人才培養(yǎng)，需要呵護與理解

1、人才培養(yǎng)，需要呵護與理解人才培養(yǎng)，需要呵護與理解1993年摩托羅拉CEO辦公室的重要成員喬治。費舍離開摩托羅拉，出任柯達CEO.通常，這類消息是重大的而又是不安的，重大是因為CEO是公司最高級別行政長官，不安是由于公司會因CEO的突然離職導致內(nèi)部混亂和管理層斷層，然而這種現(xiàn)象在摩托羅拉沒有發(fā)生。當年《紐約時報》發(fā)表主題為“摩托羅拉將安然無恙，謝謝！”這歸結(jié)于摩托羅拉的“CEO辦公室”觀念，它是公司上司培養(yǎng)經(jīng)理人和領(lǐng)導一貫性的機制。摩托羅

2、拉創(chuàng)始人保羅。蓋爾文在傳位給兒子鮑勃。蓋爾文之前很多年就開始讓兒子從基層做起，像每一個摩托羅拉人必經(jīng)之路一樣。然而，先力時公司和雷諾等公司就沒有那么幸運了。原因在于公司缺乏人才的培養(yǎng)計劃，當領(lǐng)導人出現(xiàn)意外時，公司束手無措，這就導致公司因缺少了某位領(lǐng)導人而業(yè)績迅速下滑谷底。一般來說，人才培養(yǎng)主要原因在于人才在培養(yǎng)過程中，對公司的價值觀已完全認同，事實證明，想從外部聘請高人來執(zhí)掌公司，不是公司屹立百年之計，而所有世界排名前列的公司的CEO只

3、有3.5%來自公司外部，而業(yè)績下滑公司的CEO有22.1%來自公司外部，意謂著：優(yōu)秀公司從內(nèi)部提拔CEO是業(yè)績下滑公司的6倍。因而，人才亦采取內(nèi)部培養(yǎng)開始，要建立培養(yǎng)土壤，筆者大力推薦美國通用公司原CEO傅爾奇的“飛機訪談”法，考察候選人時，會問同一個問題“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都失去了生命，應該由誰當通用公司的董事長呢？”因為從人才的人的能力只有在存在參觀物需對比的情況下，才有“優(yōu)勢”和“劣勢”之分，于是便有了一流

4、、二流和三流人才之類別，人才具有動態(tài)性的特征，因而這種人才分頭僅是相對于一定時期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時發(fā)出“士別三日當刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠的贏家”也充分揭示了人才動態(tài)特征的深刻內(nèi)涵。人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于以下幾種類型的情況：（1）不滿型：管理者一味指責，對下屬

5、工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責任，不應該這樣，我想提醒你：在職埸上應該做與會做僅有一步之隔，不應該的事時有發(fā)生。應該的事確少有發(fā)生，為什么呢？因為管理者是人。（2）狂妄型：這類領(lǐng)導者自認無所不知，上到天下到地無所不通，自認為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸