血性的人才需要血性的機(jī)制培養(yǎng)

1、血性的人才需要血性的機(jī)制培養(yǎng)血性的人才需要血性的機(jī)制培養(yǎng)在一家公司咨詢時(shí)，老板感嘆沒(méi)有血性的人才視公司的事為自已的事業(yè)的領(lǐng)軍人物。又多次表態(tài)對(duì)人才要如何如何的要重用。只是人才沒(méi)有這種血性，只愿過(guò)舒服日子，不愿走出去。初一聽(tīng)我也為人才沒(méi)有血性的慨嘆，甚至覺(jué)得人才沒(méi)有事業(yè)心、上進(jìn)心，是一個(gè)廢才。但仔細(xì)一想，看看其現(xiàn)行的激勵(lì)制度，全年都是死工資，到年底有幾個(gè)月的年終獎(jiǎng)。更有過(guò)激的操作方法是：今年年初給你加了薪，到年底少發(fā)一些年終獎(jiǎng)，全年綜合收

2、入與去年稍有增長(zhǎng)。這樣的激勵(lì)機(jī)制如何能培養(yǎng)出血性的人才呢？私下又與老板所指的人才進(jìn)行了交流，結(jié)果人才慨嘆到：我賣太多的力又能如何呢？?jī)H僅增加一些工資，還能得到什么呢？他又給我舉了華為的例子，華為人為什么那么的用命工作呢？華為的員工一去就有股份，到年底有分紅。去伊拉克、伊朗、約旦工作的員工，年薪幾十萬(wàn)。為什么都愿意去呢？因?yàn)橹?。?tīng)了人才的振振有詞，仔細(xì)一想，的確有道理。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看：公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益實(shí)體，產(chǎn)權(quán)所有者追求投入與產(chǎn)出最大

3、化，即：投資回報(bào)率。這是企業(yè)運(yùn)作的出發(fā)點(diǎn)和歸屬，無(wú)可厚非。產(chǎn)權(quán)所有者投入的是資本，產(chǎn)出的是利潤(rùn)。而員工也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，同樣也是追求投入與產(chǎn)出最大化，即：投資回報(bào)率。也無(wú)可厚非。員工投入的是智力和體力，產(chǎn)出的是薪水。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是從員工的角度看值不值。即投入與產(chǎn)出是否匹配。參考的標(biāo)準(zhǔn)是在企業(yè)內(nèi)部與職責(zé)相近的職位的收入進(jìn)行對(duì)比，在企業(yè)外部與類似職位的收入進(jìn)行對(duì)比。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果過(guò)分的追求投入與產(chǎn)出最大化，勢(shì)必傷害員工的利益，造成員工投入

4、與產(chǎn)出趨小化，就會(huì)產(chǎn)生不值的現(xiàn)象，如果是血性的人才，要么流失到值地方，要么潛伏不來(lái)，變得沒(méi)有血性。從現(xiàn)實(shí)的上述例子來(lái)說(shuō)，華為有血性的人才，自已公司沒(méi)有，從表面上看：似乎是有血性的人才都跑到了華為，實(shí)際上看出：華為的制度能牽引出血性的人才，而自已公司的現(xiàn)實(shí)激勵(lì)機(jī)制是讓血性的人才沒(méi)有血性，甚至流失。本質(zhì)上是企業(yè)在追求自身利益最大化時(shí)，沒(méi)有把握好度，傷害員工的利益。如何才能把握好度呢？在薪酬設(shè)計(jì)是，既要考慮內(nèi)部的公平性，又要考慮外部的競(jìng)爭(zhēng)性。