ibm和萬豪酒店的高端人才管理

1、工BM和萬豪酒店的高端人才管理很多中國企業(yè)里的高層和中層人員往往不在人力資源部的總籌劃之下，人力資源管理基本還停留在通過構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部公平、有外部競爭力的薪酬體系以培養(yǎng)和挽留關(guān)鍵人才的階段。相比之下，IBM中國的人才管理機(jī)制卻保持著一個(gè)多達(dá)7000人規(guī)模的中高層人才的“蓄水池”，其中，頂尖人才占了人才“蓄水池”的15Z，高級主管或高級技術(shù)人員又只占5左右，“G10O”又是優(yōu)選出的佼佼者。IBM“G1O0”人才計(jì)劃從2005年開始，原本由I

2、BM中國自創(chuàng)的G1D0(Generation100)計(jì)劃開始推廣到大中華區(qū)，每個(gè)IBM人都有機(jī)會(huì)進(jìn)入該計(jì)劃。這個(gè)1D0人左右的團(tuán)隊(duì)被譽(yù)為IBM中國的“未來之星”，是從一個(gè)接班人群體中精挑細(xì)選出來的。去年IBM中國把G1D0計(jì)劃向美國總部匯報(bào)時(shí)，得到高度贊賞。IBM之所以能夠有流暢的人才成長途徑，得益于其全球有名的“Bench(長板凳)計(jì)劃”：IBM的每個(gè)重要管理職位，都準(zhǔn)備有兩個(gè)以上的“板凳”替補(bǔ)隊(duì)員，以此挖掘出一批有才能的人。沒有接班

3、人的經(jīng)理將得不到升遷，這是一個(gè)“水漲船高”的過程，手下的人好，你才會(huì)更好。IBM中國的“G1D0”人才來自兩岸三地，絕大部分是中高層管理者，他們正準(zhǔn)備接更高層管理人員的班。這些人的選拔由IBM中國最高領(lǐng)導(dǎo)層主持，每3個(gè)月開會(huì)商討有關(guān)指標(biāo)和原則，請各事業(yè)單位的高級主管提名，然后進(jìn)行篩選和培訓(xùn)。IBM大中華區(qū)技能與學(xué)習(xí)總監(jiān)鄺懋功說：“經(jīng)過培訓(xùn)，G1D0人才看事情的角度更寬，有更多機(jī)會(huì)跟高級主管接觸，他們之間相互熟悉，建立內(nèi)部人脈關(guān)系。““G

4、100”也是IBM中國的智囊團(tuán)，他們經(jīng)常會(huì)針對一個(gè)實(shí)際話題集中討論，提建議，擬方案?！斑@有點(diǎn)像防火演習(xí)，只有這樣，你才知道會(huì)有什么問題?！编楉騽⒀┟穕I圈RENCAZIYUANKAIFA維普資訊功說。當(dāng)G100人才升職到高級主管或資深技術(shù)人員的時(shí)候，跨部門的導(dǎo)師(Mentor)就很重要。IBM大中華區(qū)董事長兼CEO周偉火星本身就是很多主管的導(dǎo)師，IBM大中華區(qū)大部分的高層都是他栽培的。鄺懋功補(bǔ)充說：“并不是說周偉★帶的人都能成長起來，

5、但I(xiàn)BM的人才管理制度保證了像他這樣優(yōu)秀的管理者能夠把經(jīng)驗(yàn)傳承下去?！比欢?，成為G100成員之后，這些人才并不是就高枕無憂了，因?yàn)檫@不是終身制的，每年一次的重新評定選拔都會(huì)使有些人晉升或出局——有的人“畢業(yè)”了，有的人退回到原來的位置上打磨鍛煉，還有新加入的幸運(yùn)者。不過，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就具有了成熟有效的人才培養(yǎng)和成長機(jī)制。不久前，美世咨詢北京分公司總經(jīng)理王憲亮拜訪一個(gè)很大的跨國公司客戶，發(fā)現(xiàn)其一線經(jīng)理對人力資源管

6、理的技術(shù)手段、分析方法的基本培訓(xùn)都沒有，更無從下手來做人才管理。人才很大程度上是決定一個(gè)公司今后人力資源規(guī)劃主要走向的核心，在很大程度上落實(shí)到關(guān)鍵人才的規(guī)劃上。但是如果沒有招聘、培訓(xùn)、績效、薪酣、組織架構(gòu)等方面的積極配合，人才管理就是空的，或者對很多中國企業(yè)來說尚是一件比較超前的事。IBM的人才管理重點(diǎn)做法包括：從挑選、培訓(xùn)到評估、團(tuán)隊(duì)交流、學(xué)習(xí)藍(lán)圖的人才培育體系，分良好員工、頂尖人才、未來接班人層次的管理系統(tǒng)以及內(nèi)部網(wǎng)上人才市場等。I

7、BM的人才生命周期是一個(gè)詳細(xì)的循環(huán)：規(guī)劃(Plan)、識(shí)別(Identify)、吸引(Attract)、雇用(Hire)、融／~(Integrate)、培育(Develop)、激勵(lì)(Motivate)、保留(Retain)，不合格的則放棄(Shed)。無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色?！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個(gè)規(guī)則的分層的“

8、金宇塔”。這個(gè)塔層結(jié)構(gòu)造成一個(gè)自然的競爭機(jī)制，工作時(shí)間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個(gè)互動(dòng)和優(yōu)化的狀態(tài)。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到”調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。王憲亮提醒道，有的公司也有一座”金宇塔”，但在塔基之上又有另外一座塔，兩塔之間沒有“樓梯”，是個(gè)斷層，下面的人上不去，一抬頭就能看到“天花板“，容易跳槽走人。這或許也是很多公司不愿提“分

9、層管理員工”的原因。對一名關(guān)鍵員工的崗位安置，是基于他的未來，升遷是一方面，在某個(gè)崗位上干得好的員工，你不一定要提拔他，如果把他放到一個(gè)他并不勝任的位置上，反而就毀在那里了。內(nèi)部人才市場埃及法老的金字塔內(nèi)部有著復(fù)雜的路徑，公司的人才金字塔當(dāng)然也不會(huì)像直線升降那么簡單。2004年，IBM中國力推的另一得意之作就是其內(nèi)部人才市場，對員工做一些內(nèi)部的工作轉(zhuǎn)換，即輪崗。按照“223原則”，員工在目前工作崗位上至少2年，考績在2等以上(考績分3等

10、，少數(shù)優(yōu)秀，70％良好，少數(shù)需要改進(jìn))，留出3個(gè)月的交接時(shí)間。IBM的人才管理體系，實(shí)際上是以鑒別”好手”為目標(biāo)的。留住人才，預(yù)防重于治療。鄺懋功說，當(dāng)一個(gè)人提出要走的時(shí)候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時(shí)間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計(jì)劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會(huì)倍加重視，以防他們突然離職，給公司造成被動(dòng)。輪崗則可以協(xié)助高管們早期鑒別真正的優(yōu)秀

11、人才。IBM凡是缺人的部門，會(huì)把所有中層以下的工作機(jī)會(huì)公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，隨時(shí)都有兩三百個(gè)崗位供人選擇和申請。2004年，整個(gè)IBM中國約3％的員工有過跨部門轉(zhuǎn)崗的經(jīng)歷。轉(zhuǎn)崗是根據(jù)需求產(chǎn)生的，IBM還特別注意了轉(zhuǎn)崗與生意周期的搭配。不久前，IBM人力資源部做了專門研究，看一些優(yōu)秀的高級主管是怎樣”煉”成的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)崗位上做相當(dāng)一段時(shí)間，最好能經(jīng)歷生意的高潮和低潮，知道在各個(gè)時(shí)期應(yīng)該做什么，尤其是怎么度過艱難時(shí)期。例如一個(gè)好的銷售

12、主管，至少需要5年以上的銷售經(jīng)驗(yàn)。美世咨詢認(rèn)為，輪、轉(zhuǎn)崗是個(gè)人和公司互相交換信息的”潤滑劑”，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。匹配與學(xué)習(xí)，是兩個(gè)完全不同的機(jī)制，但很多公司把它們混淆為～：員工只要在一個(gè)崗位上做不好，就換另一個(gè)地方，學(xué)習(xí)過程缺失，就會(huì)“走火入魔”，專業(yè)深度大受影響。飛速變化的商業(yè)環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部輪崗大量增加，組織變化更快，給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)更大。深受技術(shù)職位轉(zhuǎn)移海外困擾的跨國公司發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗政

13、策在一定程度上可以緩解企業(yè)所受的壓力——它們把更多的待填補(bǔ)職位專門向那些因工作崗位流向海外而面臨失業(yè)的員工開放?！笆聦?shí)上，重新安排員工的工作崗位比解雇他們，再招募新人省錢?！盜BM總部發(fā)言人表示，“在員工到崗后的第一年里，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過來的員工比新招募的員工節(jié)省20％30％的費(fèi)用。”輪崗與公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有沒有直接聯(lián)系呢王憲亮說，合適的人才管理措施會(huì)對公司的凝聚力產(chǎn)生重要影響，并創(chuàng)造出顯著的財(cái)務(wù)回報(bào)。2001年，美世給萬豪酒店做了“管理人

14、員內(nèi)部流動(dòng)性的分析”項(xiàng)目。過去，內(nèi)部經(jīng)理人員大量平級調(diào)動(dòng)，困擾萬豪高層很久的問題是，這會(huì)不會(huì)對員工原來所在的那些酒店產(chǎn)生影響美世研究了萬豪在全球幾百家旅館的利潤情況和人力資源管理的相互關(guān)系，其中包括人員流動(dòng)的管理，得出一個(gè)重要結(jié)論企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)對利潤目標(biāo)的影響可以量化，流動(dòng)不僅不會(huì)造成利潤下降，還有助于創(chuàng)造新的價(jià)值。一個(gè)健康的內(nèi)部勞動(dòng)力市場內(nèi)含許多互相約束的關(guān)系。與IBM相類似，由于萬豪有完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場，雖然這些經(jīng)理在變動(dòng)，由

15、于他要考慮長期利益，他每次離開原崗位之前都會(huì)把事情安排好，否則他的職業(yè)生涯就破壞了。不僅如此，后來還發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理走后，給原來的酒店帶來的效益可以保持相當(dāng)長的時(shí)間——一般達(dá)兩個(gè)季度。遺憾的是，在重要人才的需求上，絕大部分中國企業(yè)仍是嗷嗷待哺，期望通過人才管理提升企業(yè)價(jià)值，它們也許不得不從頭做起。對于IBM、萬豪等人才管理完善的公司來說，穩(wěn)定的塔式結(jié)構(gòu)和流動(dòng)的內(nèi)部人才市場非常重要，其人才管理方法是通過長期培養(yǎng)，把頂尖人才變成它們的“特定人力