人力資源規(guī)劃培訓(xùn)教材（ppt 44頁）

1、1,人力資源規(guī)劃,Human Resource Planning,,2,西南航空公司：重點(diǎn)在于起飛，而不在于解雇,2001年夏天，由于商務(wù)旅客和度假需求的急劇下降，整個(gè)航空業(yè)都面臨嚴(yán)重的危機(jī)。事實(shí)上，西北航空公司(Northwest Airlines)已經(jīng)宣布要大幅度地削減航班班次以及減少所提供的服務(wù)，中途航空公司(Midway Airlines)則干脆在當(dāng)年的8月份宣布破產(chǎn)。然而，盡管航空業(yè)的日子已經(jīng)非常難過了，但是更大的災(zāi)難還在后

2、面。2001年9月11日，恐怖主義襲擊了紐約和華盛頓特區(qū)，從而使整個(gè)國家陷入災(zāi)難狀態(tài)。然而，在整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一個(gè)部門所受的影響能夠和已經(jīng)在苦苦掙扎的航空業(yè)相提并論。盡管航班架次削減了20%以上，但是大多數(shù)飛機(jī)起飛的時(shí)候只有不,3,到半數(shù)的乘客，而且，航空股股票在股市中的價(jià)值下降了三分之一，為了繼續(xù)經(jīng)營下去，大多數(shù)的航空公司都需要大幅的削減成本，美利堅(jiān)航空公司 (American Airlines)、聯(lián)合航空公司(United

3、Airlines)、美國航空公司(US Airlines)、大陸航空公司(continental Airlines)以及美國西部航空公司(American West Airlines)最終解雇的人數(shù)超過10萬人。但是，西南航空公司卻頑強(qiáng)地抵抗著這一趨勢。事實(shí)上，盡管整個(gè)航空業(yè)在有規(guī)律地經(jīng)歷著不斷的起伏，在西南航空公司從事經(jīng)營的30多年中，它卻從來沒有解雇過任何員工。更為引人注目的是，在2001年秋天這種航空業(yè)的艱難時(shí)刻，它依然保持住了

4、這種記錄。西南航空公司的這種不解雇政策是支撐該公司人力資源戰(zhàn)略的核心價(jià)值觀之一。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種不解雇政策正是導(dǎo)致西南航空公司的,4,員工對公司高度忠誠，同時(shí)有具有高生產(chǎn)率和高度靈活性的主要原因之一。西南航空公司員工的高生產(chǎn)率有助于降低人工成本，而這種人工成本的節(jié)約又通過低票價(jià)的形式將利益?zhèn)鬟f給了消費(fèi)者——有時(shí)候，西南航空公司的機(jī)票價(jià)格僅僅是競爭對手的一半。高水平的工作保障還推動(dòng)西南航空公司的員工在自己的工作崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，而不必

5、擔(dān)心因犯任何錯(cuò)誤而受到懲罰。西南航空公司還發(fā)現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)從而有利于公司進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，幫助公司招募到新的員工。,5,為了在2001年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達(dá)拉斯組建了一個(gè)緊急指揮與控制中心，通過頭腦風(fēng)暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購買新飛機(jī)的原定計(jì)劃，并且取消了正在進(jìn)行的改建公司總部的計(jì)劃。西南航空公司不

6、僅沒有任何債務(wù)，反而有超過10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關(guān)。這是一段艱難而痛苦的過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆·帕克所指出的那樣：“為了保護(hù)我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價(jià)格的下降?！?6,啟示：,社會(huì)發(fā)展趨勢和社會(huì)事件對雇主影響途徑：通過消費(fèi)者市場對雇主所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求產(chǎn)生影響；通過勞動(dòng)力市場對生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響。有效地利用勞動(dòng)力市場來

7、獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：必須對現(xiàn)有的人力資源狀況有一個(gè)清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢；知道未來的方向，認(rèn)識(shí)目前HR現(xiàn)狀與未來需要達(dá)到的HR狀況之間存在的差距若存在差距，制定計(jì)劃設(shè)法彌補(bǔ)差距。,7,主要內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的制定與評估,8,第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述,人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必

8、要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。兩種觀點(diǎn)A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力，安排到組織的各個(gè)崗位上（組織利益的觀點(diǎn)）；B、在保持組織和個(gè)人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個(gè)人利益的觀點(diǎn)）。,一、人力資源規(guī)劃的概念,9,二、人力資源規(guī)劃的作用,1.保證組織目標(biāo)的完成2.適應(yīng)環(huán)境變化的需要3.提高人力資源的使用效率4.人力資源

9、規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)的基礎(chǔ),10,三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃?？傮w規(guī)劃是關(guān)于計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總的預(yù)算安排。各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等。詳細(xì)內(nèi)容參見下表。,11,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃,配備計(jì)劃,退休解聘計(jì)劃,補(bǔ)充計(jì)劃,使用計(jì)劃,培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃,人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政

10、策,中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況,因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況,需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求,人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間,培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等,預(yù)算總額,人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化,安置費(fèi),招募、選拔費(fèi)用,職位變化引起的薪酬福利等支出的變化,培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失,職業(yè)計(jì)劃,績效與薪酬福利計(jì)劃,勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃,骨

11、干人員的使用和培養(yǎng)方案,個(gè)人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等,減少和預(yù)防勞動(dòng)爭議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施,同上,薪酬福利的變動(dòng)額,訴訟費(fèi)用及可能的賠償,規(guī)劃項(xiàng)目,主 要 內(nèi) 容,預(yù) 算 內(nèi) 容,12,四、人力資源供需平衡,一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：①供求平衡關(guān)系，即人力資源需求與人力資源供給相等；②供不應(yīng)求關(guān)系，即人力資源需求大于人力資源供給

12、；③供過于求關(guān)系，即人力資源需求小于人力資源供給；④結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系，即某類人員供不應(yīng)求，而某類人員又供過于求。,13,五、人力資源不平衡的調(diào)整,（1）供不應(yīng)求的調(diào)整 ①外部招聘 ②內(nèi)部招聘 ③聘用臨時(shí)工 ④延長工作時(shí)間 ⑤內(nèi)部晉升 ⑥技能培訓(xùn) ⑦調(diào)寬工作范圍 （2）供過于求的調(diào)整 ①提前退休 ②減少人員補(bǔ)充 ③增加無薪假期 ④裁員 （3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)

13、整方法 人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種 調(diào)整方法的綜合運(yùn)用。,14,第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測,一般調(diào)查應(yīng)包括以下項(xiàng)目：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；未來生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素可變動(dòng)的情況。,一、人力資源需求調(diào)查,15,二、影響人力資源需求的因素,1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化2. 企業(yè)規(guī)模的變化3. 企業(yè)經(jīng)營方向的變化4.外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手

14、,16,三、人力資源的需求預(yù)測方法,定性方法德爾菲法(Delphi)管理人員判斷法比率分析法,定量方法工作負(fù)荷預(yù)測法回歸預(yù)測法散點(diǎn)分析法,17,(一)德爾菲法(Delphi)——定性方法,德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法(如組織將來對勞動(dòng)力的需求)達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；組織內(nèi)或組織外的；基于其對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。德爾菲法起源于20世紀(jì)40年代美國蘭德公

15、司的“思想庫”。目標(biāo)是通過綜合專家各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展。與會(huì)議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預(yù)測并說明原因。重復(fù)3-5次。,18,德爾菲法應(yīng)遵循的原則,1.給專家充分的信息使其能做出判斷。2. 所問的問題應(yīng)該是專家能答復(fù)的問題。如不問絕對數(shù)，只問百分比；或關(guān)鍵雇員的預(yù)計(jì)增加數(shù)。3.不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定程

16、度。4.使過程盡可能簡化，不問跟預(yù)測無關(guān)的問題。5.保證對雇員分類及其他定義理解的一致性。6向高層管理人員和專家講明預(yù)測的重要性，爭取其支持。,19,(二)管理人員判斷法——定性方法,1. 各級管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗(yàn)自下而上確定未來所有人員。2. 方法：各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門未來業(yè)務(wù)增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。3. 適用范圍：短期預(yù)測；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡

17、單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時(shí)，也可用于中、長期預(yù)測?？蓡为?dú)使用，或與其他方法結(jié)合使用。,20,管理人員判斷法結(jié)果修正需考慮的因素,1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或進(jìn)入新市場的決定。會(huì)對所需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。2. 技術(shù)和管理改進(jìn)導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會(huì)降低人員需求水平。3.可獲得的財(cái)力資源。,21,(三)比率分析法(Ratio analysis)——定性方法,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測。以兩種因素的比率為依據(jù)：(1

18、)某些原因性因素(如銷售額)；(2)所需雇員的數(shù)量(如銷售人員的人數(shù))。,22,使用比率分析法需注意的事項(xiàng),1. 不同人的經(jīng)驗(yàn)會(huì)有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。2. 注意經(jīng)驗(yàn)的積累，如保留檔案、采用多人經(jīng)驗(yàn)，以減少預(yù)測的偏差。3. 應(yīng)用于不同對象結(jié)果不同。對可準(zhǔn)確測量工作量的崗位，準(zhǔn)確性較高；對難以準(zhǔn)確度量工作量的崗位，預(yù)測的準(zhǔn)確性較低。4. 適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測。,2

19、3,(四)工作負(fù)荷預(yù)測法——定量方法,例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量來預(yù)測未來三年所需的員工數(shù)。（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件。（2）估計(jì)今后3年每一類工作的計(jì)劃產(chǎn)量如表所示：,24,,（3）將工作量折算成所需工作時(shí)數(shù)，三年的工作時(shí)數(shù)分別為：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52個(gè)雙休日共104天，11天國定假日，工人出勤率為8

20、0%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時(shí)。則每年工作小時(shí)數(shù)為：（365—104—11）×8×80%=1600（小時(shí)）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人),25,

21、(五)回歸預(yù)測法——定量方法,確定組織中哪一種因素與勞動(dòng)力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。步驟：1. Y = K1 X1 + K2 X2 2. 找出過去的Y ，X1， X2 3. 通過線性回歸計(jì)算出K1， K24. 給出新的X1， X2 ，可計(jì)算出新的Y,26,(六)散點(diǎn)分析法——定量方法,散點(diǎn)分析(scatter plot)實(shí)際上是通過確定企業(yè)業(yè)務(wù)

22、活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關(guān)，一旦預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測出企業(yè)人員需要的數(shù)量。,27,舉例,醫(yī)院床位數(shù) 注冊護(hù)士數(shù) 200 240 300 260 400 470 500 500 60

23、0 620 700 660 800 820 900 860 1000 ？,,,,28,第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測,人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個(gè)方面。一般來說，首先要進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測，以確定對外部人力資源的要求。

24、對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測在將來某一時(shí)刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動(dòng)、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。人力資源供給預(yù)測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。,29,一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,管理人員接續(xù)計(jì)劃馬爾科夫鏈分析檔案資料分析,30,(一)管理人員接續(xù)計(jì)劃,確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職位；確定每個(gè)管理職位

25、上的接替人選，所有的可能接替人選都應(yīng)考慮導(dǎo)；評價(jià)接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可根據(jù)評價(jià)結(jié)果將接替人員分成不同的等級。確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。,31,簡單的替換技術(shù) 職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理

26、 現(xiàn) 任： 王 大 力 可提升為： 副總經(jīng)理 預(yù)計(jì)提升時(shí)間：2年后 職務(wù)名稱：工塑部審計(jì)主任 職務(wù)名稱：工塑部計(jì)劃主任 現(xiàn)

27、 任：張和平 現(xiàn) 任：孫亮 年 齡：42 年 齡：38 預(yù)計(jì)提升時(shí)間：2年后 預(yù)計(jì)提升時(shí)間：1年半后,,,,,,,,32,如：替換單法

28、 A：可以晉升 1：優(yōu) B：需要培訓(xùn) 2：良 C：不適合該崗位 3：一般

29、 4：較差,1號A 1,3號B 2,6號B 1,5號B 2,2號A 1,4號C 3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,33,(二)馬爾科夫鏈分析,理論復(fù)雜，應(yīng)用方法卻比較簡單?；舅悸罚赫页鲞^去人事變動(dòng)的規(guī)律，

30、以此來推測未來人事變動(dòng)的趨勢。,34,一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣,35,(三)檔案資料分析,檔案的內(nèi)容：年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等基本資料；還有參加過的培訓(xùn)課程、職業(yè)興趣、業(yè)績評估記錄、發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠刃畔?。用途：確定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計(jì)劃、對特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)人員的選擇、培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析等。,36,二、外部人力資源供給預(yù)

31、測,1.外部人力資源供給預(yù)測?？蓞⒖加嘘P(guān)方面公布的統(tǒng)計(jì)資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。2. 國家、各地區(qū)、各行業(yè)領(lǐng)域的勞動(dòng)力、人才市場狀況。3. 本地區(qū)、本行業(yè)或相近行業(yè)勞動(dòng)力、人才市場狀況 。,37,第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評估,一、人力資源規(guī)劃的制定過程,1.明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)2.調(diào)查階段(1)對于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。(2)對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況

32、的調(diào)查。3.預(yù)測人力資源的需求和供給4.確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動(dòng)方案5.評價(jià)人力資源計(jì)劃,38,三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響,,企業(yè)計(jì)劃過程,人力資源計(jì)劃過程,戰(zhàn)略計(jì)劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略,經(jīng)營計(jì)劃（中長期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目,年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制,分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分 析,預(yù)測需求雇

33、員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的 資源凈需求量,制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系,,,,,,,,39,人力資源計(jì)劃的制定,,,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預(yù)測,人力供給預(yù)測,人員凈需求量,目標(biāo)及匹配政策,執(zhí)行計(jì)劃,影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動(dòng)變化 工作時(shí)間 教育和培訓(xùn) 勞動(dòng)力穩(wěn)定性,晉升 補(bǔ)充 培訓(xùn)開發(fā) 配備

34、職業(yè)發(fā)展,勞動(dòng)力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提前退休 縮減工作時(shí)間,勞動(dòng)力短缺,加班 補(bǔ)充 培訓(xùn) 晉升 工作再設(shè)計(jì) 借調(diào),執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動(dòng)市場 社會(huì)政策,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,40,二、人力資源規(guī)劃的評估,1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測的人員需求量的比較；2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測水平的比較；3、實(shí)際的與預(yù)測的人員流動(dòng)率的比較；4、實(shí)

35、際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較；5、實(shí)施行動(dòng)方案的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果的比較；6、勞動(dòng)力的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；7、行動(dòng)方案的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；8、行動(dòng)方案的成本與收益的比較。,41,示 例,目標(biāo)：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策：重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案：加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理

36、經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評價(jià)（兩年以后進(jìn)行）評價(jià)的主要問題：我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？有多

37、少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)？,42,案例分析：“飛龍”現(xiàn)象,2000年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而2001年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，2002年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，2003年和2004年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自20

38、05年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?2007年6月，消失兩年的總經(jīng)理姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。,43,飛龍集團(tuán)除2000年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許

39、難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從2001年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。2002年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心上任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理