公司2014-2016年智電人力資源規(guī)劃培訓教材

1、2014-2016年智電人力資源規(guī)劃,顏平進2013.5.24,,目 錄,,,,不要光顧著談論新技術(shù)、新業(yè)務；忽略了人，什么技術(shù)、業(yè)務都不會成功。 ——杰克 · 韋爾奇,辦公司就是辦人！ —— 柳傳志,所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞 。

2、 —— 彼得·德魯克,名人論管理,第一部分,資源的有限性決定企業(yè)必須重視人力資源管理！,企業(yè)所擁有的和可以掌握的資金。,企業(yè)所擁有的可以為企業(yè)的發(fā)展提供支持的物質(zhì)基礎和條件，如土地、設備、場所等 。,存在于人體的主觀能動的體能及智力資源，如人的體力、感知、態(tài)度、動機等。,,,人力資源,資金資源,企業(yè)資源,,物質(zhì)資源,資源的稀缺性理論,第一部分,,,,,,,,,,發(fā)展

3、,穩(wěn)定,生存,價值,人力資源管理必須著眼于企業(yè)長期發(fā)展！,不同管理內(nèi)容的取向,第一部分,企業(yè)管理的7S組織規(guī)劃理論,第一部分,,目 錄,人力資源規(guī)劃是指基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式、工作、安排的總稱，旨在使企業(yè)具有有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的組織能力。,人力資源規(guī)劃的實質(zhì),第二部分,組織能力的來源,第二部分,,,,員工,部門,組織,組織能力,源泉系統(tǒng),壓力系統(tǒng),導向系統(tǒng),整合系統(tǒng),,發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力建設的指引,10,IPO

4、,第二部分,組織能力的,,企業(yè)戰(zhàn)略,以戰(zhàn)略為導向的目標分解體系以信息為基礎的過程控制體系以崗位責任為驅(qū)動的績效體系以學習地圖為主體的成長體系,,戰(zhàn)略整合體系,第二部分,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,,企業(yè)戰(zhàn)略目標,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,組織成長管理,組織績效管理,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,,目 錄,,以學習地圖為導引的組織成長體系以崗位責任為驅(qū)動的組織績效體系,企業(yè)學習地圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列

5、學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習路徑的明確指引，為員工晉級和晉升提供最直接的依據(jù)。標明每一個崗位從新員工到公司內(nèi)部專家、部門經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理、總經(jīng)理的晉升路徑和條件；以切合員工崗位需求為基礎，將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才；為不合格的員工設置天花板，防止不合格人員占居重要職位；特別講究員工的自我學習、自我培訓和工作培訓（On-Job-Training）；特別講究全體員工集體學習的習慣和

6、內(nèi)部積淀的傳承、發(fā)揚；隱性知識顯性化的最佳工具和企業(yè)人才復印機。,企業(yè)學習地圖,第三部分,企業(yè)學習地圖是四合一系統(tǒng),第三部分,企業(yè)學習地圖是一套能力素質(zhì)模型。我們每一個崗位需要哪些能力？具備哪些基本素質(zhì)？對應的評價標準是什么？,企業(yè)學習地圖是一個工具包系統(tǒng)。 我們的每一個崗位有哪些流程？有哪些標準表單和文檔？對應的成果是什么？有什么評價標準？設置了哪些考核點？,企業(yè)學習地圖有一個標準管理流程。 企業(yè)學

7、習的分析、計劃、實施、評估和反饋的管理系統(tǒng)，采集數(shù)據(jù)并分析數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行考評。,企業(yè)學習地圖可以培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓師。 作為企業(yè)學習地圖的導游，內(nèi)部培訓師是必須的，而且還要配套評價體系、晉級和晉升掛鉤辦法。,員工晉升地圖,第三部分,職能部門和實施系統(tǒng)是吸收新員工的兩個主要入口。,,,,,老員工,老員工,班組長/項目經(jīng)理,專員,主管,部門經(jīng)理,,,職能,專業(yè),高管,企業(yè)學習地圖,第三部分,新員工,主管,學習課程包,人力

8、資源績效主管晉升副部長一級或二級人力資源管理師；含過往經(jīng)歷，績效主管崗位兩年，且有人力資源部另一個崗位的經(jīng)驗；能夠建立人力資源六個模塊的工具包系統(tǒng)，能夠很好地執(zhí)行評價體系，并根據(jù)使用情況提出改進意見；在公司級人力資源類培訓方面擔任過培訓老師至少兩次，且培訓內(nèi)容不同，每次評分在80分以上；人力資源類集團公轉(zhuǎn)制度與子公司自轉(zhuǎn)制度綜合考試成績在80分以上；學習了以下課程并通過相應的測評····

9、;····,舉例-晉升包,第三部分,晉升包=學歷+員工證書+職業(yè)素質(zhì)+工具包掌握程度+內(nèi)部培訓師任務+學習包,行政管理部部長轉(zhuǎn)崗人力資源部部長一級或二級人力資源管理師；以往具有人力資源部負責人經(jīng)驗，且熟悉六個模塊中至少兩個模塊；人力資源類集團公轉(zhuǎn)制度與子公司自轉(zhuǎn)制度綜合考試成績在80分以上；在公司級人力資源類培訓方面擔任過老師至少兩次，且培訓內(nèi)容不同，每次評分在80分以上；學習了以下課程

10、并通過測評········,舉例-轉(zhuǎn)崗包,第三部分,晉升包和轉(zhuǎn)崗包必須十分詳細、具體，最好可量化；需要公司集中多個方面的人員反復研究，并且必須隨著時間的推移而持續(xù)更新；晉升和轉(zhuǎn)崗方向的不同，要求也不一樣。,企業(yè)學習地圖-企業(yè)資質(zhì),第三部分,崗位必備職業(yè)資格證書是員工的企業(yè)學習地圖的起點。在重點引導員工獲取二級以上建造師證書以外，必須嚴格執(zhí)行員工崗位必備職業(yè)

11、資格證書的有關規(guī)定，尤其是必備中級工程技術(shù)職稱的相關崗位人員；崗位必備職業(yè)資格證書必須成為員工招聘、晉升、淘汰的基本依據(jù)。,企業(yè)資質(zhì)-誠C已有,第三部分,企業(yè)資質(zhì)規(guī)劃,誠C已有的叁級資質(zhì)均擬升為貳級,第三部分,企業(yè)資質(zhì)的人員分析,分析結(jié)論和建議：1、進網(wǎng)證書今年將出現(xiàn)緊張狀況；2、必須十分注重職能部門員工的學歷和職稱；3、對技術(shù)工人的要求越來越高。,第三部分,企業(yè)資質(zhì)的限制因素,同一企業(yè)不同資質(zhì)之間員工證書是可以共享的，但是不同

12、企業(yè)之間員工證書不能同時使用，注冊類員工證書的使用單位要求與社保繳費單位一致；業(yè)務規(guī)模擴大，使智電對有資質(zhì)的項目經(jīng)理的數(shù)量和等級需求更加迫切；智電體系（含誠C與恒盛兩個主體企業(yè)，且國盛華譽暫時存在）總編制額定為336人；兩個主體企業(yè)的資質(zhì)升級規(guī)劃在2013年完成；恒盛存在進一步升級的可能，這必將帶來部分員工從誠C向恒盛的調(diào)整，必須考慮對業(yè)務重新安排。,第三部分,內(nèi)部甄選,外部招聘,試用考核,調(diào)崗晉升,《崗位配置管理規(guī)定》

13、《企業(yè)學習地圖》,工作分析、部門職責、崗位說明書、任職資格,企業(yè)學習地圖-崗位配置,第三部分,應聘人,用人部門,,,,,人力資源部,總經(jīng)理,,用人申請,審核,審批,招聘廣告,簡歷篩選,面試,專業(yè)篩選,,,,,,,,體檢背景調(diào)查,,,審批,,準備上崗,試用,,,,,主管副總,審核,,審核,,企業(yè)學習地圖-招聘流程,第三部分,,,企業(yè)學習地圖,在編制內(nèi)，補充人員的招聘應與前任的離職審批同時啟動，必須能夠及時銜接。,發(fā)布公告,,甄選流程,

14、執(zhí)行者,具體事項,個人申請,申請人資格審查,企業(yè)學習地圖位置,競聘演講答辯,組織考察,擇優(yōu)聘用,就任上崗,人力資源部,競聘人,人力資源部,專門委員會,被聘人員,按崗位說明書撰寫，同時界定競聘人基本資格，確保每位員工均能了解空缺。,主要是自薦的方式，填寫競聘崗位報名表。,審查內(nèi)容：基本資格是否滿足；與業(yè)績考核掛鉤，考核不合格者沒有競聘資格。,測試內(nèi)容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面，根據(jù)不同崗位做相應調(diào)整。,演講和答辯在完全公開的環(huán)

15、境下進行，任何員工均可列席。,評審委員會,對候選人的實際表現(xiàn)予以考察、核實，廣泛征求其周圍群眾意見。,結(jié)合評審委員會評分和考察結(jié)果兩方面因素確定聘任人選。,人力資源部公布聘任決定。,,企業(yè)學習地圖- 內(nèi)部甄選,第三部分,,,企業(yè)學習地圖應用,第三部分,主要內(nèi)容或條款晉級和晉升以晉升包達到標準為條件，時間不能低于兩年；轉(zhuǎn)崗以轉(zhuǎn)崗包達到標準為條件，但路徑可以適當加速；部門級晉升應具備部門內(nèi)部至少兩個不同崗位的經(jīng)驗；副總經(jīng)理級晉

16、升應具備兩個不同部門以上的管理經(jīng)驗；建立以編制而不是部門提報需求為基礎的持續(xù)招聘機制，避免企業(yè)學習地圖帶來的人員自我淘汰所產(chǎn)生的崗缺，尤其是實施系統(tǒng)人才的儲備機制；配套員工定級制度；配套寬幅薪酬體系。,同一層級實行寬幅工資，級別可以增多但級差可以縮小；近兩年宜適當加大關鍵證書津貼。,建議：,集團已經(jīng)建立了以責任、能力、素質(zhì)為基礎的寬幅薪酬制度。,與企業(yè)學習地圖配套的薪酬福利,第三部分,在集團內(nèi)部，不同企業(yè)同一職級員工的薪酬，應體

17、現(xiàn)企業(yè)規(guī)模不同帶來的不同工作負荷與壓力。,第三部分,在子公司滿足集團薪酬異動條件的情況下，每兩年給予總?cè)藬?shù)30%的薪酬異動指標；在部門滿足子公司薪酬異動條件的情況下，部門異動指標按照部門人數(shù)30%的標準掌握（四舍五入）；部門經(jīng)理級以上（含部門副經(jīng)理級）不參與部門指標分配，該類人員分兩級給予單獨的薪酬異動指標；部門薪酬異動指標由部門經(jīng)理和主管領導，根據(jù)《績效管理制度定》、《職位級別評定管理制度》、《薪酬異動管理辦法》和《企業(yè)學習地圖

18、》掌握；原則上不要進行薪酬普調(diào)。,薪酬異動指標的應用建議,薪酬異動權(quán)限下沉，可以充分調(diào)動和發(fā)揮直線經(jīng)理的人力資源管理作用。,搭建企業(yè)學習地圖,第三部分,待落實事項理性進行工作分析，并據(jù)此進行部門設置；建立崗位說明書和任職資格體系；制訂《崗位配置管理規(guī)定》；制訂《內(nèi)部培訓師管理規(guī)定》；編制《企業(yè)學習地圖》，明確每一個崗位的晉升路線、轉(zhuǎn)崗路線以及對應的晉升包和轉(zhuǎn)崗包；整理企業(yè)內(nèi)部的學習資源，整合企業(yè)外部的學習資源；明確與企業(yè)

19、學習地圖相關的責任分工；編制企業(yè)學習地圖落實的預算。,目 錄,,以學習地圖為導引的組織成長體系以崗位責任為驅(qū)動的組織績效體系,,,,,善用長處,要事優(yōu)先,重視貢獻,掌握時間,有效決策,卓有成效的管理者,建立以責任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,職務員工,非職務員工,建立以責任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,在工作中尋找共性和規(guī)律，按照隱性知識顯性化的要求，逐步使常規(guī)責任模式化，非常規(guī)責任減量化。,專項責任,常規(guī)責任-崗位規(guī)范體

20、系,第三部分,1、成果之間存在先后邏輯順序；2、根據(jù)時間要求、工作成果要求設置績效考核點。3、部門經(jīng)理日常考核的主要數(shù)據(jù)來源。,明確上下接口部門或者崗位及其所對應的成果輸入和輸出。,常規(guī)責任,突出考核每一環(huán)節(jié)的對外成果貢獻（個數(shù)、質(zhì)量）；不允許在成果貢獻上打折扣；部門內(nèi)部各個崗位之間成果必須有效（邏輯、時間）；部門之間關聯(lián)崗位之間的成果輸出和輸入必須對應、有效；部門成果不牽涉其他部門的，由部門經(jīng)理考核；部門成果牽涉其它部門

21、的，如不合格，輸入部門可以不接受，并報其主管領導計入部門經(jīng)理的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計。,第三部分,原則要求,常規(guī)責任,每一環(huán)節(jié)成果貢獻的重要程度很難判斷；每一個崗位可以允許的全年差錯基數(shù)很難確定；需要信息化手段支持。,第三部分,操作難點,非常規(guī)責任,時間要求；質(zhì)量要求或所產(chǎn)生的影響；流程執(zhí)行的要求；非常規(guī)工作轉(zhuǎn)化為常規(guī)工作的數(shù)量。,第三部分,績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計點,專項責任,不管是常規(guī)責任還是非常規(guī)責任，如果單項責任重大且責任邊界清楚，承責人出

22、現(xiàn)失誤或錯誤、失職或瀆職等，致使企業(yè)蒙受不良影響或者經(jīng)濟損失的，均要進行考核。反之，給予優(yōu)秀者精神或物質(zhì)獎勵。 專項考核責任可以作為績效管理數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，即雙重管理。,第三部分,《九州方圓專項考核制度》,管理人員績效體系的前置基礎,第三部分,以責任為驅(qū)動的績效管理體系,部門職責：部門設置方案,以專項責任為驅(qū)動的專項考核體系,崗位職責：崗位說明書與任職資格,建立以崗位職責為核心的崗位規(guī)范體系（職責分解工作及其對應的流程

23、、表單、文檔和成果）。,業(yè)務人員績效體系的前置基礎,第三部分,在管理人員績效體系之外，建立業(yè)績薪金及其核算考評體系；越是基層崗位，以業(yè)績薪金為主進行考評的比重越大，最基層的業(yè)務人員只有業(yè)績薪金。,建立以責任為驅(qū)動的績效管理體系,第三部分,待落實事項在工作分析、崗位說明書和任職資格的基礎上，形成員工的崗位規(guī)范體系，并且明確每一項工作的考核點；修訂《績效管理制度》；修訂《績效指標庫》；制訂《業(yè)績薪金管理制度》；制訂《專項考核制度》

24、；信息化。,,目 錄,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者。,直線經(jīng)理的人力資源管理。,人力資源部負責組織實施并提出改進建議。,人力資源規(guī)劃的成功實施需要各級領導的高度重視和全員的積極參與!,人力資源規(guī)劃的層級責任,第四部分,人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。,在現(xiàn)有直線職能管理體制下，各級主管是人力資源管理

25、和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源管理具體措施的落實者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的設計者、團隊建設的領導者、人力資源政策導向的把握者、自我管理的導師。,人力資源部門的角色與責任,直線管理人員的角色與責任,高層管理者的角色

26、與責任,員工自我開發(fā)與管理的責任,由他律到自律，實現(xiàn)自我開發(fā)與管理；從學習型人才，到學習型組織；從個體的心理契約和職業(yè)生涯規(guī)劃，到團隊成功。角色定位：人力資源管理政策的受體和受益者。,思想準備,,思路匯報頭腦風暴,人力資源體系研討,培訓溝通（三層次）,制度準備,,待落實清單,制度整理,新制度起草,,部門職責崗位職責,培訓材料（1）,草擬企業(yè)學習地圖,修改企業(yè)學習地圖,實施準備,,思想碰撞,專家小組,工作小組,組織準備,制度體系化

27、,培訓材料（2）,實施人力資源規(guī)劃的各項準備,第四部分,公轉(zhuǎn)制度考試題庫企業(yè)學習資源庫（圖書資料、培訓機構(gòu)）能力素質(zhì)評估模型自轉(zhuǎn)制度考試題庫部門職責崗位職責和規(guī)范操作手冊崗位必備職業(yè)資格證書規(guī)定企業(yè)學習地圖,待落實清單,第四部分,制度整理,薪酬管理規(guī)程（薪酬異動管理辦法）組織結(jié)構(gòu)與崗編設置管理辦法績效管理制度（試行）員工退休與返聘管理辦法（配置規(guī)定）考勤與休假管理制度職位級別評定管理辦法（試行）管理出效益管理辦

28、法期權(quán)和股權(quán)管理規(guī)定員工職業(yè)資格證書管理辦法業(yè)績薪金管理辦法智電實施體系員工加班管理規(guī)定個人銷售獎勵實施細則員工特殊津貼管理辦法員工宿舍管理制度員工招聘與試用期管理辦法員工離職管理辦法員工工作日內(nèi)著裝和儀容儀表管理規(guī)定（試行）,第四部分,建議配套的新制度,崗位配置管理規(guī)定（職位級別評定管理辦法）工作計劃管理辦法績效考核指標量化數(shù)據(jù)庫內(nèi)部培訓師管理規(guī)定專項考核制度,第四部分,制度的體系化,整理現(xiàn)有制度和將要出臺

29、的制度之間的管理范圍和標的，并適當歸集（邊界管理） ；密切注意各制度之間的銜接（封閉管理） ；檢查公轉(zhuǎn)制度與實施細則（層次管理） ；確保使用語言的一致性（規(guī)范管理）。,第四部分,培訓材料,啟動培訓（1）高層管理培訓PPT（理念）工作小組培訓PPT（待落實工作分配）全員培訓PPT（理念和變化）,第四部分,實施培訓（2）重點內(nèi)容：績效管理體系+企業(yè)學習地圖實施層級：人力資源體系+全員,企業(yè)學習地圖,與“崗位配置管理規(guī)定”和“

30、職位級別評定管理辦法”的鏈接設計內(nèi)部培訓師的培訓職位序列設計晉升包與轉(zhuǎn)崗包素質(zhì)技能評估體系,第四部分,,目 錄,以員工發(fā)展為宗旨,第五部分,員工發(fā)展是人本思想的體現(xiàn)員工發(fā)展是企業(yè)文化的核心員工發(fā)展是企業(yè)行為的歸宿,,,人力資本庫,激活策略,引進策略,人力資源規(guī)劃最需要頂層設計,第五部分,短期重點,長期重點,領導掛帥；管理副總裁牽頭；集團與子公司聯(lián)動；引進外部專家。,頂層設計的建議,第五部分,實施公轉(zhuǎn)制度，收集并反

31、映問題；制訂本子公司自轉(zhuǎn)制度，確保自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)無縫對接和協(xié)調(diào)運行。,子公司抓具體實施,制訂公轉(zhuǎn)制度；指導公轉(zhuǎn)制度在子公司的實施；關注整個體系的改進和發(fā)展。,集團抓體系建設,溝通與交流共性與特性,母子公司聯(lián)動,第五部分,組織能力與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配,請公司慎重考慮上市策略以工程為主要業(yè)務的勞動密集型企業(yè)；業(yè)務的資源限制特征比較明顯；沒有突出的產(chǎn)品支持。,第五部分,核心競爭力=有競爭力的薪酬福利+特色企業(yè)文化公司整體核算體系為此奠

32、定了基礎；老員工的幸福記憶為此積聚著企業(yè)信用；行業(yè)投資規(guī)模增長，為企業(yè)快速發(fā)展打開了窗口。,組織能力保健因素的潛力分析,,第五部分,與2011年同比，2012年產(chǎn)值增長45%，為什么利潤只增長6.7%？,,反思我們的目標設定體系,第五部分,嚴重違反人力資源管理制度；嚴重違反公司其它制度；不勝任本職工作，經(jīng)調(diào)崗、培訓依然不勝任；績效嚴重低于當年基本標準或連續(xù)兩年低于基本標準。,敢于主動辭退不合格的員工,第五部分,辭退員工是有成