xx集團kpi考核體系

1、Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,重慶協(xié)信控股(集團)有限公司 員工業(yè)績考核體系評分卡系統(tǒng)-側重于業(yè)務、財務、控制和人事部門-建議稿-重慶協(xié)信控股(集團)有限公司戰(zhàn)略發(fā)展中心重慶，2001年2月28日,,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,A. 關鍵考核指標評分

2、卡設計的方法,,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,職能部門經(jīng)理的月度考核指標主要基于三個方面的內容,,,,,職能部門經(jīng)理的月度業(yè)績考核指標,月度工作計劃的制定和完成率,預算和成本控制,具體職能完成質量,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,每個部門詳細，完整的月度業(yè)務計劃是關鍵業(yè)績指

3、標和評分標準界定的基礎，同時關鍵業(yè)績指標和評分標準必須與被考核者進行溝通，并達成共識,,步驟,,階段一：月度業(yè)務計劃的制定,,項目內業(yè)務計劃內容,質量進度其它,,項目外業(yè)務計劃內容,人員培養(yǎng)部門建設 / 管理體系優(yōu)化（組織結構，職能，流程，內部政策）其它,,階段二：關鍵業(yè)績考核指標和評分標準（評分卡）的界定,,關鍵業(yè)績考核指標的調整,每月根據(jù)業(yè)務計劃的變動對下月的關鍵業(yè)績指標和評分標準（評分卡）進行調整，同時，根據(jù)每月考

4、核工作的完成情況和實際工作的運作情況對考核指標和評分標準（評分卡）進行調整必須與被考核者就調整后考核指標和評分標準進行管理溝通并達成共識,,階段三：定期的評估和調整,,關鍵業(yè)績考核指標 / 評分標準（評分卡）,月度工作計劃的制定和完成率,,,,部門關鍵職能的完成質量,預算和成本控制,,,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,XXX部門經(jīng)理月度關鍵業(yè)績指標考核

5、評分表,,考核內容,,總體評分,分數(shù)欄,,月度工作計劃的制定完成率 40%,,,評注,,,5,3,2,4,1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部門關鍵職能的完成質量 30%,預算及成本控制 30%,,,,,,Sincere-kpi-final-a,R

6、oland Berger – Strategy Consultants,XXX部門經(jīng)理月度關鍵業(yè)績指標考核表說明,,1、月度工作計劃的制定和完成率 40%,5：具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在90%以上4：具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在80%-90%之間3：具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在70%-80%之間2：具有書面的，明確的計劃，且計劃完成率在60%-70%之間1： 沒有

7、書面的，明確的計劃或計劃完成率在60%以下,2 、部門關鍵職能的完成質量 30%,5：視具體崗位而定4：3：2：1：,5：部門當月實際費用與預算相比節(jié)省10%以上4：部門當月實際費用與預算相比節(jié)省5%以上3：部門當月實際費用與預算相比正負誤差≤5%以上2： 部門當月實際費用與預算相比高出5%以上1: 部門當月實際費用與預算相比高出10%以上,3、 預算

8、及成本控制 30%,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,,在每個崗位進行考核的同時，考核人與被考核應對當月存在的主要問題及解決方案進行討論以形成共識，并在下一個月度對問題的解決情況進行跟蹤,業(yè)務問題,解決方案,解決方案實施情況,,,XXX部門經(jīng)理月度考核記錄-例子,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy

9、Consultants,B. 重慶協(xié)信控股（集團）有限公司,,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,1. 戰(zhàn)略發(fā)展中心,,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理崗位月度關鍵業(yè)績指標考核評分表,,考核內容,,總體評分,分數(shù)欄,,集團戰(zhàn)略初稿制定工作完成的績效 3

10、0%,,,評注,,,5,3,2,4,1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效 30%,事業(yè)部評價體系建立的工作績效 20%,支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效 20%,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,戰(zhàn)略發(fā)展中心總

11、經(jīng)理月度關鍵業(yè)績指標考核表說明,,1、集團戰(zhàn)略初稿制定工作完成的績效 30%,5：能依據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境，行業(yè)發(fā)展分析，市場競爭環(huán)境和本集團自身狀況，制定切合實際又具有挑戰(zhàn)性的3-5年戰(zhàn)略發(fā)展目標，量化的財務目標和資源需 求預測（資金，人力資源）4：依據(jù)5分的標準，在戰(zhàn)略目標和財務目標方案內容的完整性，合理性，挑戰(zhàn)性方面存在可接受的不足3：依據(jù)5分的標準，在戰(zhàn)略目

12、標和財務目標方案內容的完整性，合理性，挑戰(zhàn)性方面存在較多不足之處2：依據(jù)5分的標準，戰(zhàn)略目標和財務目標與經(jīng)濟，行業(yè)，市場和集團自身狀況存在明顯的沖突或矛盾1： 不能完成上述工作,2、對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效 30%,5：能對影響集團戰(zhàn)略的重要內外部因素保持密切的關注，并在對這些因素的變化趨勢對集團業(yè)務影響分析（盡可能量化分析）的基礎上與集團總裁和 事業(yè)部總經(jīng)理

13、保持經(jīng)常的交流和溝通，提出相關調整建議4：能對影響因素保持關注并與集團領導溝通，但在因素對集團業(yè)務影響的分析以及相應的調整意見的提出方面存在可接受的不足3：能對影響因素保持關注并與集團領導溝通，并就其變化與集團總裁和事業(yè)部總經(jīng)理保持經(jīng)常的交流和溝通，但缺乏分析和建議2：能對影響因素保持關注，不能有效地就影響因素與集團領導進行溝通1： 缺乏對影響因素的關注，對該類因素的重大變化麻木不仁,5：能依據(jù)集團

14、及事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）和年度業(yè)務計劃，擬定出合理的，量化的，有挑戰(zhàn)性的，包括財務目標和戰(zhàn)略目標的事業(yè)部業(yè)績評價體系 方案，并定期對業(yè)績評價體系進行評估和調整4：擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在可接受的不足3：擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在較大程度的不足，可操做性較差2：擬定的事業(yè)部業(yè)績評價體

15、系方案在合理性，量化程度，挑戰(zhàn)性，完整性方面存在明顯的錯誤或不具可操作性1： 不能完成上述工作,3、事業(yè)部評價體系建立的工作成效 20%,4、支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作成效 20%,5：能經(jīng)常地，有效地將行業(yè)分析及專題研究的成果反饋給事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門（報告，研討等形式），并積極協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略的制定4：能將行業(yè)分析及專題研究的成果反饋給事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，并協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略的制定3：對事業(yè)部的戰(zhàn)

16、略制定活動的制定提供一定的信息支持，但在協(xié)助事業(yè)部戰(zhàn)略制定方面相對較為被動2：對事業(yè)部的戰(zhàn)略制定活動的制定提供的支持很有限1： 不能對事業(yè)部的戰(zhàn)略制定活動提供任何信息及分析支持,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,,戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理月度考核記錄,業(yè)務問題,解決方案,解決方案實施情況,,,Sincere-kpi-final-a,Ro

17、land Berger – Strategy Consultants,行業(yè)研究顧問月度關鍵業(yè)績指標考核評分表,,考核內容,,總體評分,分數(shù)欄,,行業(yè)研究報告的質量 40%,,,評注,,,5,3,2,4,1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效

18、 40%,新業(yè)務模式建議或評估報告的質量 20%,* 舉例：若依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展中心的年度業(yè)務計劃，某項工作（如行業(yè)研究報告)需3個月完成，則前兩個月的月度KPI中該項指標的評分可暫時空缺，待第3個月報告完成后對報告的總評分即是這三個月每月該項指標的評分，浮動工資按一定標準預提，三個月后補足或扣除差額部分工資,Sincere-kpi-final-a,Roland Berger – Strategy Consultants,行業(yè)研究顧

19、問月度關鍵業(yè)績指標考核表說明,,1、行業(yè)研究報告的質量 40%,5：行業(yè)研究報告充分考慮政治，經(jīng)濟，文化，技術等各類因素對行業(yè)以及集團業(yè)務的影響（機會和威脅），數(shù)據(jù)準確，結論明確，論證邏輯嚴密， 對集 團的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強的指導意義4：行業(yè)研究報告對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強的指導意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準確性，邏輯嚴密性方面存在可接受的不足3：行業(yè)研究報告信息量大，對集團的

20、戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導意義，但論證邏輯欠嚴密，數(shù)據(jù)欠準確2：行業(yè)研究報告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結論1： 行業(yè)研究報告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內容存在較多明顯的偏差和錯誤,2 、輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效 40%,5：能很好地根據(jù)行業(yè)研究的成果為集團戰(zhàn)略的制定提供支持，使集團戰(zhàn)略對集團所處行業(yè)和區(qū)域性的競爭環(huán)境有很強的針對性4：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如

21、何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在可接受的不足3：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯的不足2：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但僅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和結論1: 為集團戰(zhàn)略的制定提供的信息支持極其有限,5：在充分的市場調查的基礎上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式，并且有充分客觀的經(jīng)濟可行性分析論證和風險評估4：在一定

22、的市場調查的基礎上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式，但經(jīng)濟性可行性分析3：業(yè)務模式報告缺乏市場調查為基礎，或對潛在的風險及其可能帶來的負面影響缺乏較全面的認識和深入的分析2：業(yè)務模式報告缺乏市場調查為基礎，脫離集團現(xiàn)有的能力，或未能對潛在的風險及其可能帶來的負面影響進行分析1: 不能提出新業(yè)務模式或無法對新業(yè)務模式提出評估報告,3、 新業(yè)務模式建議或評估報告的質量 2