績(jī)效管理的內(nèi)部潛在驅(qū)動(dòng)力

1、績(jī)效管理的內(nèi)部潛在驅(qū)動(dòng)力績(jī)效管理的內(nèi)部潛在驅(qū)動(dòng)力績(jī)效管理考核維度平衡計(jì)分卡一、績(jī)效管理在企業(yè)中的應(yīng)用近幾年績(jī)效管理已不再熱門，漸漸被人們所淡忘，好像KPI和BSC也不再是績(jī)效考評(píng)的主流了口最近兩年，績(jī)效管理成了過(guò)街老鼠，人人喊打。先有大家廣為傳看的《績(jī)效主義毀了索尼》，索尼公司前常務(wù)董事歷數(shù)弊端；后來(lái)又有《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁提出了自己的觀點(diǎn)；最后是大家都在傳聞的google和中國(guó)的獨(dú)角獸公司小米都沒(méi)有使用K

2、PI。好像之前我們用的那些工具都不在使用，好像一直都在錯(cuò)誤的使用。這些都是真的嗎？仔細(xì)品讀《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，給出的結(jié)論是：績(jī)效管理最終的體現(xiàn)是，對(duì)公司進(jìn)行了大量繁瑣的量化考核，并將考核結(jié)果與薪酬、員工崗位調(diào)正掛鉤，消滅了研發(fā)人員的理想和創(chuàng)造熱情，導(dǎo)致產(chǎn)品變得不再富有創(chuàng)新性，客戶不再青睞，用腳投票，進(jìn)而轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星這些新晉起來(lái)的富有個(gè)性ID的公司。全球汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)通用汽車于2009年破產(chǎn)了，是什么導(dǎo)致了通用的破產(chǎn)

3、？通用汽車前副總裁的觀點(diǎn)是：那些精于算計(jì)、精明小氣、貌似一絲不茍的會(huì)計(jì)師們，他們出身名牌大學(xué)，有MBA學(xué)位，但遠(yuǎn)離實(shí)際一線企業(yè)和一線產(chǎn)品的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格，善于搬弄數(shù)字和公式的偏好，導(dǎo)致通用整個(gè)企業(yè)偏離了原本奉行的產(chǎn)品和客戶第一的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而追求短期財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)果。因此通裁在接受采訪時(shí)表示：“小米并不把財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如銷售收入當(dāng)成考核的目標(biāo)或考核指標(biāo)，公司鼓勵(lì)員工以客戶為中心，銷售管理的精髓：客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是我們衡量員工業(yè)績(jī)

4、的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，同時(shí)我們還有大量的指標(biāo)來(lái)提升員工和公司的業(yè)績(jī)，比如對(duì)手機(jī)維修的時(shí)間做標(biāo)注，規(guī)定一小時(shí)內(nèi)必須完成，手機(jī)的配送速度也要求從四天提升到三天，客服也有一定的要求，比如客戶電話接通率80%等等。”由此可見(jiàn)，很明顯，小米并非沒(méi)有使用KPI，而是它的KPI指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注客戶滿意度指標(biāo)并非財(cái)務(wù)指標(biāo)。三、績(jī)效管理的關(guān)注維度選擇根據(jù)上文所述，那么績(jī)效管理為什么會(huì)受到大家的非議呢？首先是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注的維度出現(xiàn)了問(wèn)題，平衡計(jì)分卡

5、（BSC）是一個(gè)適合分析的工具，也是最常用于戰(zhàn)略分解和落地的工具。一般情況下，平衡計(jì)分卡包含兩個(gè)績(jī)效循環(huán)，一個(gè)是由財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的近因循環(huán)（圖1）：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，要達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)需由下至上，追溯到客戶滿意度這個(gè)維度；如果要達(dá)成客戶滿意度這個(gè)維度，就需要再上溯至內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度；要達(dá)成內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度的指標(biāo)就需要再上溯至員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，即人才對(duì)于公司和組織的影響。由圖1所示。另一個(gè)是由以人才培養(yǎng)為主導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)循環(huán)（圖2）：優(yōu)秀的員工帶來(lái)創(chuàng)新