亞洲銀行之重建

1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter亞洲銀行之重建亞洲銀行之重建作者：作者：DominicCasserleyGregyGibbDominicCasserleyGregyGibb來源：《麥肯錫高層管理論叢》1999.2來源：《麥肯錫高層管理論叢》1999.2亞洲的銀行大多規(guī)模小且效率低落，如今該是改變的時(shí)候了亞洲的銀行大多規(guī)模小且效率低落，如今該是改變的時(shí)候了亞洲當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)再也不能不提高做事效率了?，F(xiàn)在

2、，更開放的市場(chǎng)、要求更高的顧客和外國投資法人、以及來自國外的激烈競(jìng)爭(zhēng)等，都對(duì)所有公、民營銀行施加巨大的壓力，要求他們將經(jīng)營能力提高到前所未有的水準(zhǔn)。因此，如果這些銀行要繼續(xù)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，就必須在未來幾年當(dāng)中大幅改善其經(jīng)營績效。事實(shí)上，他們必須從基礎(chǔ)開始進(jìn)行自我再造。亞洲金融機(jī)構(gòu)的改造將由三個(gè)階段展開。在第一階段，金融機(jī)構(gòu)必須透過調(diào)整資本，并且恢復(fù)大眾對(duì)他們基本償債能力的信心，才能不被市場(chǎng)所淘汰。1998年時(shí)，飽受驚嚇的存款戶把錢從當(dāng)?shù)氐?/p>

3、銀行中提領(lǐng)出來，轉(zhuǎn)存到看起來較安全的跨國銀行中，因此花旗、匯豐、標(biāo)準(zhǔn)渣打等外商銀行獲得了大量來自香港、馬來西亞和新加坡的存款。為了贏回這類的存款，并讓長期的公司借款人安心，地方上的銀行勢(shì)必要沖銷壞帳、吸收新的資本、并執(zhí)行更透明的政策，以便向客戶表明其財(cái)務(wù)狀況是非常健全的。第二階段是調(diào)整經(jīng)營重心，這一階段必須和第一階段幾乎同時(shí)進(jìn)行，或在第一階段之后立即展開。第二階段可能必須持續(xù)兩、三年的時(shí)間，而在這個(gè)階段，金融機(jī)構(gòu)必須重新把焦點(diǎn)集中在最能

4、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。金融機(jī)構(gòu)到目前為止都習(xí)于向所有客戶提供所有的產(chǎn)品。然而，他們必須把精力放在較不會(huì)受外商競(jìng)爭(zhēng)威脅的客戶和產(chǎn)品上。當(dāng)然，這些銀行也必須招聘較有能力的員工，來制訂并執(zhí)行這些重點(diǎn)較明確的策略，并學(xué)習(xí)如何以更有深度的方法來分析各種機(jī)會(huì)。而要這幺做，就必須仰賴那些接近顧客的職員，請(qǐng)他們提出看法，而不是按照高級(jí)管理階層的命令來行事。簡言之，調(diào)整經(jīng)營重心將為當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)帶來兩個(gè)層面的挑戰(zhàn)：他們不僅要修正策略，還必須改變基本的管理文

5、化。最后，在第三階段，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)能力、人力資源、行銷、經(jīng)銷、作業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的技巧提高到世界級(jí)的水準(zhǔn)，并逐步縮小他們和正在亞洲擴(kuò)展業(yè)務(wù)的外商銀行的差距，如荷蘭銀行、花旗銀行等。為了克服這個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)?shù)氐你y行勢(shì)必要從國外引進(jìn)管理人才和技術(shù)。亞洲最強(qiáng)大的幾家當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)可以在二○○五年完成所有三個(gè)階段的改造工作。經(jīng)歷這一改造的銀行將從購并熱潮中受益，甚至可能推動(dòng)這一熱潮的到來。而無法通過改造的銀行則將被并吞。但是由于民營銀行和國營銀

6、行所面臨的挑戰(zhàn)截然不同，因此最好對(duì)各自的問題分別加以研究。亞洲當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)再也不能不提高做事效率了。現(xiàn)在，更開放的市場(chǎng)、要求更高的顧客和外國投資法人、以及來自國外的激烈競(jìng)爭(zhēng)等，都對(duì)所有公、民營銀行施加巨大的壓力，要求他們將經(jīng)營能力提高到前所未有的水準(zhǔn)。因此，如果這些銀行要繼續(xù)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，就必須在未來幾年當(dāng)中大幅改善其經(jīng)營績效。事實(shí)上，他們必須從基礎(chǔ)開始進(jìn)行自我再造。亞洲金融機(jī)構(gòu)的改造將由三個(gè)階段展開。在第一階段，金融機(jī)構(gòu)必須透過調(diào)整

7、資本，并且恢復(fù)大眾對(duì)他們基本償債能力的信心，才能不被市場(chǎng)所淘汰。1998年時(shí)，飽受驚嚇的存款戶把錢從當(dāng)?shù)氐你y行中提領(lǐng)出來，轉(zhuǎn)存到看起來較安全的跨國銀行中，因此花旗、匯豐、標(biāo)準(zhǔn)渣打等外商銀行獲得了大量來自香港、馬來西亞和新加坡的存款。為了贏回這類的存款，并讓長期的公司借款人安心，地方上的銀行勢(shì)必要沖銷壞帳、吸收新的資本、并執(zhí)行更透明的政策，以便向客戶表明其財(cái)務(wù)狀況是非常健全的。第二階段是調(diào)整經(jīng)營重心，這一階段必須和第一階段幾乎同時(shí)進(jìn)行，或

8、在第一階段之后立即展開。第二階段可能必須持續(xù)兩、三年的時(shí)間，而在這個(gè)階段，金融機(jī)構(gòu)必須重新把焦點(diǎn)集中在最能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。金融機(jī)構(gòu)到目前為止都習(xí)于向所有客戶提供所有的產(chǎn)品。然而，他們必須把精力放在較不會(huì)受外商競(jìng)爭(zhēng)威脅的客戶和產(chǎn)品上。當(dāng)然，這些銀行也必須招聘較有能力的員工，來制訂并執(zhí)行這些重點(diǎn)較明確的策略，并學(xué)習(xí)如何以更有深度的方法來分析各種機(jī)會(huì)。而要這幺做，就必須仰賴那些接近顧客的職員，請(qǐng)他們提出看法，而不是按照高級(jí)管理階層的命令來

9、行事。簡言之，調(diào)整經(jīng)營重心將為當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)帶來兩個(gè)層面的挑戰(zhàn)：他們不僅要修正策略，還必須改變基本的管理文化。最后，在第三階段，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)能力、人力資源、行銷、經(jīng)銷、作業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的技巧提高到世界級(jí)的水準(zhǔn)，并逐步縮小他們和正在亞洲擴(kuò)展業(yè)務(wù)的外商銀行的差距，如荷蘭銀行、花旗銀行等。為了克服這個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)?shù)氐你y行勢(shì)必要從國外引進(jìn)管理人才和技術(shù)。亞洲最強(qiáng)大的幾家當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)可以在二○○五年完成所有三個(gè)階段的改造工作。經(jīng)歷這一改造的銀

10、行將從購并熱潮中受益，甚至可能推動(dòng)這一熱潮的到來。而無法通過改造的銀行則將被并吞。但是由于民營銀行和國營銀行所面臨的挑戰(zhàn)截然不同，因此最好對(duì)各自的問題分別加以研究。管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter行或批發(fā)銀行的一部分，但在此之前政府必須把這些部門的帳簿處理干凈，才能為其它民營金融機(jī)構(gòu)所接受。這類重點(diǎn)相對(duì)較明確的業(yè)務(wù)實(shí)體可從資本市場(chǎng)中籌集資金，當(dāng)然也必須按照規(guī)章制度來辦事。一旦這些大型的批發(fā)業(yè)務(wù)部門被分

11、離出來，國營銀行就只剩下零售和小型企業(yè)的業(yè)務(wù)，而這些主要在廣大的分行網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。這些分行網(wǎng)絡(luò)非常沒有效率，而在某些國家中，分布在偏遠(yuǎn)省份和地區(qū)的分支行機(jī)構(gòu)往往容易受到地方政治的影響。雖管這些網(wǎng)絡(luò)有著這幺多的缺點(diǎn)，但對(duì)于那些想將業(yè)務(wù)推廣到國營銀行所服務(wù)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或外國銀行而言，這些網(wǎng)絡(luò)可能具有極高的價(jià)值。政府可以透過結(jié)盟、合并或甚至拍賣的方式，以更具有市場(chǎng)導(dǎo)向的管理方法來經(jīng)營，便可以使地方上的經(jīng)濟(jì)活躍起來，并釋放出這些銀行的能量。行或批發(fā)

12、銀行的一部分，但在此之前政府必須把這些部門的帳簿處理干凈，才能為其它民營金融機(jī)構(gòu)所接受。這類重點(diǎn)相對(duì)較明確的業(yè)務(wù)實(shí)體可從資本市場(chǎng)中籌集資金，當(dāng)然也必須按照規(guī)章制度來辦事。一旦這些大型的批發(fā)業(yè)務(wù)部門被分離出來，國營銀行就只剩下零售和小型企業(yè)的業(yè)務(wù)，而這些主要在廣大的分行網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。這些分行網(wǎng)絡(luò)非常沒有效率，而在某些國家中，分布在偏遠(yuǎn)省份和地區(qū)的分支行機(jī)構(gòu)往往容易受到地方政治的影響。雖管這些網(wǎng)絡(luò)有著這幺多的缺點(diǎn)，但對(duì)于那些想將業(yè)務(wù)推廣到國營

13、銀行所服務(wù)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或外國銀行而言，這些網(wǎng)絡(luò)可能具有極高的價(jià)值。政府可以透過結(jié)盟、合并或甚至拍賣的方式，以更具有市場(chǎng)導(dǎo)向的管理方法來經(jīng)營，便可以使地方上的經(jīng)濟(jì)活躍起來，并釋放出這些銀行的能量。二、地方上的民營銀行二、地方上的民營銀行如同國營銀行一般，地方上的民營銀行也面臨極為明顯的選擇，而且選擇也非常類似，也就是在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的環(huán)境中，建立所需的資本、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和能力。雖然他們不像國營銀行那樣墨守成規(guī)，但要進(jìn)行變革也不見得容易。他們同時(shí)

14、也必須滿足客戶的期望，并且應(yīng)付日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的規(guī)范和劃分因失敗而為人所棄，地方上的民營銀行應(yīng)該抵御立即成為真正的萬能銀行的誘惑。這些銀行不應(yīng)試圖為所有人提供所有服務(wù)，相反的，他們必須確定他們的市場(chǎng)利基何在，然后投資在他們所選擇的部門，然后建立堅(jiān)強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。這類機(jī)構(gòu)可以向哪些客戶提供哪些產(chǎn)品，在調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)后仍能獲取高額的報(bào)酬率呢？如今跨國銀行都在向他們的市場(chǎng)擴(kuò)張，他們應(yīng)該怎幺做才能吸引素質(zhì)高的人材呢？這類問題都必須加

15、以解決。除了這些策略性的挑戰(zhàn)以外，地方上的民營銀行還面臨了組織上的問題。例如，在1990年代末期，很多民營銀行仍然為家族企業(yè)所控制。在面對(duì)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就必須對(duì)家族成員是否有能力擔(dān)任高級(jí)職務(wù)作客觀的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄儽仨氝\(yùn)用最好的管理人才來經(jīng)營。此外，隨著這些銀行的擴(kuò)展，資本需求也會(huì)增加。因此，家族企業(yè)必須準(zhǔn)備好足夠股權(quán)的資本，否則就會(huì)降低他們的所有權(quán)股份。事實(shí)上，正如在西方國家一樣，銀行對(duì)管理人才和資金的需要，會(huì)逐漸迫使許多家族失去他

16、們?cè)凇杆麄兊摹广y行中所扮演的主導(dǎo)角色。這樣的壓力在1990年代的許多亞洲國家中，引起了許多自尊心或「面子」的問題，因?yàn)樵趤喼迖?，一個(gè)家族必須擁有銀行，才能被他人視為商界的領(lǐng)袖。然而，市場(chǎng)的變化是如此之大，使得亞洲的銀行除了從根本上改變其企業(yè)策略以外，別無其它選擇。截至1998年9月30日為止，我們針對(duì)所有亞洲市場(chǎng)的前三大民營銀行，以及歐美居領(lǐng)先地位的銀行，進(jìn)行平均價(jià)值的比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了日本的銀行之外，亞洲銀行的規(guī)模在國際標(biāo)準(zhǔn)上顯得

17、相對(duì)較小，而且亞洲的銀行也較不從事多角化經(jīng)營，這是由于過去的規(guī)范限制，使亞洲每個(gè)國家前三大銀行的大部份資產(chǎn)都集中在本國。亞洲主要民營銀行的規(guī)模較小，也沒有在世界各地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分散，因此體質(zhì)相當(dāng)脆弱，而排名在他們之下的銀行則更為脆弱。所有這些銀行都必須努力籌集資金，以改善其品、技術(shù)和能力，與世界級(jí)的巨人競(jìng)爭(zhēng)；而在獲利率日漸減少的環(huán)境中，他們將持續(xù)承受地域性信貸風(fēng)險(xiǎn)所帶來的壓力，而無法獲得足夠的報(bào)償。因此這些銀行應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)策略來解決這些難

18、如同國營銀行一般，地方上的民營銀行也面臨極為明顯的選擇，而且選擇也非常類似，也就是在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的環(huán)境中，建立所需的資本、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和能力。雖然他們不像國營銀行那樣墨守成規(guī)，但要進(jìn)行變革也不見得容易。他們同時(shí)也必須滿足客戶的期望，并且應(yīng)付日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的規(guī)范和劃分因失敗而為人所棄，地方上的民營銀行應(yīng)該抵御立即成為真正的萬能銀行的誘惑。這些銀行不應(yīng)試圖為所有人提供所有服務(wù)，相反的，他們必須確定他們的市場(chǎng)利基何在，然后投資

19、在他們所選擇的部門，然后建立堅(jiān)強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。這類機(jī)構(gòu)可以向哪些客戶提供哪些產(chǎn)品，在調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)后仍能獲取高額的報(bào)酬率呢？如今跨國銀行都在向他們的市場(chǎng)擴(kuò)張，他們應(yīng)該怎幺做才能吸引素質(zhì)高的人材呢？這類問題都必須加以解決。除了這些策略性的挑戰(zhàn)以外，地方上的民營銀行還面臨了組織上的問題。例如，在1990年代末期，很多民營銀行仍然為家族企業(yè)所控制。在面對(duì)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就必須對(duì)家族成員是否有能力擔(dān)任高級(jí)職務(wù)作客觀的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄儽仨氝\(yùn)用最好的管

20、理人才來經(jīng)營。此外，隨著這些銀行的擴(kuò)展，資本需求也會(huì)增加。因此，家族企業(yè)必須準(zhǔn)備好足夠股權(quán)的資本，否則就會(huì)降低他們的所有權(quán)股份。事實(shí)上，正如在西方國家一樣，銀行對(duì)管理人才和資金的需要，會(huì)逐漸迫使許多家族失去他們?cè)凇杆麄兊摹广y行中所扮演的主導(dǎo)角色。這樣的壓力在1990年代的許多亞洲國家中，引起了許多自尊心或「面子」的問題，因?yàn)樵趤喼迖?，一個(gè)家族必須擁有銀行，才能被他人視為商界的領(lǐng)袖。然而，市場(chǎng)的變化是如此之大，使得亞洲的銀行除了從根本上

21、改變其企業(yè)策略以外，別無其它選擇。截至1998年9月30日為止，我們針對(duì)所有亞洲市場(chǎng)的前三大民營銀行，以及歐美居領(lǐng)先地位的銀行，進(jìn)行平均價(jià)值的比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了日本的銀行之外，亞洲銀行的規(guī)模在國際標(biāo)準(zhǔn)上顯得相對(duì)較小，而且亞洲的銀行也較不從事多角化經(jīng)營，這是由于過去的規(guī)范限制，使亞洲每個(gè)國家前三大銀行的大部份資產(chǎn)都集中在本國。亞洲主要民營銀行的規(guī)模較小，也沒有在世界各地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分散，因此體質(zhì)相當(dāng)脆弱，而排名在他們之下的銀行則更為脆弱。