廣州酒店業(yè)興衰啟示

1、廣州酒店業(yè)興衰啟示開放二十年，先是廣東省的酒店大搞快上，北方只是隔岸觀火，馬首是瞻。當(dāng)年廣州三大合資酒店每年加起來(lái)十五六億的營(yíng)業(yè)額，確是令人刮目相看，一時(shí)間搞酒店成為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)小康局面，生財(cái)致富的捷徑。二十年后的今天，華北及華東國(guó)際級(jí)現(xiàn)代化酒店遍地開花，單是以國(guó)際品牌的酒店數(shù)目來(lái)看，更是后來(lái)居上。穗大酒店業(yè)績(jī)不進(jìn)反退反觀今天華南地區(qū)的國(guó)際品牌酒店，寥寥可數(shù)，著名的酒店集團(tuán)，如喜來(lái)登、希爾頓、威斯汀或其他日本和歐洲品牌，在這個(gè)地區(qū)近乎絕跡

2、。廣州三大酒店盡管仍是帶領(lǐng)，但已無(wú)復(fù)當(dāng)年勇，老人企業(yè)問(wèn)題多多。二０００年廣州花園酒店?duì)I業(yè)總收入是人民幣四億一千多萬(wàn)，中國(guó)大酒店總收入是人民幣三億九千多萬(wàn)，白天鵝總收入人民幣三億多，比起九六年花園酒店的總收入人民幣五億四千多萬(wàn)，中國(guó)大酒店的五億二千多萬(wàn)及天鵝的三億四千萬(wàn)來(lái)說(shuō)，跌幅是十分驚人的，使人不禁問(wèn)廣州的酒店出了什么亂子？廣州酒店的第一個(gè)問(wèn)題是收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，過(guò)去廣州酒店的可觀收入背后原來(lái)都是三三開，即三分一是客房收入，三分一是餐飲收

3、入，三分一是寫字樓、店鋪及公寓的租金和其他雜項(xiàng)收入。過(guò)去幾年，廣州寫字樓及公寓都供過(guò)于求，酒店餐飲在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，且戰(zhàn)且退，結(jié)果三大酒店近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)只能靠客房收入撐著半壁江山。華南地區(qū)的酒店由于客源組合不一樣，從來(lái)都落后于華北及華東的大城市，象北京、上海的五星級(jí)酒店，一二百美元的房?jī)r(jià)都是等閑事，但在廣州就難望其項(xiàng)背。第二個(gè)問(wèn)題是華南地區(qū)的酒店業(yè)，以廣州三大酒店為例，增長(zhǎng)是來(lái)自不斷增加投入的粗放式增長(zhǎng)，一旦需求下調(diào)，又或者停止投入，即停

4、止增長(zhǎng)甚至掉頭下跌?？墒菢I(yè)界仍未搞清楚問(wèn)題的定性，又或者仍然是停留在數(shù)量的思維上。十多年來(lái)酒店員工的比率沒(méi)有太大的改變，成本日見(jiàn)高漲，服務(wù)水平卻江河日下。難怪一般獨(dú)立的酒樓食肆，服務(wù)及出品都把酒店比下去，在資訊時(shí)代，生意往往呈螺旋型下跌，后市絕不容樂(lè)觀。國(guó)企化令管理偏離現(xiàn)代軌跡第三個(gè)問(wèn)題是廣州酒店過(guò)去２０年的現(xiàn)代化仍停留在器用的層面，早期取得的初步成效卻不知其然，不知其所以然。以為用西方先進(jìn)的管理技術(shù)套在中國(guó)傳統(tǒng)的思維及價(jià)值觀，便是現(xiàn)代

5、化。結(jié)果仍是回到百多年前“前現(xiàn)代化”的“中體西用”模式中，困在盲點(diǎn)中出不來(lái)。隨著三大酒店進(jìn)一步“國(guó)企化”之后，廣州酒店業(yè)無(wú)法不陷入法治和人治的沖突中，互碰互撞，虛耗驚人。十多年來(lái)，華南酒店業(yè)以廣州為代表，但三大酒店的發(fā)展卻是乏善可陳，除中國(guó)大酒店仍由萬(wàn)豪管理，倘有一點(diǎn)現(xiàn)代文明之外，花園及白天鵝都不知不覺(jué)地偏離現(xiàn)代化的軌跡，回到前現(xiàn)代化的思維和價(jià)值觀中，以天朝自居，自成天下，自定標(biāo)準(zhǔn)，以不知為知。廣州酒店業(yè)退回前現(xiàn)代化的模式帶出了業(yè)界的另

6、一個(gè)問(wèn)題，就是酒店業(yè)的凝聚力大幅下降，酒店業(yè)大量的人才流失，知識(shí)分子更視酒店為畏途，與開放早期萬(wàn)人空巷，爭(zhēng)相投考酒店形成強(qiáng)烈對(duì)比。一個(gè)行業(yè)的興衰由人才流向可以看出一個(gè)端倪。酒店業(yè)者以器用眼光看酒店管理，漠視西方管理本體中的價(jià)值觀，哲學(xué)及文化，結(jié)果制度空洞化。以操作代替運(yùn)作，以技術(shù)官僚取代領(lǐng)袖精英，結(jié)果運(yùn)行最后也失去凝聚力。廣州數(shù)家龍頭地位的酒店，包括花園、白天鵝及東方，都先后跑到其他城市管理酒店。這種有機(jī)增長(zhǎng)模式本來(lái)是理所當(dāng)然，但這數(shù)家

7、酒店最后都弄得人仰馬翻，損兵折將，無(wú)功而回。說(shuō)明本身的管理運(yùn)作模式根本過(guò)不了關(guān)，多管另一間酒店把戰(zhàn)線拉長(zhǎng)后，即潰不成軍。廣州酒店的困局說(shuō)明華南酒店業(yè)的發(fā)展已迫近一個(gè)臨界點(diǎn)，整個(gè)酒店業(yè)就像一個(gè)老大企業(yè)，步入風(fēng)燭殘年，如不來(lái)一個(gè)大變身，往下可能走到盡頭。廣州部分有識(shí)之士，早已看出問(wèn)題所在，但解決辦法不是政府對(duì)行業(yè)更多的干預(yù)。廣州酒店業(yè)的困局其需要由行業(yè)內(nèi)自行調(diào)適整合，需要的是認(rèn)真探討組織一個(gè)由業(yè)界、政府及學(xué)術(shù)界組成的專業(yè)組織，從評(píng)審及提高酒