企業(yè)并購重組中文化整合及其啟示 (1)

1、企業(yè)并購重組中文化整合及其啟示楊青(渤船重工計(jì)劃管理處，遼寧葫蘆島125000)摘要：企業(yè)并購重組是我國國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的重大問題，文化整合是企業(yè)并購重組的叢然選擇，是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為，是重組的重要形式。我國也正在成為新興的跨國并購市場，我國企業(yè)并購重組主要體現(xiàn)在外資并購和國企重組。認(rèn)真總結(jié)和反思中外企業(yè)文化整合的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，合理構(gòu)架文化整合的內(nèi)容，有利于我國企業(yè)并購重組工作的順利進(jìn)行。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；文化整合；動(dòng)

2、態(tài)創(chuàng)新原則；優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則中圖分類號(hào)：17270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10092374(2009)15009702一、文化整合是企業(yè)并購重組的必然選擇并購(MergerAcquisition)意為收購與兼并，是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為，是重組的重要形式。近幾年，世界強(qiáng)國紛紛致力于打破國際貿(mào)易壁壘，邁向統(tǒng)一的世界市場，以強(qiáng)強(qiáng)并購為重要特征的第五次并購浪潮已經(jīng)來I臨。我國也正在成為新興的跨國并購市場，我國企業(yè)并購重組主要體現(xiàn)在外資并購和

3、國企重組。企業(yè)間的并購重組與文化整合相伴而生，從企業(yè)并購重組的實(shí)踐上看，重組需要有創(chuàng)新型文化的支撐。很多學(xué)者在對(duì)企業(yè)并購重組研究中發(fā)現(xiàn)，文化因素對(duì)于并購重組的成敗和效率十分重要。有人甚至認(rèn)為，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組成功的標(biāo)志。1993年美國會(huì)計(jì)咨詢公司(Coopers文化整合動(dòng)態(tài)創(chuàng)新原則優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則中回分類號(hào):F270文獻(xiàn)棉識(shí)碼:A文章編號(hào):1∞弘2374(2以)9)l5附9702一、文化蘸合是企業(yè)并購重組的必然選擇并購(Merge

4、rAcquston)意為收購與兼并，是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為“隆重組的藍(lán)嬰形式。近幾年，世界強(qiáng)閏紛紛跟力于打破國際貿(mào)易肆斂，邁向統(tǒng)一的世界市場，以強(qiáng)強(qiáng)井購為重要特征的第五次并購瑯潮已經(jīng)來|惱。我間也正在成為新興的跨闊并購市場，我閏企業(yè)井購戴組主要體現(xiàn)在外資井購和國企策割。企業(yè)間的并購重組與文化整合相伴陌生，從企業(yè)并購置組的實(shí)踐上肴，重組需要有創(chuàng)新明文化的支撐。很多學(xué)者在對(duì)企業(yè)并購在組研究中發(fā)現(xiàn)，文化因素對(duì)于井購囂組的成敗和燭率十分

5、重要。有人甚至認(rèn)為，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組成功的標(biāo)志。1993年榮罔會(huì)計(jì)咨詢公詞(Coopers由本地、本行業(yè)企業(yè)囊組向異地、跨行業(yè)化轉(zhuǎn)變企業(yè)繭組目的由籌資和利潤操縱，向資掘配置控制權(quán)轉(zhuǎn)變企業(yè)藍(lán)組主體從國企向民企和外資為主體轉(zhuǎn)變重組規(guī)模和效率從低規(guī)模，低效率向大規(guī)模、高效率轉(zhuǎn)變。然而，由于企業(yè)的市場化程度、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，國家的法規(guī)和規(guī)章、企業(yè)重組的經(jīng)驗(yàn)等方面仍然存在觀念上、體制上、制度上、技術(shù)上、管理上和法律上的缺失，出現(xiàn)企業(yè)重視資

6、產(chǎn)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力資服等方面的重組，輕視企業(yè)文化建設(shè)和整合有的企業(yè)照搬西方企業(yè)文化模式，全撤否定頗有的企業(yè)文化等現(xiàn)象，從一定程度上背離了重組的初衷。有資料證明，全球施罔內(nèi)企業(yè)重組成功率在43%左右，而那些失敗的重組集中，8例以上直接或間接!原因在于企業(yè)文化黯合失敗。而我國劇文化黯命導(dǎo)致荒組失敗比例更高。從這幾年文化挺舍的實(shí)踐者，存應(yīng)幾個(gè)主要問題:只垃重企業(yè)文化整合的形式，忽視創(chuàng)k文化整合的內(nèi)涵。企業(yè)文化整合脫離企業(yè)管理實(shí)際。企業(yè)文化黯

7、合缺少個(gè)性。企業(yè)服有核心價(jià)值觀在企業(yè)繭組中被弱化甚至2拋棄。企業(yè)并購意組無論劇雖強(qiáng)聯(lián)合，還是強(qiáng)弱聯(lián)合，文化沖突是必然的。在ID:組過程中發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)的核心價(jià)制見，諸如:勤勞、肉強(qiáng)、集體主義、制主義等優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到J.ili有繼承，反而在沖突中被弱化?！炂髽I(yè)文化的優(yōu)秀成果如企業(yè)形象、品牌標(biāo)識(shí)等被認(rèn)為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創(chuàng)新與文化整合的關(guān)系是文化整合中的一個(gè)重要問題。二三、文化整合對(duì)我國企業(yè)并購置

8、組的啟示文化力作為企業(yè)核心黨爭力j毫無庸置疑的。文化黯合是并購重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)棋心競爭能力的重耍手段。中外并購重組企業(yè)的實(shí)踐為我回企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展提供了許多有益的啟示。文化靠在命要服從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的性。任何企業(yè)的文化97…中美合資企業(yè)績效考核機(jī)制淺析何濤(湖北江漢石油鉆頭股份有限公司，湖北武漢430223)摘要：所謂員_Y_4k績／績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的

9、或創(chuàng)造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康?，主要是通過績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵(lì)員工、使用人才提494衣?lián)?。文章詳?xì)介紹了中美合資企業(yè)的績效考核機(jī)制并給予評(píng)價(jià)。關(guān)鍵詞：績效考核機(jī)制；中美合資企業(yè)；考核指標(biāo)；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—2374(2009)15009802一、員工的績效考核所謂員工業(yè)績^績效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期

10、望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康模饕峭ㄟ^績效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵(lì)員工、使用人才提供依據(jù)。二、中美合資企業(yè)的績效考核機(jī)制中美合資企業(yè)的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標(biāo)，實(shí)施科學(xué)的績效評(píng)估到最終的人力資源的發(fā)展、激勵(lì)及再配置，環(huán)環(huán)相扣，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。I一)設(shè)立明確的

11、績效考核目標(biāo)中美合資企業(yè)在每年年初，考核者(董事會(huì)或被考核者的直接上級(jí))與被考核者商定被考核者全年的工作目標(biāo)和目標(biāo)的衡量方法?？己四繕?biāo)以職位描述為根據(jù)，以企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃為導(dǎo)向，還符合‘SMART’目標(biāo)原則，即：Specific：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和同顧日期的。多

12、數(shù)中美合資企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡形式來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有—個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)建設(shè)都是為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)。文化整合在于緩和不同企業(yè)文化之間的矛盾和沖突，調(diào)節(jié)員工心理障礙，構(gòu)建新的企業(yè)理念，形成新的企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范，縮減管理者與員工磨合時(shí)間，降低內(nèi)耗，從形式重組向?qū)嵸|(zhì)性“融合”，達(dá)到并購重組的“雙贏”

13、或“多贏”。文化整合必須堅(jiān)持一定的基本原則。第一，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則。充分考慮優(yōu)質(zhì)文化的兼容性!并生性和開放性，認(rèn)真實(shí)踐、選擇、提煉重組企業(yè)中各種文化的合理內(nèi)容，使之成為新價(jià)值觀的組成部分；第二，優(yōu)質(zhì)主導(dǎo)原則。凡優(yōu)質(zhì)文化都具有較強(qiáng)的滲透力、持續(xù)創(chuàng)新力和實(shí)現(xiàn)資本增殖能力，這些應(yīng)該成為文化整合的主導(dǎo)；第三，動(dòng)態(tài)創(chuàng)新原則。企業(yè)是不斷發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀、行為規(guī)范、管理制度也要不斷發(fā)展，在保持核心價(jià)值觀不變的情況下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化對(duì)企業(yè)文化進(jìn)

14、行調(diào)整足必要的；第四，親情溝通原則。人文管理是現(xiàn)代管理之本，由人的文化、觀念、心理狀態(tài)和需求變化導(dǎo)致的沖突，是重組企業(yè)中發(fā)生矛盾概率最高的，親情溝通可以起到制度和規(guī)范起不到的作用。選擇—個(gè)合適的文化整合模式。文化整合主要模式有文化輸入模式、文化融合模式、文化創(chuàng)新模式和文化隔離模式等。值得一提的是文化隔離模式，它主要適應(yīng)文化背景差異較大、地域文化突出的企業(yè)之間的重組，如CE公司控股日本五十鈴公司時(shí)，并沒有向Et本五十鈴輸入自己的企業(yè)文化，

15、而是采取文化隔離，互不干涉的策略，五十鈴公司只對(duì)GE公司在財(cái)政上負(fù)一98一責(zé)。其管理方法和文化環(huán)境等均保持原貌。當(dāng)然，文化整合模式不是孤立的，也無所謂孰輕孰重，有時(shí)單獨(dú)使用，有時(shí)互相交叉。最終的選擇權(quán)在于并購重組企業(yè)本身。注意文化整合過程中的操作方法。文化整合是創(chuàng)新文化的過程，創(chuàng)新文化必須考慮企業(yè)文化的歷史性、連續(xù)性、反復(fù)性，在“建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧耐心和保持彈性”上進(jìn)行。在推動(dòng)文化整合時(shí)應(yīng)做到：調(diào)查研究，反復(fù)甄別。全面規(guī)劃，確

16、定目標(biāo)。實(shí)施有效控制和評(píng)估。全員參與，動(dòng)態(tài)管理。發(fā)揮我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的作用?！獋€(gè)國家的政治體制和經(jīng)濟(jì)實(shí)力對(duì)文化的影響十分明顯，而企業(yè)文化都帶有本國或本民族文化的特征，經(jīng)濟(jì)全球化不可能消除這些文化上的差異。我國傳統(tǒng)文化中的勤勞、自強(qiáng)、奉獻(xiàn)、愛國主義、集體主義精神是我們整合企業(yè)文化的寶貴財(cái)富，利用并發(fā)揮好這些優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，對(duì)國有、民營和外資企業(yè)參與并購重組十分重要。參考文獻(xiàn)[1WRY肯尼迪，特倫斯迪爾企業(yè)文化——觀代企業(yè)精神支柱【I叼上海：

17、上?？萍嘉墨I(xiàn)出版社，1989[21陳亭楠現(xiàn)代企業(yè)文化[M】北京：企業(yè)管理出版社，2003作者簡介：楊青(1977一)，遼寧葫蘆島人，渤船重工計(jì)劃處經(jīng)濟(jì)師，研究方向：管理。萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)2009年第15期(總第126期)中間高新技術(shù)企業(yè)N0.15.2∞9(Cumu1ativetyNO.126)Chinesehit時(shí)hentf!叩巾棚中美合資企業(yè)績效考核機(jī)制淺析何濤(湖北江漢石油鉆頭股份有限公司，湖北武漢430223)摘要:所謂員工此績績

18、效，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期搜、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管級(jí)環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響。績效管理的闊的，點(diǎn)要是通過績效管綴，使員工創(chuàng)造績效、保持績效、提高績效，為企業(yè)提高績效是全面、有效地考核員工工作績效，為激勵(lì)員工、使用人才提供依據(jù)。文章詳細(xì)介紹了中美合資企業(yè)的績效考核機(jī)制并給予評(píng)價(jià)。關(guān)鍵詞:績效考核機(jī)制中關(guān)合資企業(yè)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中團(tuán)分撓號(hào):口72文獻(xiàn)棟識(shí)碼:A文章編號(hào):1ω弘2374(2ω9)1

19、5陽8礎(chǔ)。鳴一、員工的績效堵核所謂員工業(yè)績績娘，就是員工根據(jù)企業(yè)的要求與期望、工作職位的權(quán)限與職責(zé)，通過自己的努力，在特定的管理環(huán)境中所做出的或創(chuàng)造的工作成果及其影響。鱗效管理的目的，主要是通過鱗效管理，使員工創(chuàng)造績效、保持鎖效、提高績艘，為企業(yè)提高績效更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵(lì)員工、使用人才提供依據(jù)。工、中菱合資企業(yè)的績效考核機(jī)制中榮合資企業(yè)的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標(biāo)，實(shí)施科學(xué)的鱗放評(píng)估到最終的人力資源的發(fā)展

20、、激勵(lì)及再配置，環(huán)環(huán)相扣，與企業(yè)的戰(zhàn)略J).展目標(biāo)緊密結(jié)合。建設(shè)都是為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)。文化黯含在于緩和不同企業(yè)文化之間的矛盾和沖撓，調(diào)節(jié)員工心理障礙，構(gòu)建新的企業(yè)理念，形成新的企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范，縮減管理者與員工磨舍時(shí)間，降低內(nèi)耗，從形式重組向?qū)嵸|(zhì)性“融合邊到井購藍(lán)組的“)ll.贏“或“多贏“。文化整合必須堅(jiān)持一定的基本原則。第一，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則。充分考慮優(yōu)質(zhì)文化的兼密性!并生性和開放性，認(rèn)真實(shí)踐、選擇、提煉重組企業(yè)中各種文化的合理

21、內(nèi)容，使之成為新價(jià)創(chuàng)見的組成部分第工，優(yōu)質(zhì)主導(dǎo)原則。凡優(yōu)質(zhì)文化都具有較強(qiáng)的穆通力、持續(xù)創(chuàng)新力和實(shí)現(xiàn)資本增殖能力，這些應(yīng)該成為文化整合的主導(dǎo)第二三，動(dòng)態(tài)也tl新原則。企業(yè)是不斷.1.(:臘的，企業(yè)的價(jià)伯艦、行為規(guī)班、管現(xiàn)制庶也要不斷發(fā)展，在保持核心價(jià)值觀不變的情況下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整是必艇的第四，親情詢通原則。人文管理是現(xiàn)代管理之本，由人的文化、觀念、心理狀態(tài)和需求變化辱致的沖突，是重組企業(yè)中發(fā)生矛盾概率最高的，親

22、情向通可以起到制度和規(guī)范起不到的作用。選摔一個(gè)合適的文化整合模式。文化整合主要害模式有文化輸入模式、文化融合模式、文化創(chuàng)新模式和文化隔離模式等。值得一提的是文化隔離模式，它才三要i選自坦文化背景渥異較大、地域文化突出的企業(yè)之間的重組，如GE公司控股日本五十鈴公司時(shí)，并投有向日本五十鈴輸入自己的企業(yè)文化，而是采取文化陽南，互不干渺的策略，五十鈴公剖只對(duì)GE公詡在財(cái)政上負(fù)98(…)設(shè)在明確的績敢考核目標(biāo)中榮合資企業(yè)在每年年初，考核者(事董事

23、會(huì)或被考核者的直接上級(jí))與被考核者商定被考核者余年的工作目標(biāo)和目標(biāo)的衡最方法?？己四繕?biāo)以職位描述為根據(jù)，以企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃為導(dǎo)向，還符合‘SMA民γ目標(biāo)!原則，即:Specific:工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的Me削urable:工作目標(biāo)是可測(cè)盤和評(píng)價(jià)的jAgreed:工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的Realistic:工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的Timed:工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和問顧日期的。多數(shù)中榮合資企業(yè)這用平衡計(jì)分卡形式來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)通常按四

24、個(gè)角度來設(shè)定:財(cái)務(wù)，窯戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目都都有一個(gè)戒多個(gè)戴化的指轍。每個(gè)指驚又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)黯酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)責(zé)。其管理方法和文化環(huán)境等均保持原稅。當(dāng)然，文化整合模式不是孤立的，也無所謂耿輕孰童，有時(shí)單獨(dú)使用，有時(shí)互相交叉，最終的選擇權(quán)在于井購重組企業(yè)本身。注意文化整合過程中的操作方怯。文化艘舍是創(chuàng)新文化的過程，創(chuàng)新文化必須考慮企業(yè)文化的歷史性、連續(xù)性、反復(fù)性，在“建立共識(shí)，彼此信任，建立技

25、巧耐心和保持彈性“上進(jìn)行。在椎動(dòng)文化整合時(shí)應(yīng)做到:調(diào)查研究，反復(fù)瓢別。金商規(guī)劃，確定目標(biāo)。實(shí)施有效控制和ff古。全員參與，功態(tài)管理。發(fā)揮我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的作用。…1國家的政治體制和級(jí)濟(jì)實(shí)力對(duì)文化的影響十分明顯，而企業(yè)文化都帶有本國或本民族文化的特征，經(jīng)濟(jì)全球化不可能消除這些文化上的差異。我國傳統(tǒng)文化中的勤好、自強(qiáng)、奉獻(xiàn)、愛國主義、集體主義精神是我們整合企業(yè)文化的寶貴財(cái)富，利用井發(fā)揮好這些優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，對(duì)國有、民營和外資企業(yè)參與并購熏組十