揚帆公司組織變革發(fā)展（人力資源管理）

1、揚帆組織變革發(fā)展揚帆組織變革發(fā)展0引子2000年6月28日下午，揚帆液空公司（以下簡稱揚帆）的大會議室里，盡快空調機開著，還是感覺到熱氣憋人。時間已將近5：00，會議似乎還沒有結束的跡象?！拔艺J為，揚帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當然，也有同志認為是產品開發(fā)思路問題，是人才問題等，我也同意這些觀點，歸結起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題?！闭谥v話的是公司董事長、總經理羅

2、巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來詳細談談對這個問題的看法?！?袁曉悟的發(fā)言袁曉悟，看上去才40歲出頭，但已經是集團公司副總經理、高級經濟師，他具體負責整個集團的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。他非常重視今天的會議，也作了較充分的準備?！皳P帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚帆發(fā)展過程中遇到的問題，也代表了中國空分機械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。揚帆的發(fā)展史

3、上曾經有過輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現在19901995年，其中1995年達到高峰，年產值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬元。自1996年開始，揚帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所幸的是，2000年隨著第六代產品在市場中地位的重新確立，揚帆的經濟狀況又出現回升跡象，到2000年8月，揚帆第六代產品的訂單已經達到20個?！拔铱疾炝藫P帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現是與公司各個階段的整體戰(zhàn)略

4、思路密切相關，如八十年代末我們搞了產品引進戰(zhàn)略和技術改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產和市場結合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時間內發(fā)展也不錯。但同時，我們也應看到，我們在人才問題上，在產品開發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團發(fā)展和多元化投資方面，確實也有不少失誤。“現在，我考慮得最多的，認為最難以解決的問題在于：第一，盡管公司已經開發(fā)認識到近些年來的投資決策可能要作重新檢討，那么我們的使命

5、究竟是什么？到底把主導發(fā)展方面定位在哪里？第二，第六代產品開發(fā)成功后，表明公司已具有研制開發(fā)大型設備的能力，尤其是去年第六代設備在YT鋼廠、BG公司等用戶調試成功，開始重新確立公司技術在國內的領先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售的新局面。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過程中出現的大起大落的現象？隨著我國加入WTO的步伐加快，計劃經濟時代，工廠只是政府計劃調控下的生產單元，工廠是社會政府的延伸，組織結構是簡單的直線形式。改革開放以后

6、，工廠生產經營逐步恢復，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結構。揚帆的組織結構發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個逐步形成適應企業(yè)生產經營的組織結構階段，而九十年代則是揚帆在企業(yè)運作中不斷進行組織創(chuàng)新的時期。在這二十年中，揚帆組織結構經歷了從直線型組織結構到行政事業(yè)部制組織結構的轉變，經歷了組織兼并擴張和業(yè)務流程的重組，揚帆人在組織創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚帆影響深遠，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。八十年

7、代以來，揚帆整體組織結構演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結構。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產經營各項管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領導下的廠長分工負責制到實行廠長負責制，揚帆的組織機構在這一系列改革探索中經歷了幾次大的調整，直至1987年逐步恢復形成了基本適應企業(yè)生產經營要求的直線型組織結構。直線型組織結構是揚帆組織史上第一個較成熟的組織結構。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設置，將權力

8、集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務劃分成幾大職能線：技術線、財會線、供銷經營線、生產線、人事生活線等構成企業(yè)領導的第二等級層次，每條線由一位副廠級領導分管，各條線下屬的各項活動由相應下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結構，上、下級隸屬關系明確，權限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生產為主的時期尤其適應。在直線型組織結構下，企業(yè)內部運作機制表現為：（1）工廠重要經營決策通過廠長辦公會議討論、論證和決策

9、，其中關系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會或職代會聯席會議通過。（2）各項決策的執(zhí)行、檢查通過每月一次的廠務會議（全廠中層以上干部參加）進行布置。（3）生產組織方式是由生產管理處通過不定期召開生產會議，生產副廠長主持，向各分廠（部門）和生產部門安排工作。（4）工廠技術開發(fā)、工藝攻關和產品設計由總工程師負責，對生產過程中產生的重大技術問題，由總工程師辦公室組織有關專家分析論證，或組織攻關，總工程師參加，總工

10、程師辦公室在總工程師的領導下，根據工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術開發(fā)規(guī)劃，組織新產品、新工藝試驗項目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術水平。第二階段是對直線制組織結構的微調。進入九十年代后，我國經濟體制加快了從計劃經濟向市場經濟的轉型，原先的計劃經濟時代逐漸完善起來的組織結構模式，越來越不能適應經濟的轉型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調整，組織結構也作了微調。組織結構的微調包含以下幾個方面：一是揚帆研究所與揚帆設計處合并，組建成立新的