芻議企業(yè)并購的策略

1、N輯曾靜弱。川S議企業(yè)拚翩翩鐮瞄王雅濱(哈藥集團有限公司，哈爾摸15∞86)摘要:企業(yè)并購是時代的主流，在并購中要掌握好企業(yè)并購的心態(tài)策略和法律策略，才能達到并購時所希望達到的目的。關鍵詞:企業(yè)并購心態(tài)策略法律策略中圈分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1005913X(2013)03013601并購是.目前企業(yè)擴張，尋求發(fā)展，尋求規(guī)模，經(jīng)常運用的手段，而且是非常有效的手段。但是多年企業(yè)并購的實踐，出現(xiàn)了很多問題。據(jù)統(tǒng)計在前期失敗率

2、有30%，中期失敗率17%，到后期整合的時候就更麻煩了，失敗率高達13%。調(diào)查顯示58%的企業(yè)在并購完成以后，并沒有達到他們所希望達到的目的。企業(yè)出問題的概率不只在整合，出現(xiàn)的問題都比較平均，出現(xiàn)問題的概率非常大。、金.并翩翩心態(tài)篝“(一)焦躁沖動下的要多一分冷靜1篩選粗糙，放寬標準。在并購之前都做得很充分，標準篩選的程序都做得很好。但是由于焦躁感，由于這種急于求成的感覺，大家跟搶蘿卡白菜似的，搶這些企業(yè)，因為資摞畢竟有限，造成篩選粗糙

3、，偏離自己的標準。2.忘記自己的目標和并購初衷。忘記自己為什么要并購。為什么要選擇這個目標，為什么整合。并購完成以后達不到所耍的利潤增長，就偏離了整個目標。3.過多的承諾。很多時候不是技術層面的問題。并購過程中為了急于拿到這個標的，做了很多過分的承諾。4.對投入量估計不足及對整合的困難估計不足，包括對政府的一些承諾都不能兌現(xiàn)。企業(yè)做并購的時候，要知道自己的邊界，要知道自己的目標，只有知道這些，自己才能夠有定力，才能夠維護保持自己的準則，

4、才能夠有決心把這個事做了或者不做，進去會相對容易，對方給很多承諾，但當退的時候發(fā)覺退不出來，錢財、真金白銀就會往外流。(二)利益憧憬下多一分思考大場景，往往企業(yè)有一種幻覺，規(guī)模大了就能贏大利，一下并購了十個公司，沒有不對的地方，但是往往忽略了一個大場景i當真正達到這個規(guī)模的時候，是什么樣子，需要什么樣的管理能力，需要什么樣的人，需要什么樣的財務組織，銷售渠道的考慮都不知道，傲的時候只覺得大的有利。并購后管理的能力跟不上，達不到預期目標。

5、二、企業(yè)并酶的具體策略(一)選擇目標公司首先對目標公司進行一個考核，最基本的判斷可能是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，還是上市公司。這三個主體的性質(zhì)不同，并購方案要有明顯的不同。收購國有企業(yè)對國有企業(yè)的潛在的價值，潛在的風險，負擔以及審批的流程，都要去考核。民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)股權(quán)問題需要重點考核。產(chǎn)權(quán)是否明晰，有沒有隱患，有沒有法律爭議。(二)產(chǎn)業(yè)整合收稿日期:20121110蛐蹦蹦蹦瞞1互補性考慮。從法律的角度來講，應該是互補性有考慮。應該考慮到

6、產(chǎn)業(yè)鏈和市場的整合因素，搞不好容易出沖突糾紛。技術人員是不是互補，資源是不是互補。所以一個企業(yè)要想整合，要想并購另一個企業(yè)，一定在互補性上做充分的考慮。互補是不是合法有些互補是很融洽的，但是可能法律上會有一些潛在的問題。2.關聯(lián)交易和同業(yè)競爭及集團內(nèi)部資源的調(diào)配。原有的產(chǎn)品可能會放入到目標公司當中去，如果被整合掉了以后，放進去后涉及到一個產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，涉及到商標品牌的轉(zhuǎn)移。涉及到知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移。在這些方面是不是合適，以及技術人員是不是也跟

7、著進行調(diào)配，涉及到很多的關聯(lián)點，如果處理不好，都會引發(fā)法律糾紛?？赡軙故召徳诎胪井斨懈冻龊艹林氐拇鷥r。(三)職工安直1.政策的考慮。在職工安置方面，政策的調(diào)控作用可能更強一些。如國有企業(yè)職工的身份置換問題，還有國有企業(yè)的主輔業(yè)分離問題，這些都是在職工安置方面首先考慮的。2.具體措施的制訂與實施，并購一個項目全程過程，涉及到一個思路的策劃、合同、協(xié)議、決議、備忘錄等等，所有包括通知，聲明都是法律文件，起草簽署要做到準確，有預定性，多目的

8、性。不能夠留下隱患，也不能夠留下反攻的一種潛在的因素。3.重新上崗和理性擇業(yè)。并購時會有這樣的情形，原有的職工待業(yè)多年，工廠癱瘓，來了新的重組方，把新的生產(chǎn)線帶進來了，有多少職工能夠重新上崗，有多少職工需要去其他地方另行擇業(yè)。這里面會有一個準備估計劃分。要替重組方，替目標公司設計這樣的方案，置換金確定之后不，一般是拿走現(xiàn)金的，跟就業(yè)機會相掛鉤。在競爭上崗當中，把資金預留的企業(yè)，甚至轉(zhuǎn)換成個人的股份，這都是一種出路。4三金等拖欠問題的歷史

9、遺留問題，要及時處理。在并購的時候耍一次性處理掉，如果不一次性處理掉，將成為新的股東一個很潛在的風險。會成為新的股東的負擔。所以，不要讓歷史遺留的問題再繼續(xù)成為遺留問題。無論多難，都要一次性處理掉。(四)收購方.的審查1.目的審查。目的審查是非常重要的。最近證監(jiān)會出臺的上市公司收購的辦法上，涉及到如果出了問題，財務主管是需要承擔很大的責任。道德方面出現(xiàn)問題的話，收購方承擔很大的責任，逃不掉的。2.資質(zhì)能力審查。業(yè)務能力高行業(yè)能力、管理能

10、力、承擔風險的能力、履行企業(yè)社會責任的能力，如果這幾個方面的能力，審查都是合格的，應該說收購方是一個良性的收購。(五)多贏局面的形成1.目標公司利益最大化。收購的目標公司利益如果不是最大化，這種收購就是有問題的。收購的目標公司，在行業(yè)內(nèi)在經(jīng)過整合之后，應能成為一種巨頭。2.股東利益最大化。并購是應該實現(xiàn)股東利益最大化。3.職工利益最大化。職工能夠得到一個逐年增長的工資，穩(wěn)定的職業(yè)。4政府利益最大化。社會秩序穩(wěn)定化，經(jīng)濟秩序穩(wěn)定，地方的環(huán)

11、境改善。5.社會利益最大化。通過一個并購能達到一個和諧的局面，一定要追求這樣的目標。[責任編輯:方曉]作者簡介:王雅濱(1964).男，哈爾濱人，高級經(jīng)濟師，研究方向:經(jīng)濟學。..m噩噩圈圈醋翻普N輯曾靜弱。川S議企業(yè)拚翩翩鐮瞄王雅濱(哈藥集團有限公司，哈爾摸15∞86)摘要:企業(yè)并購是時代的主流，在并購中要掌握好企業(yè)并購的心態(tài)策略和法律策略，才能達到并購時所希望達到的目的。關鍵詞:企業(yè)并購心態(tài)策略法律策略中圈分類號:F270文獻標識碼

12、:A文章編號:1005913X(2013)03013601并購是.目前企業(yè)擴張，尋求發(fā)展，尋求規(guī)模，經(jīng)常運用的手段，而且是非常有效的手段。但是多年企業(yè)并購的實踐，出現(xiàn)了很多問題。據(jù)統(tǒng)計在前期失敗率有30%，中期失敗率17%，到后期整合的時候就更麻煩了，失敗率高達13%。調(diào)查顯示58%的企業(yè)在并購完成以后，并沒有達到他們所希望達到的目的。企業(yè)出問題的概率不只在整合，出現(xiàn)的問題都比較平均，出現(xiàn)問題的概率非常大。、金.并翩翩心態(tài)篝“(一)焦躁

13、沖動下的要多一分冷靜1篩選粗糙，放寬標準。在并購之前都做得很充分，標準篩選的程序都做得很好。但是由于焦躁感，由于這種急于求成的感覺，大家跟搶蘿卡白菜似的，搶這些企業(yè)，因為資摞畢竟有限，造成篩選粗糙，偏離自己的標準。2.忘記自己的目標和并購初衷。忘記自己為什么要并購。為什么要選擇這個目標，為什么整合。并購完成以后達不到所耍的利潤增長，就偏離了整個目標。3.過多的承諾。很多時候不是技術層面的問題。并購過程中為了急于拿到這個標的，做了很多過分

14、的承諾。4.對投入量估計不足及對整合的困難估計不足，包括對政府的一些承諾都不能兌現(xiàn)。企業(yè)做并購的時候，要知道自己的邊界，要知道自己的目標，只有知道這些，自己才能夠有定力，才能夠維護保持自己的準則，才能夠有決心把這個事做了或者不做，進去會相對容易，對方給很多承諾，但當退的時候發(fā)覺退不出來，錢財、真金白銀就會往外流。(二)利益憧憬下多一分思考大場景，往往企業(yè)有一種幻覺，規(guī)模大了就能贏大利，一下并購了十個公司，沒有不對的地方，但是往往忽略了一

15、個大場景i當真正達到這個規(guī)模的時候，是什么樣子，需要什么樣的管理能力，需要什么樣的人，需要什么樣的財務組織，銷售渠道的考慮都不知道，傲的時候只覺得大的有利。并購后管理的能力跟不上，達不到預期目標。二、企業(yè)并酶的具體策略(一)選擇目標公司首先對目標公司進行一個考核，最基本的判斷可能是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，還是上市公司。這三個主體的性質(zhì)不同，并購方案要有明顯的不同。收購國有企業(yè)對國有企業(yè)的潛在的價值，潛在的風險，負擔以及審批的流程，都要去

16、考核。民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)股權(quán)問題需要重點考核。產(chǎn)權(quán)是否明晰，有沒有隱患，有沒有法律爭議。(二)產(chǎn)業(yè)整合收稿日期:20121110蛐蹦蹦蹦瞞1互補性考慮。從法律的角度來講，應該是互補性有考慮。應該考慮到產(chǎn)業(yè)鏈和市場的整合因素，搞不好容易出沖突糾紛。技術人員是不是互補，資源是不是互補。所以一個企業(yè)要想整合，要想并購另一個企業(yè)，一定在互補性上做充分的考慮?；パa是不是合法有些互補是很融洽的，但是可能法律上會有一些潛在的問題。2.關聯(lián)交易和同業(yè)競爭及

17、集團內(nèi)部資源的調(diào)配。原有的產(chǎn)品可能會放入到目標公司當中去，如果被整合掉了以后，放進去后涉及到一個產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，涉及到商標品牌的轉(zhuǎn)移。涉及到知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移。在這些方面是不是合適，以及技術人員是不是也跟著進行調(diào)配，涉及到很多的關聯(lián)點，如果處理不好，都會引發(fā)法律糾紛?？赡軙故召徳诎胪井斨懈冻龊艹林氐拇鷥r。(三)職工安直1.政策的考慮。在職工安置方面，政策的調(diào)控作用可能更強一些。如國有企業(yè)職工的身份置換問題，還有國有企業(yè)的主輔業(yè)分離問題，這些都

18、是在職工安置方面首先考慮的。2.具體措施的制訂與實施，并購一個項目全程過程，涉及到一個思路的策劃、合同、協(xié)議、決議、備忘錄等等，所有包括通知，聲明都是法律文件，起草簽署要做到準確，有預定性，多目的性。不能夠留下隱患，也不能夠留下反攻的一種潛在的因素。3.重新上崗和理性擇業(yè)。并購時會有這樣的情形，原有的職工待業(yè)多年，工廠癱瘓，來了新的重組方，把新的生產(chǎn)線帶進來了，有多少職工能夠重新上崗，有多少職工需要去其他地方另行擇業(yè)。這里面會有一個準備

19、估計劃分。要替重組方，替目標公司設計這樣的方案，置換金確定之后不，一般是拿走現(xiàn)金的，跟就業(yè)機會相掛鉤。在競爭上崗當中，把資金預留的企業(yè)，甚至轉(zhuǎn)換成個人的股份，這都是一種出路。4三金等拖欠問題的歷史遺留問題，要及時處理。在并購的時候耍一次性處理掉，如果不一次性處理掉，將成為新的股東一個很潛在的風險。會成為新的股東的負擔。所以，不要讓歷史遺留的問題再繼續(xù)成為遺留問題。無論多難，都要一次性處理掉。(四)收購方.的審查1.目的審查。目的審查是非

20、常重要的。最近證監(jiān)會出臺的上市公司收購的辦法上，涉及到如果出了問題，財務主管是需要承擔很大的責任。道德方面出現(xiàn)問題的話，收購方承擔很大的責任，逃不掉的。2.資質(zhì)能力審查。業(yè)務能力高行業(yè)能力、管理能力、承擔風險的能力、履行企業(yè)社會責任的能力，如果這幾個方面的能力，審查都是合格的，應該說收購方是一個良性的收購。(五)多贏局面的形成1.目標公司利益最大化。收購的目標公司利益如果不是最大化，這種收購就是有問題的。收購的目標公司，在行業(yè)內(nèi)在經(jīng)過整