第六章 績效獎勵與認可計劃

1、第六章 績效獎勵與認可計劃,第一節(jié)績效獎勵的基本原理,一、激勵理論及其對績效獎勵的啟示,斯蒂芬·羅賓斯的綜合激勵模型幾種常見的激勵理論在績效獎勵中的應用,二、績效獎勵計劃內涵,績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調整自己的行為，并且有利

2、于組織目標的實現。,1、績效獎勵計劃的核心含義,對已完成的超額、超標準的績效進行獎勵對預定的績效目標進行激勵 績效獎勵就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬，其支付依據主要是績效標準。,,1）獎勵什么,獎勵什么？ 考核什么？,,2）獎勵多少,在絕對量上的關注在相對量上的關注 獎金的內部構成分析 ——分析獎金在總報酬中的所占的比重 獎金的外部比較分析

3、 ——關注企業(yè)所處的外部環(huán)境,對已完成績效的獎勵績效加薪（Merit Pay）個人特別績效獎一次性獎金（Merit Bonuses）對績效目標的激勵個人激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃,3）采用何種方式獎勵,,2、績效獎勵計劃的優(yōu)點與缺點,,,,,,,,,,,績效獎勵計劃的實施要點,企業(yè)必須認識到，績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一部分 。有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密聯系。實施績

4、效獎勵計劃，企業(yè)必須建立有效的績效管理體系 。有效績效獎勵計劃與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。 績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。該計劃要有一定的動態(tài)性：應該圍繞企業(yè)外部的經營環(huán)境，員工的工作內容，工作方式等情況而變化,案例思考,第二節(jié)績效獎勵計劃的種類,短期績效獎勵計劃——績效加薪,績效加薪,績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種激勵獎

5、勵計劃。,短期績效獎勵計劃——一次性獎金,一次性獎金,屬于績效加薪范疇，但是一種一次性支付的績效加薪。優(yōu)勢：有效解決薪酬水平以及處于薪酬范圍頂端的員工的薪酬管理問題。有助于企業(yè)避免固定薪酬成本的增加獎勵及時,短期績效獎勵計劃——月度/季度浮動薪資,月/季度浮動薪酬（獎金）的確定,步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。 步驟四：各部門內部的平均季度獎金系

6、數確定。步驟五：各部門內部員工的季度獎金確定。,短期績效獎勵計劃——特殊績效認可計劃,特殊績效認可計劃,概念（Special Recognition Programs） ：特殊績效認可計劃是指一種現金或非現金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出工作要求表現出特別的努力、實現了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經常被忽視的變動性報酬戰(zhàn)略。,類型：多種多樣，既可以是在公司內部通訊或者布告欄上提及某個

7、人，也可以是獎勵一次度假的機會或者上千元的現金。 目的：績效認可計劃可以在員工或者團隊出現超出預期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預期但是確實對組織的總體績效產生了重大影響的那些績效加以認可的一種方式。,特殊績效認可計劃的局限,局限： 由于隨機性和自由度很高，所以如果管理不細或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績效和獎勵間的關聯性。 與其他績效獎勵計劃

8、不同，特殊績效認可計劃并不能改變行為。 盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。,個人績效獎勵計劃,個人獎勵計劃的內涵及實施條件,所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。企業(yè)如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件： 其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其他人的績效 其二，從組織狀況來看

9、，企業(yè)所處經營環(huán)境以及所采用的生產方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定 其三 ，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調員工個人的專業(yè)性，強調員工個人的優(yōu)良績效,針對生產率的個人激勵計劃類型,個人績效獎勵計劃---直接計件工資計劃,薪酬直接根據產出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內（比如1小時）應當生產出的標準產出數量，然后在單位產出數量確定單位時間工資率，最后根據實際產出水平算出實際應得薪酬。顯然，在這種計劃下，產出水平

10、高于平均水平者得到的薪酬也較高。 這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標準存在困難。,泰勒差別計件工資計劃和莫里克多重計件工資計劃示例：,海爾塞50/50方法計劃 ——通過使員工和雇主共同平均分攤成本節(jié) 省的余額來激勵員工更有效率地工作 節(jié)余成本：△=P-p×t 對半分羅曼計劃 ——分享成本節(jié)余比例上有一定的差別安排甘特計劃 —

11、—工時標準設置高于平均水平 激勵工資=保障工資×（1+120%×節(jié)余時間）,個人獎勵計劃：羅曼/甘特工資計劃,羅曼（Rowan）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務的標準時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎，若他能在6個小時內完成，則可得40%的成本節(jié)約獎。（在100%標準工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本

12、節(jié)約。）甘特（Gantt）計件工資計劃：在確定標準工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上。不能在標準時間內完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標準時間內或者是少于標準工時的時間內完成工作的員工，計件工資率則訂在標準工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達到或超過標準工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產量的增長要快。,個人績效獎勵計劃的優(yōu)點,也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度

13、，但企業(yè)支付給 員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當中 。個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本。 根據結果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系 統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預測勞動力成本，有利 于成本和預算的控制，避免了在生產率很低時也不能調整員 工基本薪酬的問題。通常是以實物產出（如所制造的零件數量）為基礎的，而不 是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在 對員工溝通的時

14、候比較容易。,個人獎勵計劃的缺點,適用于產出明確的生產工人，對于管理類和技術類員工不太 適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。個人績效獎勵計劃在設計和維持可以被員工們所接受的績效衡 量標準等方面具有一種潛在管理難題 。個人獎勵計劃往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬 的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問 。個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵 計劃與要求員

15、工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可 能會不一致 。,群體績效獎勵計劃,群體獎勵計劃的適應情況,產出是集體合作的結果。 無法衡量出個人對產出的貢獻。 在組織目標相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標準是需要針對環(huán)境的壓力而變化的。 生產方法和勞動力組合必須適應壓力的要求而變化。 建立在對組織目標以及績效標準進行良好溝通的基礎之上的組織承諾。,1、績效衡量,2、組織適應性,3、組織承諾,群體獎勵計劃的優(yōu)缺點,優(yōu) 點

16、 績效容易衡量 高度評價合作的價值 團隊合作 參與決策,缺 點 績效－報酬聯系疏遠：搭便車問題 流動率上升 員工薪酬風險上升,群體績效獎勵計劃的類型,利潤分享計劃收益分享計劃 成功分享計劃 小群體或團隊獎勵計劃,利潤分享計劃：概念與形式,定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經常性被使用的一種獎勵計劃。 傳統(tǒng)

17、形式：組織中的所有員工按照一個事先設計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據組織利潤立即拿到現金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。 現代形式：將利潤分享與退休計劃聯系在一起。利潤分享基數被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低

18、到承擔利潤和損失責任的下級經營單位。,利潤分享計劃的缺點,盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯系是非常模糊的。,收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別,員工按照一個事先設計好的收益分享公式，

19、根據本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯系在一起的（通常是因生產率和質量改善所導致的成本節(jié)約）。如果這些目標達成，則群體分享實現貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎； 績效和結果之間的關系

20、更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠導致預期的結果）。,第一代和第二代收益分享計劃（3.1）,第一代收益分享計劃是 Scanlon 計劃和 Rucker 計劃，這些計劃從生產率改善或者成本控制的角度來對財務結果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當績效水平。這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。 第二代收益分享計劃（比如 Improshare）對于單位產出的標準勞動工時進行測量

21、。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。,第一代收益分享計劃,斯坎倫計劃（Scanlon Plan）拉克計劃（Rucker Plan） 高的拉克比率意味著價值增值超過了總雇傭成本。,,斯坎倫、拉克計劃的主要特點比較,第一代和第二代收益分享計劃的作用,第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執(zhí)行程序和行

22、動規(guī)則，因此操作起來比較方便。這些計劃已經有多年的成功歷史。,第一代和第二代收益分享計劃的缺點,第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題： 1、這些計劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠不變的，因此企業(yè)很少有機會能夠對計劃作出修改以適應自己需求的變化。 2、它們在設計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據經濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經營需要作出相應的反應。 3、這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使

23、用價值很小。標準是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。,第三代收益分享計劃的優(yōu)點,它不是依據歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據未來導 向型目標來確定績效衡量的標準。 第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標， 都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結構。 第三代收益分享計劃的設計可能會根據環(huán)境的變化做出調整 。基本薪酬也有可能會被調整，從而使全面薪酬管理的觀

24、點成為浮動 薪酬計劃設計的一個重要思想來源。 第三代收益計劃設計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不 同，組織不必實行這種計劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。,何謂成功分享計劃？,成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡記分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵這樣一種做法。 區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關注的主要是生產力和質

25、量指標，與直接的利潤指標無關，而成功分享計劃所涉及到的目標則可能包括財務績效、質量和客戶滿意度、學習與成長以及流程等經營領域中的各個方面。 區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關注的則是組織目標尤其是財務目標是否達成，而成功分享計劃所關注的是員工在團隊層次上的表現以及一些更為廣泛的績效結果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。,長期績效獎勵計劃,長期獎勵計劃（3.1）,概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既

26、定績效目標的達成提供獎勵的計劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標不是在一年之內能夠完成的。 適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經營結果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃——通常采取員工股票計劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關注組織的長期績效和經營結果。 尤其是對處于研發(fā)領域的員工而言。 作用：長期獎勵計劃強調長期規(guī)劃和對組織的未來可能產生影響的那些決策

27、。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎。,長期獎勵計劃（3.2）,內容：盡管大多數長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設計的，但是其他一些經濟獎勵也同樣可以成功運用（Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。 參與長期項目或者風險計劃的員工有時會有資格參與一種非

28、常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現金的形式或者股權的形式得到獎勵。 石油勘探公司的地質專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產量；軟件設計師有時可以從自己所設計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關重要的作用的情況。,股票所有權計劃的類型,現股計劃：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經理人員出售股票的股權計劃。經理