的獎懲政策,以指標為中心進行獎懲和后續(xù)管理,工 作要 點,定期計算指

15、標并制作報表,確定各崗位關鍵業(yè)績指標,制訂經(jīng)營計劃與財務預算,每個約定考核期末，經(jīng)營總部管理部負責生成當期業(yè)績考核報表將報表作為經(jīng)營總部上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開工作會議，針對當期業(yè)績和預算數(shù)據(jù)進行上階段工作總結及下階段計劃,計劃,指標,計算,獎懲,19,,經(jīng)營總部KPI計劃,經(jīng)營總部計劃年度制定建議半年度調(diào)整經(jīng)營總部計劃應該形成明確的KPI目標,,管理類,財務類,運營類,短期,長期,20,經(jīng)營總部計劃分解到部門，形成部門的考

16、核指標,,,需完善的工作：管理部銷售人員的職位發(fā)展管理,,,舉列,管理部考核指標注由部門經(jīng)理承擔，每個季度分解為部門經(jīng)理季度考核指標,21,經(jīng)營總部銷售人員KPI指標：銷售區(qū)及經(jīng)理,*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。,**：部門建設是100分以外的分數(shù)。為半年度、年度計算。所有部門經(jīng)理都包含此指標,22,經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：商務部及商務部經(jīng)理,定性指標評分以5分為基本單位。,需完善的工作：商務部及

17、管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷,,23,經(jīng)營總部KPI考核體系執(zhí)行過程需要注意的要點,召開月度/季度經(jīng)營總結會，總結上一階段經(jīng)營總部經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將經(jīng)營情況公布,根據(jù)經(jīng)營總部實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際,24,25,員工績效管理程序：計劃、輔導、評價、激勵,計劃,輔導,,,,,,績效管理,,,,,,,,,制定季度考核指標、目標由主管與員工填寫季度KPI計

18、劃表,定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標,對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃,計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議,激勵,評價,26,員工績效管理程序操作要點,季度考核，考核時間明確在每個季度的第一月的前10日，完成上季度考核表填寫，同時完成下季度計劃溝通二級考核，明確管理層級，避免多頭考核管理者與員工深度參與，倡導溝通評價結果可以用比例作為控制參考，提倡有挑戰(zhàn)性的

19、目標，避免考核結果“大鍋飯”，樹立優(yōu)秀榜樣，區(qū)別落后者，激勵主要人員。 -建議比例：20：40：30：10半年度進行管理者進行360度評估，有效的管理和監(jiān)督管理者的行為 -評估要點：是否主動承擔任務 對待員工 管理風格……,27,,員工KPI計劃表,需要完善的工作：管理部客戶管理制度周

20、報、月報表格設計,,,舉列,銷售人員KPI計劃表,,管理部簽字,28,員工KPI評分表,,,舉列,銷售人員KPI評分表,,83,,,KPI系數(shù),0.83,29,進行年終評價，對員工長期貢獻和發(fā)展進行評估，并提供年終獎分配依據(jù),,實施獎懲方案,,溝通結果,,決定獎懲,,,自我總結,交流溝通,,收集業(yè)績數(shù)據(jù),人事部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關部分部門經(jīng)理負責填寫本部門

21、員工部分，上報給人事部,部門經(jīng)理、員工分別對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進行個別交流聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結果的陳述初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案,人事部匯總各獎懲方案編寫經(jīng)營總部總體獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結會議，決定經(jīng)營總部的獎懲方案總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準,人事部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報告，并存檔,由直接

22、上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通,30,年度評價應該包括2個內(nèi)容，KPI及KCI評價,,,,,,,,工作績效,組織能力,團隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關鍵業(yè)績指標評價,特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲,素質(zhì)及潛力指標評價KCI,特點：對未來的能力進行評價 評價周期一般較長目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展,解

23、決現(xiàn)實問題,關注未來發(fā)展,31,年度評價：年度考核報告舉例,,,年終評價KCI的權重，職位越高越大，但還是應該以工作業(yè)績?yōu)橹髂杲K評價是經(jīng)營總部建立骨干隊伍的重要途徑，應該給予重視,32,年度評價結果的應用,,,,,,,業(yè)績表現(xiàn),潛力和能力,高,低,,,,失敗者淘汰出局,,超級明星-晉升-調(diào)薪-獎金,表現(xiàn)尚可保留原位,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,業(yè)績不佳者,-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識,

24、潛力和能力的評估,,提出警告，提供針對性發(fā)展支持,中堅力量-調(diào)薪-獎金,中堅力量-調(diào)薪-獎金,業(yè)績表現(xiàn)的評估-關鍵業(yè)績指標體系,33,KPI管理流程,,根據(jù)預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業(yè)績指標依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關鍵業(yè)績指標：對經(jīng)營總部價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年初，董事會下達下年度經(jīng)營總部經(jīng)營目標和預算編制要求，經(jīng)營總部相關部門制定經(jīng)營總部年度預算大綱并發(fā)布

25、經(jīng)營總部各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報經(jīng)營總部高層召開年度預算會議，確定經(jīng)營總部及各部門經(jīng)營計劃和預算,每年初由年度計劃會議下發(fā)經(jīng)營總部、各部門、各職位KPI指標及考核目標每季度生成經(jīng)營總部KPI及部門KPI報告每半年度在經(jīng)營總部計劃調(diào)整會議上，經(jīng)營總部檢視KPI及目標的合理性，進行調(diào)整，需要變更的指標進行審批KPI指標必須經(jīng)過一個季度以上的考核周期，才能申請變更確定KPI管理部門,KPI管理及變

26、更,工 作要 點,定期計算指標并制作報表,確定各崗位關鍵業(yè)績指標,制訂經(jīng)營計劃與財務預算,每個約定考核期末，經(jīng)營總部人力資源部門負責生成經(jīng)營總部當期業(yè)績考核報表將報表作為經(jīng)營總部上下級討論業(yè)績的依據(jù)經(jīng)營總部召開工作會議，針對當期業(yè)績和預算數(shù)據(jù)進行上階段工作總結及下階段計劃,34,KPI指標的制定原則,經(jīng)營總部年度經(jīng)營計劃部門職責工作職責工作流程,KPI指標及目標的來源,KPI導向,業(yè)績導向責任導向行為導向,35,,經(jīng)營總

27、部銷售人員KPI指標：銷售人員,需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計,36,經(jīng)營總部銷售人員KPI指標：銷售經(jīng)理,*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。,**：部門建設是100分以外的分數(shù)。為半年度、年度計算。所有部門經(jīng)理都包含此指標,37,經(jīng)營總部銷售人員KPI指標：高級經(jīng)理,38,經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：管理部及管理部經(jīng)理,定性指標評分以5分為基本單位。,,,需完善的工作：管理部銷售人

28、員的職位發(fā)展管理,39,經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：商務部及商務部經(jīng)理,定性指標評分以5分為基本單位。,需完善的工作：商務部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷,,40,方案將包括五個部分,,經(jīng)營總部部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案考評激勵方案方案實施建議,41,考評激勵方案由以下內(nèi)容組成,銷售人員提成計算方案經(jīng)營總部專業(yè)人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案年獎金計算方案,

29、42,提成計算公式=當期回款額*提成點數(shù)*KPI考核系數(shù)-不合理超支費用,,,,,,,,,,,,60,80,100,120,提成點數(shù)根據(jù)銷售額目標、利潤情況、行業(yè)情況及員工總收入預算進行試算、調(diào)整,季度計算提成累進計算提成提成底線,底線額度≥經(jīng)營總部盈虧平衡點提成底線一般為銷售目標額度40—60%,提成人員：直接承擔銷售額指標的經(jīng)營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部,銷售額,提成比例,43,,,提成底線及基準提成點根據(jù)

30、財務數(shù)據(jù)進行計算，并根據(jù)員工收入總額進行平衡,M1=固定成本總額M2=提成底線≥M1經(jīng)營總部最低利潤目標,,,,,,提成底限M1,,M2,,目標銷售額,目標利潤額,銷售收入曲線,總成本曲線,,固定成本,變動成本,,基準提成點數(shù)=經(jīng)營總部目標銷售額提成點數(shù),目標銷售額對應的提成點數(shù)a由以下因素確定：經(jīng)營總部利潤目標員工收入平衡行業(yè)慣例,,,,,,44,,提成應該根據(jù)以下的因素不同而有不同,確定不一致的主要考慮因素：經(jīng)營總部

31、利潤經(jīng)營總部發(fā)展方向有效牽引銷售行為需要付出的努力承擔的風險,產(chǎn)品因素,與銷售聯(lián)系程度,45,KPI考核系數(shù)是目標完成率,由于在業(yè)務剛啟動，在計劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵目標的KPI系數(shù)控制在0.6—1.5之間,,,舉列,銷售人員KPI評分表,,83,,,KPI系數(shù),0.83,,,46,提成的計算,,根據(jù)基準提成點數(shù)，討論確定累進提成點數(shù),扣除當期不合理超標費用,提成=回款額*提成點數(shù)*KPI考核系數(shù)—不

32、合理超標費用,根據(jù)經(jīng)營總部計劃，確定季度考核目標，在季度末確認考核系數(shù),47,銷售經(jīng)理在提成的計算方面的考慮,隨著銷售經(jīng)理的管理責任不斷加大，業(yè)務提成應該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法,銷售經(jīng)理,業(yè)務目標,提成與銷售人員一致,,,操作建議,管理責任,職位工資在管理區(qū)域內(nèi)提成,,,業(yè)務目標管理責任,職位工資業(yè)務提成在管理區(qū)域內(nèi)綜合提成,銷售經(jīng)理提成=個人業(yè)務提成+綜合提成綜合提成點數(shù)經(jīng)過核算確定,48,,銷售費

33、用管理是銷售管理的重要方面，應根據(jù)不同的業(yè)務不同銷售額制定不同的銷售費用標準,銷售費用實行標準預算申報制固定類費用嚴格按照標準實際銷售過程發(fā)生費用根據(jù)標準預算審批業(yè)務初期階段，費用控制彈性進一步理順費用管理流程不合理超支費用抵扣提成節(jié)約費用按比例返回獎勵個人費用應該盡快明確，以有效激勵,費用管理流程：每周兩周申報，劃撥款項管理部每兩周匯總費用,49,經(jīng)營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結果聯(lián)系,

34、獎金基數(shù)=實際回款額*b%*銷售目標完成情況,個人KPI考核系數(shù),x,計算：,調(diào)整：,將計算出來的獎金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進行調(diào)整,b%由獎金比例試算，由經(jīng)營總部確定銷售目標為以下指標的達成率：銷售額回款額費用區(qū)間在0.6-1.5,獎金分配系數(shù),x,個人工資/工資總額分配到部門再進行分配,個人績效考核系數(shù),50,51,,年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標,,,可分配利潤,總部回報,員工超額利潤分享,經(jīng)營總部提取,,,

35、------,員工分享經(jīng)營總部完成利潤與KPI考核掛鉤,------,52,年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標,獎金基數(shù)=經(jīng)營總部可分配利潤*獎金比例,個人年度KPI考核系數(shù),x,計算：,調(diào)整：,將計算出來的獎金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進行調(diào)整,獎金比例由經(jīng)營總部確定獎金比例在年度經(jīng)營總結會上確定經(jīng)營總部與經(jīng)營總部獨立,獎金分配系數(shù),x,個人工資/工資總額分配到部門再進行分配,年終評價,53,方案將包括五個部分,,經(jīng)營總部

36、部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案考評激勵方案方案實施建議,54,方案將包括五個部分,,經(jīng)營總部部門設置及人員結構經(jīng)營總部薪酬方案經(jīng)營總部KPI考核方案考評激勵方案方案實施建議,55,方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執(zhí)行，即使會出現(xiàn)各種各樣的問題，觀念的轉變是最重要,56,,建議在半年到1年內(nèi)，成立一個核心小組推動該項工作,小組職責：負責經(jīng)營總部KPI考評體系的實施推動負責其他部門方案設計及實