epc項目采購管理實施的幾點對策

1、中油管道物資裝備總公司(以下簡稱中油管道物裝)是中國石油天然氣管道局物流供應(yīng)鏈專業(yè)管理的職能部門。EPC(設(shè)計、采購、施工工程總承包)項目采購管理，將物流與供應(yīng)鏈管理思想納入項目管理，賦予了項目管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購過程中，應(yīng)著力抓住采辦與設(shè)計的協(xié)調(diào)與控制、風(fēng)險采購實施、供應(yīng)商管理及采購策略的應(yīng)用和督辦等幾個管理關(guān)鍵點，不斷提升項目采購實施對策的創(chuàng)新能力，快速提高采購專業(yè)水平和層次，對工程項目的三大控制

2、目標(biāo)(質(zhì)量、進(jìn)度、成本)進(jìn)行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理能力。EPC項目中的采購過程是一個廣義概念，包括編寫采辦管理文件、編制采辦計劃、建立項目合格供應(yīng)商名單、采買、質(zhì)量檢驗、督辦、物流管理、現(xiàn)場倉儲管理等一系列工作環(huán)節(jié)。采購是項目實施期間的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)工程設(shè)計意圖和順利實施項目的基本保障。對于大多數(shù)項目而言，采購一般占整個工程造價的40％～60％，有時甚至更高。采購環(huán)節(jié)既是整個工程進(jìn)度的支撐，也是工程質(zhì)量的重要保障。采

3、購工作在項目實施過程中發(fā)揮“承上啟下”的作用，因此，采辦部門與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)尤為重要，必須明確與其他部門的接口和工作程序。筆者通過多年的實踐，認(rèn)為科學(xué)的項目采購需從以下幾方面進(jìn)行。一、強化采購與設(shè)計的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應(yīng)EPC模式是以設(shè)計為主導(dǎo)，統(tǒng)籌安排采購、施工，管理的關(guān)鍵取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，采購在設(shè)計和施工兩者之間起著非常重要的銜接作用。EPC項目采辦部應(yīng)該尤其注重與設(shè)計部的溝通、協(xié)調(diào)和配合，從而盡量

4、減少采辦澄清次數(shù)，提高采辦進(jìn)度，進(jìn)一步提升采辦管理效益。在項目啟動初期，采辦部應(yīng)與設(shè)計部保持充分溝通，關(guān)注管道線路所需物資、長周期設(shè)備及其他設(shè)備的技術(shù)文件的批復(fù)情況，有針對性地制作專門的《技術(shù)文件批復(fù)情況跟蹤表》，時刻掌握、跟蹤所有采辦部的相關(guān)技術(shù)文件的即時狀態(tài)，以便在技術(shù)文件具備詢價條件的情況下，第一時間發(fā)出詢價文件，有效縮短采購周期，保證項目物資的管理創(chuàng)新★創(chuàng)新探索理實施的幾點對策口袁愛民張健左揚平交貨期。二、增強采購風(fēng)險預(yù)見與控制

5、能力近年來，EPC總承包商大多面臨的是“緊湊型”的工程，其主要特點：工程進(jìn)度的調(diào)節(jié)裕度降低，進(jìn)度風(fēng)險增大，必須提前控制，科學(xué)實施風(fēng)險采購，才能保證項目進(jìn)度計劃、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，2009年4月中亞天然氣管道項目烏茲別克斯坦段新增160公里管道及站場工作量，在業(yè)主尚未明確中烏雙方最終工作量的情況下，為了保證工期需要，中油管道物裝采辦部針對其中可能影響烏茲別克斯坦2009年底單線投產(chǎn)的設(shè)備和材料提前謀劃，實施風(fēng)險采購管理。采辦部與中亞烏

6、、哈兩國項目部溝通協(xié)商并經(jīng)EPC項目同意，從哈薩克斯坦段B線和烏茲別克斯坦段B段2≠≠線調(diào)用已經(jīng)訂購的設(shè)備。同時，對尚未訂購的材料如焊材、收縮套、鋼套管、熱煨彎管、管件等實施風(fēng)險采購，做到了未雨綢繆，解決了該項目的開工急需物資需求。三、完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理。實現(xiàn)信息資源集中共享EPC項目采購的核心管理內(nèi)容是供應(yīng)商管理，因此應(yīng)有步驟、有計劃地將各項目部積累的供應(yīng)商名錄予以整理、歸納和合并，建立完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，將各個“信息孤島”連成一個有

7、機整體，建成快捷、準(zhǔn)確和高效的“信息公路”。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理有助于各項目間在物資采辦過程中實現(xiàn)供應(yīng)商信息的集成與共享，使采購貨源有一定的彈性，增強采辦競爭能力，從而更好地保證項目采購工作的順利進(jìn)行。對供應(yīng)商要進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、有效的管理，具體內(nèi)容有以下3方面。1供應(yīng)商資格的審查入網(wǎng)資質(zhì)的審查主要包括商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量保證3方面的內(nèi)容，可就此對供應(yīng)商作一個整體和宏觀的判斷。對批；隹入網(wǎng)的供應(yīng)商實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理，以實現(xiàn)檢索、篩選等功能，從而提高項

8、目管理的工作效率。2網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的績效考核對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)供應(yīng)商實行動態(tài)管理的主要內(nèi)容是對供應(yīng)商進(jìn)行即時考核。即時考核是對供應(yīng)商在合同履行過程中表現(xiàn)的考核，考核方式為量化考核，考核內(nèi)容分為商品2011年第4期總第272期交通企業(yè)奄理l21創(chuàng)新探索★管理創(chuàng)新質(zhì)量、商品價格、交貨情況及售后服務(wù)等方面，用于評價供應(yīng)商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，對供應(yīng)商以激勵和獎懲，從而有效地提高工作效率，降低項目的采購總成本。3構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)

9、略伙伴關(guān)系對供應(yīng)商應(yīng)實行分類管理，將AAAA級供應(yīng)商確定為戰(zhàn)略供應(yīng)商，將AAA級供應(yīng)商確定為主力供應(yīng)商，將AA級供應(yīng)商確定為合格供應(yīng)商，將A級供應(yīng)商確定為備案供應(yīng)商?；谔K丹3／7區(qū)項目與MOODY公司的良好合作，蘇丹5B項目采辦部繼續(xù)雇傭MOODY公司承擔(dān)項目物資的第三方檢驗工作及督辦工作。MOODY公司能夠較好地完成相關(guān)設(shè)備的出廠檢驗工作，在中方需要對部分遲交貨物進(jìn)行督辦時也能積極配合完成，反饋信息較及時，能夠?qū)栴}的處理方案及時轉(zhuǎn)

10、達(dá)給供貨商。通過幾個項目的合作，中油管道物裝采辦部與MOODY公司已建立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四、抓住項目采購實質(zhì)，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”在EPC項目管理模式下，采辦部特別要注意運用采購策略，在選擇供應(yīng)商時方式要靈活。1采購策略的優(yōu)選對項目采購意義重大針對設(shè)備與材料的不同特點，面對項目不同的需求情況，要制定有針對性、差異化的采購策略，實事求是、因地制宜地靈活采用科學(xué)的采購方法，會取得良好的效果。2選擇供應(yīng)商的方式主要包括招

11、標(biāo)采購和非招標(biāo)采購兩類。凡具備招標(biāo)條件的設(shè)備材料全部招標(biāo)采購。中油管道物裝蘇丹6區(qū)的采辦經(jīng)驗證明，招標(biāo)采購是降低價格的有效途徑，有助于提高采購效率和質(zhì)量。3供應(yīng)商數(shù)量的選擇要盡量避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，以3～4家供應(yīng)商為宜。大多數(shù)EPC項目要求從業(yè)主指定的供應(yīng)商名單中實施采購，因而項目采購遇到的困難較多。中油管道物裝在項目管理過程中曾出現(xiàn)過這樣的情況：在采購過程中，采辦部根據(jù)設(shè)計部的技術(shù)文件向業(yè)主批準(zhǔn)供應(yīng)商名單的所有供貨商發(fā)出詢價，

12、經(jīng)過技術(shù)評議，技術(shù)合格的供貨商只有1家，采購面臨無廠家參與競價的情況，不利于控制采購成本。在具體運作過程中，中油管道物裝采取以下辦法解決：一是在項目啟動時主動與業(yè)主討論其批準(zhǔn)供應(yīng)商名單，爭取增加競爭力強且信譽度高的供應(yīng)商：二是在業(yè)主允許的條件下降低技術(shù)要求，擴大將來采購時的選擇范圍。中油管道物裝蘇丹3／7區(qū)采辦部在實施時誠懇地向業(yè)主推薦了國內(nèi)信譽度高的部分供應(yīng)商，如輕板房、低壓開關(guān)柜、軟啟動、電纜等工程物資供應(yīng)商，不僅為工程物資采購及2

13、2I交通企|I管理2011年第4期總第272期時到貨爭取了時間，還節(jié)約了大量的采購成本。對于業(yè)主不指定供應(yīng)商的項目，應(yīng)優(yōu)選采購策略，爭取主動。業(yè)主沒有指定供應(yīng)商，意味著采辦推薦的供應(yīng)商只要通過業(yè)主的審批就可以進(jìn)行合同簽訂等事宜，項目采辦工作有相對較大的采辦自由度和自主權(quán)，這相反卻要求采辦人員在供應(yīng)商的選擇上更加慎重。一要充分考察供應(yīng)商的履約能力、供貨能力，如財務(wù)狀況、制造能力、圖紙?zhí)峤荒芰?、售后服?wù)能力、是否屬于制裁國家供貨商等。管道線

14、路部分的供貨商原則上選擇制造商或制造商指定的區(qū)域代理商，但對站場部分的散材選擇有庫存能力的中間商更為適宜。二要在采購時將“保證工期”作為采購的首要原則，嚴(yán)格遵循“按期、保質(zhì)、經(jīng)濟、安全”的順序開展工作。例如，金額小的工程物資供貨商報價速度遲緩，采購原則是：誰先報價就用誰的，誰有現(xiàn)貨就買誰的產(chǎn)品，價格并不～定最低，但要保證供貨時間，采辦進(jìn)度能夠運用變通的采購原則給項目施工提供物質(zhì)保證。五、深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管督辦是制約采辦按期

15、完工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。任何一項物資訂單的下達(dá)并不代表合同項下的物資一定就能按期如量到貨，必須使用強有力的手段保證物資的供應(yīng)進(jìn)度。主要采取的措施有以下3方面。1派駐專職督辦組赴廠家，執(zhí)行長周期、關(guān)鍵設(shè)備訂貨后的督辦工作督辦組能及時向前后方項目部匯報生產(chǎn)進(jìn)度情況，如果在貨物生產(chǎn)、交貨過程中發(fā)生問題，可立即與前后方項目部協(xié)商解決方案。2雇傭廠家當(dāng)?shù)氐膶Ｂ毝睫k員進(jìn)行先期督辦，解決國內(nèi)派出人員無法及早出國的問題國內(nèi)督辦人員到達(dá)后，加大對工廠訪問的力度，

16、迅速了解真實情況。對于在原材料采購和技術(shù)資料提交等方面拖沓和不得力的廠家，在經(jīng)多次警告無效且能找到替代廠家的情況下，經(jīng)征得項目領(lǐng)導(dǎo)同意，堅決取消合約，并向其索賠。3強化國內(nèi)督辦力度，保證項目工期國內(nèi)督辦人員由各專業(yè)的采辦人員兼職，主要負(fù)責(zé)與國外督辦人員的信息溝通、廠家技術(shù)資料和圖紙的催交和傳遞、廠家發(fā)運單據(jù)的寄送、跟蹤物資的發(fā)運和運輸情況、編制和報送《督辦狀態(tài)報告》等。要按專業(yè)分工設(shè)置國內(nèi)督辦人員，保證工作的連續(xù)性，職責(zé)明確，責(zé)任到人。