企業(yè)并購重組中文化整合及其啟示

1、企業(yè)并購重組中文化整合及其啟示楊青（渤船重工計(jì)劃管理處，遼寧葫蘆島125000）摘要：企業(yè)并購重組是我國國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的重大問題，文化整合是企業(yè)并購重組的必然選擇，是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為，是重組的重要形式。我國也正在成為新興的跨國并購市場，我國企業(yè)并購重組主要體現(xiàn)在外資并購和國企重組。認(rèn)真總結(jié)和反思中外企業(yè)文化整合的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，合理構(gòu)架文化整合的內(nèi)容，有利于我國企業(yè)并購重組工作的順利進(jìn)行。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；文化整合；動

2、態(tài)創(chuàng)新原則；優(yōu)勢互補(bǔ)原則中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10092374（2009）150097022009年第15期（總第126期）ChinesehitechenterprisesNO.15.2009（CumulativetyNO.126）中國高新技術(shù)企業(yè)一、文化整合是企業(yè)并購重組的必然選擇并購（MergerAcquisition）意為收購與兼并，是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為，是重組的重要形式。近幾年，世界強(qiáng)國紛紛致力于

3、打破國際貿(mào)易壁壘，邁向統(tǒng)一的世界市場，以強(qiáng)強(qiáng)并購為重要特征的第五次并購浪潮已經(jīng)來臨。我國也正在成為新興的跨國并購市場，我國企業(yè)并購重組主要體現(xiàn)在外資并購和國企重組。企業(yè)間的并購重組與文化整合相伴而生，從企業(yè)并購重組的實(shí)踐上看，重組需要有創(chuàng)新型文化的支撐。很多學(xué)者在對企業(yè)并購重組研究中發(fā)現(xiàn)，文化因素對于并購重組的成敗和效率十分重要。有人甚至認(rèn)為，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組成功的標(biāo)志。1993年美國會計(jì)咨詢公司（Coopers&Lybran

4、d）的一項(xiàng)研究表明：因目標(biāo)企業(yè)管理層的素質(zhì)與文化差異導(dǎo)致并購重組失敗占85%，缺乏并購后整合計(jì)劃占80%。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展證明：最有效的并購重組在于企業(yè)文化整合。通過整合才能改造企業(yè)流程，縮短企業(yè)管理路徑，提高企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間、管理者與員工之間、企業(yè)與社會之間的和諧發(fā)展。二、國內(nèi)外企業(yè)并購重組中文化整合的比較分析國外企業(yè)并購是隨著科技變革、以及經(jīng)濟(jì)全球化和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化而產(chǎn)生的，是國際市場競爭加劇的的結(jié)果。為了占有更大的市場份額，

5、在競爭中處于有利的位置，國外大企業(yè)紛紛采取了跨國并購的方式。企業(yè)的并購活動大體上分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型。不同類型企業(yè)的并購目的和條件各不相同。但從整體上來說，并購的主要目的是為了降低企業(yè)生產(chǎn)成本（或交易成本）、合理避稅、增加企業(yè)價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)的增長優(yōu)勢。從并購條件上講，并購企業(yè)要有較強(qiáng)的核心競爭力，適宜的企業(yè)發(fā)展階段和優(yōu)厚的資金實(shí)力。20世紀(jì)90年代以后，西方并購又出現(xiàn)一些新趨勢，如兼并行業(yè)越來越廣泛，跨國并購成為主要

6、特征，更加注重協(xié)同效應(yīng)及整個公司的發(fā)展。然而，企業(yè)并購過程中文化沖突不斷。實(shí)踐證明，并購成功與否有賴于并購后的整合，特別是企業(yè)文化的整合。并購規(guī)模越大，文化整合的任務(wù)越艱巨。美國一些學(xué)者就主張企業(yè)并購文化先行。從美國大企業(yè)并購實(shí)踐分析中，可以看出企業(yè)文化整合有以下基本特征：第一，企業(yè)文化是企業(yè)的最高哲學(xué)，文化理念滲透于企業(yè)全部活動之中。第二，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和力行。第三，注重“以人為本”，重在教育和實(shí)踐養(yǎng)成“以人

7、為本”就是要在企業(yè)建設(shè)一種環(huán)境，使企業(yè)中的優(yōu)秀人才脫穎而出。第四，企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目化、目標(biāo)化。文化建設(shè)雖然是軟性的，但只要把它具體化就變成了硬性的指標(biāo)。第五，企業(yè)文化基本構(gòu)架相對穩(wěn)定，具體內(nèi)容則實(shí)行動態(tài)管理。我國企業(yè)并購重組有幾個特點(diǎn)：企業(yè)資產(chǎn)重組由政府主導(dǎo)向市場主導(dǎo)轉(zhuǎn)變；由本地、本行業(yè)企業(yè)重組向異地、跨行業(yè)化轉(zhuǎn)變；企業(yè)重組目的由籌資和利潤操縱，向資源配置控制權(quán)轉(zhuǎn)變；企業(yè)重組主體從國企向民企和外資為主體轉(zhuǎn)變；重組規(guī)模和效率從低規(guī)模，低效

8、率向大規(guī)模、高效率轉(zhuǎn)變。然而，由于企業(yè)的市場化程度、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，國家的法規(guī)和規(guī)章、企業(yè)重組的經(jīng)驗(yàn)等方面仍然存在觀念上、體制上、制度上、技術(shù)上、管理上和法律上的缺失，出現(xiàn)企業(yè)重視資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力資源等方面的重組，輕視企業(yè)文化建設(shè)和整合；有的企業(yè)照搬西方企業(yè)文化模式，全盤否定原有的企業(yè)文化等現(xiàn)象，從一定程度上背離了重組的初衷。有資料證明，全球范圍內(nèi)企業(yè)重組成功率在43%左右，而那些失敗的重組案中，80%以上直接或間接原因在于企業(yè)文化

9、整合失敗。而我國因文化整合導(dǎo)致重組失敗比例更高。從這幾年文化整合的實(shí)踐看，存在幾個主要問題：只注重企業(yè)文化整合的形式，忽視企業(yè)文化整合的內(nèi)涵。企業(yè)文化整合脫離企業(yè)管理實(shí)際。企業(yè)文化整合缺少個性。企業(yè)原有核心價(jià)值觀在企業(yè)重組中被弱化甚至拋棄。企業(yè)并購重組無論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是強(qiáng)弱聯(lián)合，文化沖突是必然的。在重組過程中發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)的核心價(jià)值觀，諸如：勤勞、自強(qiáng)、集體主義、愛國主義等優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到應(yīng)有繼承，反而在沖突中被弱化。一些企業(yè)文化的

10、優(yōu)秀成果如企業(yè)形象、品牌標(biāo)識等被認(rèn)為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創(chuàng)新與文化整合的關(guān)系是文化整合中的一個重要問題。三、文化整合對我國企業(yè)并購重組的啟示文化力作為企業(yè)核心競爭力是無庸置疑的。文化整合是并購重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭能力的重要手段。中外并購重組企業(yè)的實(shí)踐為我國企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展提供了許多有益的啟示。文化整合要服從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的性。任何企業(yè)的文化97建設(shè)都是為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)。文化整合在于緩和不同

11、企業(yè)文化之間的矛盾和沖突，調(diào)節(jié)員工心理障礙，構(gòu)建新的企業(yè)理念，形成新的企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范，縮減管理者與員工磨合時(shí)間，降低內(nèi)耗，從形式重組向?qū)嵸|(zhì)性“融合”，達(dá)到并購重組的“雙贏”或“多贏”。文化整合必須堅(jiān)持一定的基本原則。第一，優(yōu)勢互補(bǔ)原則。充分考慮優(yōu)質(zhì)文化的兼容性!并生性和開放性，認(rèn)真實(shí)踐、選擇、提煉重組企業(yè)中各種文化的合理內(nèi)容，使之成為新價(jià)值觀的組成部分；第二，優(yōu)質(zhì)主導(dǎo)原則。凡優(yōu)質(zhì)文化都具有較強(qiáng)的滲透力、持續(xù)創(chuàng)新力和實(shí)現(xiàn)資本增殖能力

12、，這些應(yīng)該成為文化整合的主導(dǎo)；第三，動態(tài)創(chuàng)新原則。企業(yè)是不斷發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀、行為規(guī)范、管理制度也要不斷發(fā)展，在保持核心價(jià)值觀不變的情況下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化對企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整是必要的；第四，親情溝通原則。人文管理是現(xiàn)代管理之本，由人的文化、觀念、心理狀態(tài)和需求變化導(dǎo)致的沖突，是重組企業(yè)中發(fā)生矛盾概率最高的，親情溝通可以起到制度和規(guī)范起不到的作用。選擇一個合適的文化整合模式。文化整合主要模式有文化輸入模式、文化融合模式、文化創(chuàng)新

13、模式和文化隔離模式等。值得一提的是文化隔離模式，它主要適應(yīng)文化背景差異較大、地域文化突出的企業(yè)之間的重組，如GE公司控股日本五十鈴公司時(shí)，并沒有向日本五十鈴輸入自己的企業(yè)文化，而是采取文化隔離，互不干涉的策略，五十鈴公司只對GE公司在財(cái)政上負(fù)責(zé)。其管理方法和文化環(huán)境等均保持原貌。當(dāng)然，文化整合模式不是孤立的，也無所謂孰輕孰重，有時(shí)單獨(dú)使用，有時(shí)互相交叉，最終的選擇權(quán)在于并購重組企業(yè)本身。注意文化整合過程中的操作方法。文化整合是創(chuàng)新文化的

14、過程，創(chuàng)新文化必須考慮企業(yè)文化的歷史性、連續(xù)性、反復(fù)性，在“建立共識，彼此信任，建立技巧耐心和保持彈性”上進(jìn)行。在推動文化整合時(shí)應(yīng)做到：調(diào)查研究，反復(fù)甄別。全面規(guī)劃，確定目標(biāo)。實(shí)施有效控制和評估。全員參與，動態(tài)管理。發(fā)揮我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的作用。一個國家的政治體制和經(jīng)濟(jì)實(shí)力對文化的影響十分明顯，而企業(yè)文化都帶有本國或本民族文化的特征，經(jīng)濟(jì)全球化不可能消除這些文化上的差異。我國傳統(tǒng)文化中的勤勞、自強(qiáng)、奉獻(xiàn)、愛國主義、集體主義精神是我們整合企

15、業(yè)文化的寶貴財(cái)富，利用并發(fā)揮好這些優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，對國有、民營和外資企業(yè)參與并購重組十分重要。參考文獻(xiàn)[1]阿倫肯尼迪，特倫斯迪爾企業(yè)文化———現(xiàn)代企業(yè)精神支柱[M]上海：上?？萍嘉墨I(xiàn)出版社，1989[2]陳亭楠現(xiàn)代企業(yè)文化[M]北京：企業(yè)管理出版社，2003作者簡介：楊青（1977－），遼寧葫蘆島人，渤船重工計(jì)劃處經(jīng)濟(jì)師，研究方向：管理。中美合資企業(yè)績效考核機(jī)制淺析何濤（湖北江漢石油鉆頭股份有限公司，湖北武漢430223）摘要：所謂員工

16、業(yè)績績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康?，主要是通過績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據(jù)。文章詳細(xì)介紹了中美合資企業(yè)的績效考核機(jī)制并給予評價(jià)。關(guān)鍵詞：績效考核機(jī)制；中美合資企業(yè)；考核指標(biāo)；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10092

17、374（2009）150098022009年第15期（總第126期）ChinesehitechenterprisesNO.15.2009（CumulativetyNO.126）中國高新技術(shù)企業(yè)一、員工的績效考核所謂員工業(yè)績績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康?，主要是通過績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全

18、面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據(jù)。二、中美合資企業(yè)的績效考核機(jī)制中美合資企業(yè)的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標(biāo)，實(shí)施科學(xué)的績效評估到最終的人力資源的發(fā)展、激勵及再配置，環(huán)環(huán)相扣，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。（一）設(shè)立明確的績效考核目標(biāo)中美合資企業(yè)在每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標(biāo)和目標(biāo)的衡量方法?？己四繕?biāo)以職位描述為根據(jù)，以企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃為導(dǎo)向，還符合‘S

19、MART’目標(biāo)原則，即：Specific：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。多數(shù)中美合資企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡形式來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪