企業(yè)并購后人力資源與文化的整合再造

1、全國貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊51世界各國的眾多并購實(shí)踐來看，雖然企業(yè)并購的數(shù)量和規(guī)模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。在并購過程中，許多企業(yè)一般都關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購后的商機(jī)與獲利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考慮整合本身，沒有意識(shí)到整合的持續(xù)性，從而忽視了人力資源戰(zhàn)略的重要性。德魯克指出：“與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣。”可

2、見，企業(yè)并購的成敗不僅取決于相匹配的人力資源戰(zhàn)略，還在很大程度上取決于有形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)過程中對(duì)企業(yè)文化差異與沖突的整合。企業(yè)并購的不同類型人力資源是企業(yè)并購中非常重要的因素。在并購過程中，被并購的企業(yè)人力資源本身就是企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以，并購企業(yè)在被并購企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對(duì)人的影響。很多企業(yè)并購失敗，都是源于人力資源的因素。并購時(shí)處理不好員工的問題，并購后企業(yè)的一些原有優(yōu)勢(shì)將在激烈的市場(chǎng)競爭中消失殆盡，這不僅不符合股

3、東財(cái)富最大化的并購目標(biāo)，也沒有使并購企業(yè)獲得并購價(jià)值。因此，成功并購的一個(gè)重要因素是把握人力資源的價(jià)值，處理好并購中的人力資源管理問題。并購是組織間關(guān)系重組的一種形式。不同的并購類型會(huì)產(chǎn)生不同的人力資源問題，而這些問題對(duì)并購的最終成敗有著關(guān)鍵性的影響。Napier將并購分為擴(kuò)展式并購、合作式并購和再造式并購三種類型，他認(rèn)為不同的并購類型對(duì)被并購方人力資源的影響各不相同，而且會(huì)影響到并購后企業(yè)人力資源管理實(shí)踐和政策以及企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)

4、方式。擴(kuò)展式并購是維持被并購企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)，并購企業(yè)僅持有其股權(quán)的并購。這種并購?fù)灰詢r(jià)值最大化為目標(biāo)，而是為了多元化的需要。并購方可能不愿意投入除了資金以外的其他資源，即被并購方仍各自獨(dú)自運(yùn)作，被并購方的管理層繼續(xù)留任，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上。所以，擴(kuò)展式并購對(duì)被并購方人力資源政策和組織結(jié)構(gòu)的影響微乎其微。合作式并購是并購企業(yè)與被并購企業(yè)處于地位平等的合并中，通過協(xié)同效應(yīng)和技能交換效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。雙方企業(yè)在現(xiàn)有政策的基

5、礎(chǔ)上出臺(tái)新的政策，并采用對(duì)方的優(yōu)勢(shì)技能，所以每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行選拔與評(píng)估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。企業(yè)采用這種并購類型后，并購雙方原有的組織結(jié)構(gòu)以及其中的人員必然會(huì)出現(xiàn)相互重疊，整合后會(huì)使一部分人失去原有的崗位，這將對(duì)雙方的員工產(chǎn)生極大的影響，特別是對(duì)于被并購方高層管理人員和關(guān)鍵員工的影響會(huì)更為深刻。再造式并購是一家企業(yè)為獲得另一家企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的并購活動(dòng)。在這種并購中，并購企業(yè)接管被并購企業(yè)，所以企業(yè)

6、并購后人力資源與文化的整合再造■丁敏(安徽大學(xué)管理學(xué)院合肥230039)從內(nèi)容摘要：企業(yè)并購失敗往往是沒有重視或孤立地看待企業(yè)的人力資源和企業(yè)文化問題。本文研究了不同類型并購的人力資源問題與文化再造模式，并嘗試將人力資源戰(zhàn)略與文化再造模式進(jìn)行有機(jī)整合與協(xié)調(diào)。關(guān)鍵詞：并購人力資源戰(zhàn)略文化再造模式整合被并購方的人力資源政策和實(shí)踐往往采納更多的并購方政策、工作程序及人事管理手冊(cè)。在被并購方企業(yè)內(nèi)部，由于并購所帶來的變化，使員工對(duì)工作安全感和信

7、息未知性產(chǎn)生恐慌。而被并購方外部的競爭對(duì)手和獵頭公司都預(yù)感到，從該企業(yè)挑選人才的機(jī)會(huì)來了。對(duì)于競爭對(duì)手來說，人力資本是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就增強(qiáng)了自身實(shí)力。所以，企業(yè)并購的過程就是被并購企業(yè)的高層管理人員和關(guān)鍵員工實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的時(shí)期。企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略不管采用哪種并購戰(zhàn)略，都涉及人力資本的重新整合問題。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購雙方的磨合期結(jié)束后仍留在企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合，以盡可能減輕

8、企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動(dòng)，是并購后人力資源戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略是通過管理獲得并保持競爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)規(guī)劃，要落實(shí)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，需要實(shí)施專注于有關(guān)人的問題的人力資源戰(zhàn)略。擴(kuò)展式并購的人力資源戰(zhàn)略擴(kuò)展式并購中并購方雖然會(huì)采取“放手”政策，但被并購方的員工在心理上還是會(huì)或多或少地產(chǎn)生恐慌，為了減少在并購過程中及并購后可能出現(xiàn)的問題，不僅需要成立一個(gè)由并購雙方管理人員代表、管理專家等組成的界面問題處理小組，全面規(guī)劃和組織人力資源

9、整合，而且還要讓人力資源管理專業(yè)人員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的問題。Mcintyre認(rèn)為，如果人力資源管理專業(yè)人員仍繼續(xù)被排斥在盡職調(diào)查過程之外的話，并購將不可避免地走向失敗。因此，人力資源管商業(yè)時(shí)代（原名《商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究》）2006年25期52理專業(yè)人員應(yīng)全面參與盡職調(diào)查，承擔(dān)不同的角色，如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購活動(dòng)，制定相應(yīng)對(duì)策；作為并購雙方文化的評(píng)價(jià)者，開展盡職調(diào)查；作為并購的評(píng)估者，發(fā)現(xiàn)潛在的挑戰(zhàn)；作為并購整合的談判者，

10、穩(wěn)定被并購方的關(guān)鍵員工隊(duì)伍。此外，人力資源管理人員在擴(kuò)展式并購中還要發(fā)揮橋梁作用，幫助企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營決策，強(qiáng)化核心競爭能力，通過構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)來增加價(jià)值，從而使員工期望和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，達(dá)到“雙贏”。合作式并購的人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是留住關(guān)鍵人才，保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。合作式并購對(duì)并購雙方員工的心理都有影響，特別是關(guān)鍵員工。所以在并購過程中，必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工，并對(duì)其進(jìn)行重新選擇和安排。在對(duì)員工進(jìn)行篩選時(shí)，應(yīng)考

11、慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新職位的要求；三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工與崗位的匹配性；四是注意各層次人員整合的時(shí)間。本著上述原則，要與被并購方高層管理人員進(jìn)行持續(xù)充分地溝通與交流，澄清與確定他們?cè)诓①徍蟮奈恢门c待遇，該項(xiàng)工作最好不要超過六個(gè)月。對(duì)于關(guān)鍵員工，應(yīng)采取薪酬激勵(lì)、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等多種激勵(lì)手段，盡最大努力挽留他們。另外，要

12、盡早對(duì)雙方一般員工進(jìn)行評(píng)估和選拔，該工作盡量在并購后1至2個(gè)月內(nèi)完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產(chǎn)品線或職能部門的總負(fù)責(zé)人來挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對(duì)每一業(yè)務(wù)范圍，并購雙方各派一名負(fù)責(zé)人，共同組建隊(duì)伍）、第三方評(píng)價(jià)法（由中立的第三方對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，并向各個(gè)決策者推薦）和揭榜法（并購雙方內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公開招聘，任何員工都可以申請(qǐng)）。這幾種方法是單獨(dú)使用還是混合使用，要視并購時(shí)的具體情況而定。再造式并購

13、的人力資源戰(zhàn)略再造式并購會(huì)導(dǎo)致被并購方的人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理和勞工關(guān)系等方面的變化，對(duì)被并購企業(yè)的人員影響較大。所以這種戰(zhàn)略要加強(qiáng)與被并購方員工的溝通，及時(shí)地了解他們的所思所想，坦率地告知并購的計(jì)劃、相關(guān)決策及最新動(dòng)態(tài)，協(xié)助員工渡過并購尷尬期，保留住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應(yīng)盡快對(duì)被并購方的人員進(jìn)行妥善安排，特別是處理好被并購方裁員問題，減少對(duì)員工的傷害?？赏ㄟ^改進(jìn)裁員程序、幫助被裁人員尋找就業(yè)

14、機(jī)會(huì)、提供相應(yīng)的補(bǔ)償金及讓被并購方管理人員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰(zhàn)略還有一個(gè)重點(diǎn)工作就是選準(zhǔn)時(shí)機(jī)對(duì)被并購方的人力資源管理實(shí)踐與政策進(jìn)行整合。企業(yè)并購后的文化再造好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力之一，具有不可仿效性。并購既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。文化本身沒有好壞之分，但戰(zhàn)略與文化是相互影響與促進(jìn)的，找到與企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略相匹配的文化，才能使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。所謂企業(yè)文化再造，是

15、指兩個(gè)企業(yè)并購后，通過雙方企業(yè)文化的整合，解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會(huì)以不同的模式進(jìn)行文化再造。滲透式文化再造模式，是并購雙方揉合了雙方文化的長處，在文化上相互滲透，各自進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化再造模式適合于并購雙方彼此欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的不良元素，以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的情況。由于并購

16、雙方是為了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而走到一起，在地位上是平等的，雖然涉及機(jī)構(gòu)及人員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精髓，較容易為員工們接受與理解。吸納式文化再造模式，是被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權(quán)，而且并購方的文化非常強(qiáng)大且極具優(yōu)勢(shì)，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可情況。由于被并購企業(yè)所做變革是全面的，是處于被動(dòng)地位的，所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理

17、是最為嚴(yán)重的，情緒也是最糟糕的。不過當(dāng)被并購方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)時(shí)，采用這種模式可能才是最為有效的。分離式文化再造模式，是保持并購雙方各自文化的獨(dú)立性。在這種模式中并購雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購只是為了多元化或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的需要，并購后各自為政，雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因?yàn)槲幕灰恢露a(chǎn)生沖突?；煦缡轿幕僭炷Ｊ剑遣①忞p方既不接納對(duì)方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對(duì)自己的文化

18、不滿意，被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，在并購后需要建立一種全新的文化，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會(huì)迷茫，需要人力資源部門及高管人員的引導(dǎo)和安撫。通過上述分析，本文從企業(yè)的并購類型、不同類型并購的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā)，可以把企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略與文化再造進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)（如表1）。人力資源戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容，并決定并購后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應(yīng)當(dāng)

19、明確的問題是，并購只是手段，而不是目的。只有使并購后的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)并購的終極目標(biāo)，即為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。參考文獻(xiàn)：1.王軍宏.影響企業(yè)并購成敗的人力資源管理問題及其解決對(duì)策研究[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2005.22.陳亞軍.企業(yè)并購中文化再造模式探討[J].管理科學(xué)文摘，2005113.詹姆斯w沃克.人力資源戰(zhàn)略［M］.中國人民大學(xué)出版社，2002表1人力資源戰(zhàn)略與文化再造模式的整合擴(kuò)展式并購的人力資源戰(zhàn)