_海底撈_的管理文化反思_孟愛華

1、管理批判ManagementCriticismManagementCriticism342015年第四期為存在以下原因：1.傳統(tǒng)“家文化”本身存在內(nèi)在缺陷海底撈一直以“家文化”管理模式為傲，殊不知，海底撈舵手張勇先生所選擇的中國傳統(tǒng)家文化本身就存在先天不足。費孝通先生曾經(jīng)生動描述了中國鄉(xiāng)土社會的關(guān)系特點，傳統(tǒng)中國社會中的關(guān)系不是等距離的，而是存在明顯的差序格局，即社會中人與人之間的關(guān)系首先是親疏有別的，其次因為親疏有別，所以維系不同層次

2、人際關(guān)系中的道德標準和行為標準也有差異。雖然費孝通先生提出中國社會的差序格局特征已經(jīng)過去近80年，但是時至今日，中國乃至東南亞國家社會中差序格局的特征并沒有減弱，中國社會的熟人社會、人情社會屬性便是明證。因此，海底撈所秉承的“家文化”中不僅包含著愛的因子，也包含著差序格局的文孟愛華關(guān)鍵詞：海底撈管理文化員工幸福感員工忠誠度文化創(chuàng)新2009年4月，《哈佛商業(yè)評論》中文版刊發(fā)《海底撈的管理智慧》一文，一夜之間海底撈紅遍大江南北。海底撈的實踐

3、和成效堪稱國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的標桿和典范之一。2015年2月，海底撈一離職員工因未獲得預(yù)想中的工作獎勵而敲詐公司50萬元的“離職敲詐門”事件持續(xù)發(fā)酵，獲得了業(yè)界的高度關(guān)注，正所謂一葉知秋，一直以來著力打造“家文化”的海底撈開始陷入輿論的旋渦。事件起因非常簡單：這名離職員工在職期間向公司提出了良好的管理建議并被采納，但是公司承諾的獎勵卻遲遲沒有兌現(xiàn)，由于內(nèi)心不平衡，“工資沒加，職位也沒升”最終成為該離職員工敲詐公司的直接原因。平心而論，作為

4、一家餐飲企業(yè)，海底撈對基層服務(wù)員工的關(guān)心和體貼堪稱周到入微，要遠高于中國服務(wù)型企業(yè)的平均水平，但是隨著“離職敲詐門”事件的曝光，海底撈企業(yè)中基層員工的抱怨聲似乎越來越大，海底撈多年苦心經(jīng)營的親情文化一下被推到風(fēng)口浪尖。海底撈員工管理困境的根源海底撈一直把員工視為企業(yè)的核心資源，在管理領(lǐng)域也采取了諸多人性化舉措，不僅關(guān)注員工的物質(zhì)需求，而且還關(guān)注員工的精神需求，雖然如此，海底撈在員工管理層面還是出現(xiàn)了人員流失嚴重、招聘困難、管理難度大，員

5、工需求難以滿足等問題，究其根源，筆者認“海底撈”的管理文化反思海底撈以其在員工管理、文化建設(shè)方面所取得的成績，使其成為當(dāng)今中國企業(yè)中文化建設(shè)的標桿企業(yè)之一。作為一家還在迅速發(fā)展壯大中的企業(yè)，隨著內(nèi)外部環(huán)境和條件的改變，其管理文化也勢必需要進行更新和完善。管理批判ManagementCriticismManagementCriticism362015年第四期平等意味著企業(yè)內(nèi)部所有員工在權(quán)利、義務(wù)、權(quán)益、機會和管理規(guī)則上的平等，企業(yè)內(nèi)部只有

6、崗位職責(zé)與分工的差異，而沒有特權(quán)、潛規(guī)則和捷徑，這種平等文化無疑將對海底撈的基層員工主體——新生代員工具有巨大的激勵性。平等的另一個層面是對外平等，意味著海底撈員工與顧客不同的只是身份和社會角色上的差異，海底撈員工與顧客在人格上是完全平等的。隨著社會的不斷進步及新時期我國政府對“平等”這一社會主義核心價值觀的推廣，平等會成為社會主流群體的信仰。相比于“跪式服務(wù)”，面對主張平等的“立式服務(wù)”，無論是作為服務(wù)人員的海底撈員工，還是作為消費者

7、的顧客，都會更加自在、輕松和愉悅一些。2.在家文化中注入友善文化中國傳統(tǒng)家文化中的愛是以血緣、親緣和姻緣作為基石的，其共同特征即是家文化中的愛是有條件的，如果企業(yè)“家文化”中的愛總要有所依附，那么組織中的差序格局就很難改變，那么小集體、小集團和潛規(guī)則就不可避免。因此，海底撈應(yīng)該在家文化中注入友善文化，這種友善是人對周圍事物的積極和友好的態(tài)度，這種友善無前提條件，是員工健康價值觀的本能反應(yīng)，這種友善不僅存在于員工對待企業(yè)上，還存在于員工之

8、間，更存在于員工對待顧客上，這種友善文化是一種簡單、積極、具備正能量的處世態(tài)度。3.在奮斗文化中添加快樂文化企業(yè)家張勇先生以“雙手改變命運”作為海底撈企業(yè)的核心價值觀，這種“奮斗文化”促使海底撈從四川簡陽的一家火鍋店成長為今天遍布中國的大型品牌餐飲連鎖企業(yè)，可以這樣說沒有“奮斗文化”，就沒有海底撈的今天。但是隨著海底撈規(guī)模的不斷擴大，尤其是新時期社會大眾心理特征的不斷變化，海底撈在秉承“奮斗文化”之外，還要大力推廣“快樂文化”。新時代企

9、業(yè)的發(fā)展不能僅僅寄期望于“苦干”，更要寄期望于“巧干”、“樂干”，因為苦修式的工作模式是不具備持續(xù)性的，也容易導(dǎo)致員工工作熱情的枯竭。筆者認為，海底撈要嘗試降低基層服務(wù)員工的勞動強度，在顧客服務(wù)層面不妨嘗試一定程度的顧客自助，讓員工在輕松中工作，在快樂中成就，不能讓員工長期處于疲于奔命的工作狀態(tài)。如此一來，當(dāng)工作負荷減輕、工作氛圍改善后，員工的幸福感就會增強，對企業(yè)的忠誠度會提升，在個人需求層面會更加理性，會避免千軍萬馬擠獨木橋的非理性

10、狀態(tài)。與此同時，降低基層服務(wù)人員的勞動強度，也意味著給予顧客更大的自主空間，畢竟擁有民主平等思想的大多數(shù)顧客并不喜歡過于貼身的餐飲服務(wù)，適度服務(wù)更容易滿足當(dāng)今顧客的心理需求，海底撈在北美門店一系列“無微不至的服務(wù)”并不被美國顧客所買單就是明證。4.在情感文化外強化契約文化成熟市場經(jīng)濟中的重要特征之一即是擁有堅實的契約精神。情感文化可以管理一家小型企業(yè)，但是作為一家大型企業(yè)，若僅僅以情感管理作為企業(yè)管理的主要方法，那么風(fēng)險會非常大。海底撈

11、發(fā)展到2萬多名員工的規(guī)模，必須在企業(yè)情感文化之外植入契約文化，以契約、制度作為企業(yè)管理的主要規(guī)則，使情感作為企業(yè)管理的粘合劑，企業(yè)必須言出必行、承諾有信，只有這樣企業(yè)才能給予員工安全感、從而獲得員工信任、增強員工歸屬感。當(dāng)員工與企業(yè)締結(jié)了牢固的心理契約，就能避免許多不必要的管理摩擦、節(jié)約企業(yè)的各項管理及控制成本，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營績效。■主要參考文獻[1]費孝通.鄉(xiāng)土中國[M].北京：人民出版社2008.[2]黃鐵鷹.海底撈你學(xué)不會