企業(yè)并購的文化整合 (1)

1、!“合作經(jīng)濟(jì)與科技!##$%、并購前進(jìn)行評(píng)估文化。并購前做好文化評(píng)估，通過評(píng)估可以幫助順利實(shí)現(xiàn)并購，并有效地進(jìn)行公司文化建設(shè)，這樣可以規(guī)避并購中的文化沖突。通過文化評(píng)估，迫使管理者把文化作為交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替知覺的判斷。通過文化評(píng)估，收購方必須了解被收購方在資本要求、資產(chǎn)、領(lǐng)導(dǎo)方式背后的理念，來發(fā)現(xiàn)兩家公司價(jià)值觀的共同之處，以便考察兩家公司的文化兼容性。根據(jù)8(@的經(jīng)驗(yàn)，可通過多渠道開展并購前期調(diào)查，來了解企業(yè)間文化

2、沖突的存在。一是通過雙方高層，尤其是與被并購企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，了解他們的態(tài)度和動(dòng)向；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體（如工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等）的溝通，將文化整合及工作計(jì)劃信息傳遞給員工，通過這些前期的工作不只可以了解對(duì)方的企業(yè)文化狀況，也可以爭取得到領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)利益團(tuán)體以及員工們精神上和行動(dòng)上的支持，提高他們對(duì)該企業(yè)的認(rèn)同感，而最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中牢牢地扎下根并成長起來。!、整合文化。企業(yè)實(shí)施并購，在了解了對(duì)方

3、的文化情況后，就需要實(shí)行文化整合以解決文化沖突。企業(yè)文化整合成功與否，直接關(guān)系到兼并的成敗。進(jìn)行文化整合，需要選擇適當(dāng)?shù)奈幕戏绞剑海ǎ┩耆显械膬煞N文化，并創(chuàng)建新文化。當(dāng)被并購公司員工既不喜歡原來的價(jià)值觀，同時(shí)又不認(rèn)同并購公司的文化時(shí)，員工之間的文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無序，此時(shí)應(yīng)吸引彼此的文化長處創(chuàng)造新文化。研究表明，這種混合模式的績效更好一些。如!###年初，被稱為“世紀(jì)并購”的網(wǎng)絡(luò)巨頭“美國在線”以換

4、股及債務(wù)方式，收購世界最大的媒體公司“時(shí)代華納”，其文化整合就采用了此種融合方式并取得成功。（!）“掠奪型”整合模式。并購方的公司文化取代被并購方的公司文化，絕大多數(shù)并購公司原意采用此模式，特別是當(dāng)被并購方企業(yè)文化相當(dāng)糟糕、經(jīng)營業(yè)績不佳和規(guī)模較小時(shí)則更是如此。由于并購公司最終將自己的風(fēng)格和文化強(qiáng)加于對(duì)方，甚至用自己的管理層取代原公司的管理層，它會(huì)引起被并購公司更大的焦慮、不信任、沖突，也會(huì)使整合陷入停頓狀態(tài)，出現(xiàn)生產(chǎn)率下降和業(yè)績不佳，如

5、被并購方公司凝聚力強(qiáng)，則可能會(huì)集體抵制外來文化，若強(qiáng)行要求其改變行為習(xí)慣和價(jià)值觀，所遭遇的抵制肯定會(huì)比較強(qiáng)。因此，我們要充分考慮其可能帶來的危害。（A）獨(dú)立模式。并購雙方目標(biāo)差距巨大，甚至全然相異時(shí)，不一定放棄并購。但并購雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家公司間并購后的關(guān)系，明智的決定可能是讓他們相對(duì)獨(dú)立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文!“合作經(jīng)濟(jì)與科技!##$%“%7是由公司董事會(huì)提名，而有8$%#的獨(dú)立董事則直接由大股東或?qū)嶋H控股人提名，8%=的

6、獨(dú)立董事由董事會(huì)的專門委員會(huì)提名，上級(jí)主管部門推薦的占#%$=，而公開招聘的僅為8%““，其他占=%8。不管是公司董事會(huì)提名還是直接由大股東提名，當(dāng)前獨(dú)立董事的產(chǎn)生顯然有利于大股東，并且在這種機(jī)制作用下的公司決策層和管理層容易根據(jù)自己的利益偏好選擇其獨(dú)立代理人，從而為合謀創(chuàng)造條件。這種機(jī)制產(chǎn)生的獨(dú)立董事，不可避免地考慮到自己的任免、任期、薪酬等因素，加之其對(duì)公司內(nèi)部信息掌握及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)不足，從而被內(nèi)部人控制，喪失福利性，逐步被邊緣化，淪為