基于戰(zhàn)略及業(yè)務流程節(jié)點的工作分析方法探索

1、2012年10月第9卷第10期湖北經(jīng)濟學院學報(人文社會科學版)Oct.2012Vo1.9No.lOJoumalofHubeiUniversityofEconomi~(IIumanitiesSocialSciences)基于戰(zhàn)略及業(yè)務流程節(jié)點的工作分析方法探索傅永泉(紫金礦業(yè)集團紫金山金銅礦，福建上杭3642000)摘要:工作說明書是人力資源管理活動的基本依據(jù)，在人力資源管理工作過程中發(fā)揮著重要作用。在工作說明書編寫過程中，工作分析方法

2、的選擇失當及傳統(tǒng)工作分析方法本身的局限性是造成工作說明書運用結(jié)采不理想的主妥原因。針對傳統(tǒng)工作分析方法的缺點，需要以跨界的理念來突破傳統(tǒng)工作分析方法片面獨立性。以戰(zhàn)略為導向，以業(yè)務流程節(jié)點為基礎，從分析企業(yè)流程群入手，把握企業(yè)價值鏈，聚集戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，確定核心業(yè)務流程，進而分析各流程J.l流程節(jié)點來進行工作分析，是科學進行工作分析的新方向。關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略流程節(jié)點工作分析工作說明書是對企業(yè)各種崗位的各種性質(zhì)、任務、責任、權(quán)限、工作內(nèi)容與方法、工

3、作應用實例、工作條件與工作環(huán)境以及人員資格條件等所傲的統(tǒng)一要求。工作說明書是人力資源管理活動的基本依據(jù)，為企業(yè)招聘、錄用員工、教育與培訓[1、制定薪酬政策、績效考核提供依據(jù)，在人力資源管理中有著重要的作用。但是過去在企業(yè)管理實踐中我們發(fā)現(xiàn)一些現(xiàn)象，不少企業(yè)不重視工作說明書編寫工作，存在拿來主義現(xiàn)象，不結(jié)合企業(yè)的實際情況進行同行元差別復制，一些企業(yè)在編寫工作說明書過程中存在編寫目的不明確，為編寫而編寫的現(xiàn)象，還存在工作人員缺乏相關(guān)技術(shù)、工

4、作分析方法選擇失當、宣傳培訓力度不夠、管理不及時性等問題，這此問題的存在均影響工作說明書在企業(yè)管理工作中作用的發(fā)揮。近幾年來，人力資源管理工作日漸得到企業(yè)的重視，不少企業(yè)為了更好地發(fā)展企業(yè)，積極規(guī)范人力資源管理，在工作說明書的編制上做了許多嘗試，但在工作分析方法的運用上仍然存在一些問題，本文試圖從工作分析方法的運用上尋求一套實用、可行的方法系統(tǒng)。一、傳統(tǒng)工作分析方法的種類及弊端工作分析作為一種人力資源管理基礎工具，其思想起源于古希臘時期

5、，系統(tǒng)的工作分析方法出現(xiàn)在20世紀初，并在20世紀70、80年代逐步趨于成熟。從應用情況來看，通用工作分析信息的收集方法包括訪談法、非定量問卷法、主題專家會議法、文獻分析法、工作日志法、觀察法等，而分析的方法除去傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)工作分析方法外，還包括以工作為基礎的系統(tǒng)性方法系和以人為基礎的系統(tǒng)性方法系，如表1所示。中國較系統(tǒng)地引入工作分析方法時間不過20年的時間，從目前企業(yè)的應用情況來看，最常用的方法包括觀察法、面談法、問卷調(diào)查法、工作日

6、志法等。不可否認，這些方法都是經(jīng)典的工作分析方法，但各有優(yōu)缺點及相應的適用范圍。具體到在方法運用當中，不少企業(yè)存在方法選擇失當、方法使用單一、過分強調(diào)工作崗位的獨立性、動態(tài)維護不及時等問題。其結(jié)果表現(xiàn)為:一是因工作分析方法失誤，獲得有效信息受限，選擇單一則容易造成分析不全面及信息失真二是過分注重對崗位工作本身的認識忽略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化但在工作分析結(jié)果中得不到調(diào)整三是過分注重獨立，并沒.64.有把具體崗位融入到整個公

7、司流程中去，工作分析并未建立在組織和部門業(yè)務流程整體分析基礎之上，忽視了工作的橫向與縱向關(guān)系，特別是橫向工作關(guān)系四是由于業(yè)務模式的變化，以團隊、項目形式完成工作任務的臨時性組織越來越多，傳統(tǒng)工作分析結(jié)果團隊項目中團隊成員職責的表現(xiàn)無力。表1:工作分析方法分類表通用工作倩傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)以工作為基礎的以人為基礎的息收集方法職位分析方法系統(tǒng)性方法系統(tǒng)性方法訪談法時1司研究法職能性職位分析法職能分析法l定量問卷法動作研究志任務清單分析法管理職位分

8、析|可卷法主題專家會議法標桿研究l!關(guān)鍵事件法工作要素法文獻分析法工作負荷分析及人事管理及專業(yè)職位功能工作診斷調(diào)查法規(guī)劃去福單法工作日7在法電腦模擬職位分析法能力需求量來法觀察法臨界恃質(zhì)分析系統(tǒng)法工作威分清單法職位分析潔單法二、以流程節(jié)點為基礎的工作分析系統(tǒng)方法的必要性及可行性企業(yè)經(jīng)營瞬息萬變，現(xiàn)代企業(yè)組織及其經(jīng)營模式需要不斷變化去適應外界的變化，這必然導致我們工作分析的對象日益復雜，這就要求我們在工作分析的方法上有所改變，要用跨界的理

9、念來突破傳統(tǒng)工作分析方法片面獨立性的界限。針對傳統(tǒng)工作分析方法的弊端，不少學者就工作分析方法的運用提出了新思路。桂莉、呂潔(2009)認為基于業(yè)務流程的工作分析是以業(yè)務流程為基礎，通過梳理流程將流程節(jié)點上的工作內(nèi)容分配至部門，最后分解至崗位的過程。李敬雅(2010)工作說明書更能滿足組織的需要，工作分析的過程應該建立在不同組織的不同業(yè)務流程的基礎上。段磊(2009)工作分析從各層次所對應的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析、架構(gòu)設計

10、、崗位職責分析、崗位設計、作業(yè)分析及作業(yè)標準設計。徐珊珊、賈志科(2010)認為組織環(huán)境的變化、經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移、職能的調(diào)整都必然引起崗位的變動，需要對崗位說明書動態(tài)維護，進行適時的修正和改進，以保證其管理效用的持續(xù)發(fā)揮?；趯鹘y(tǒng)工作分析方法優(yōu)缺的認識以及受學者們研究成果的啟發(fā)，我們認為可以建立以戰(zhàn)略為導向、以企業(yè)流程節(jié)點為基礎的綜合工作分析方法以及動態(tài)維護系統(tǒng)，通過有效的流程分析，適時、動態(tài)地對工作說明書進行維護，來確保工作分析結(jié)果滿

11、足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，適應組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務流程的變化需求，讓工作說明書真正成為人力資源管理的利器。三、構(gòu)建基于戰(zhàn)略及業(yè)務流程節(jié)點工作分析方法系統(tǒng)的思路對于業(yè)務流程的研究多現(xiàn)于工業(yè)工程領域，廣泛應用于企業(yè)流程診斷與再造管理中。國際標準化組織在1509000質(zhì)量管理體系標準中對業(yè)務流程定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動倪香花(2011)根據(jù)流程的層次性把企業(yè)整體流程分解為流程群、流程、流程節(jié)點、流程元四個層次，不同層次流程節(jié)點之

12、間存在包含和被包含關(guān)系，處于最底層、不可細分的流程節(jié)點定為節(jié)點單元，節(jié)點單元是由不可再分的角色完成的將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為輸出的同一類型的活動。因此，我們構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向、以企業(yè)流程節(jié)點為基礎的綜合工作分析方法首先應該從企業(yè)流程群分析入手，做到“大流程進部門，小流程進崗位突出橫向聯(lián)系，自上而下依次完成，具體思路如下:第一步，整理公司業(yè)務流程群，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)邁克爾波特提出的“價值鏈分析法可以把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持

13、性活動。般地，企業(yè)把基本活動包括研發(fā)、采購、制造、儲運、市場營銷、客戶服務等活動定義為核心業(yè)務活動，把包括人力資源管理、信息資源與技術(shù)管理、財務管理、計劃管理、外部關(guān)系管理等活動歸定義支持性活動，相應的我們可以把企業(yè)業(yè)務流程分為核心業(yè)務流程和管理支撐流程，并把各類流程的集合稱為流程群。鑒此，首先我們應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務模式的需要出發(fā)在對公司的流程群進行梳理，把握價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過對流程節(jié)點的刪除、簡化、重排、合并形成新

14、的各類業(yè)務流程，以保證流程的適用性。其次，根據(jù)新的業(yè)務流程，以“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)“為依據(jù)劃分核心業(yè)務流程和管理支撐流程。再次，描繪出管理支撐流程與核心業(yè)務流程的配合關(guān)系，以保證各流程間的協(xié)調(diào)性。通過梳理，我們能完成讓“大流程進對部門可以明確流程運行對各部門的任務要求，以及各部門間的關(guān)系節(jié)點。據(jù)此可檢視現(xiàn)有部門設置是否合理，并同時參考標桿企業(yè)的部門設置方法，結(jié)合公司未來發(fā)展的需要來調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)。這一階段要綜合運用訪談法、文獻分析法、主題專家

15、會議法、標桿研究法、任務清單法等。第二步，分析業(yè)務流程，確定部門職責和權(quán)限。在公司的組織結(jié)構(gòu)以及部門任務要求確定后，需要解決的是部門職責與權(quán)限的劃分是否準確，信息傳遞的是否通暢的問題。這就需要通過詳細描述各業(yè)務流程以及流程各節(jié)點的信息，把各業(yè)務流程中對應某部門的任務要求進行整合，匯總、整理各流程對該的部門要求即形成部門職責。此外，由于企業(yè)的業(yè)務流程除了具有層次性外，還存在橫向性的特點，體現(xiàn)為業(yè)務流程間的合作關(guān)系，因此還需要確認各部門在相

16、關(guān)流程中承擔的責任和權(quán)限，確保橫向關(guān)系節(jié)點的清晰化。清晰地界定橫向關(guān)系節(jié)點的責任和權(quán)限有利于部門更好地履行職能，如界定“物料的配送“在倉儲部與生產(chǎn)部間的銜接點時應作如下強調(diào)倉儲物流部及時配送物料，生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)物料異常情況，及時提供反饋信息這就明確了物料配送的主體是倉儲部，生產(chǎn)部只是對物料負責異常情況反饋。這一階段還應該結(jié)合管理及專業(yè)職位功能清單法、關(guān)鍵事件法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)法、職能分析法等方法的應用。第三步，分析流程節(jié)點，確定任職條件及

17、工作描述。在上一個步驟對流程信息收集的基礎上確定崗位分析內(nèi)容還需要進一步對流程節(jié)點進行更系統(tǒng)的描述即完成“小流程進崗位“的工作。首先分析流程單元的相關(guān)信息并進行對應崗歸口，通過整合形成工作崗位信息包括流程節(jié)點執(zhí)行者所必須達到的基本條件以及流程節(jié)點的工作描述。節(jié)點執(zhí)行者所必須達到的基本條件是業(yè)務流程節(jié)點所要求的知識和資格，即在企業(yè)依據(jù)行業(yè)操作標準及企業(yè)自身的生產(chǎn)特點形成基本要求。主要包括流程節(jié)點的任職資格、勞動規(guī)則等。工作描述是流程節(jié)點參

18、與者在完成流程節(jié)點功能時的參考知識與執(zhí)行準則，由流程節(jié)點參與者在長期實踐操作過程中形成的直接或間接經(jīng)驗轉(zhuǎn)化而來，常用來協(xié)調(diào)管理流程節(jié)運作全過程。主要包括流程節(jié)點的功能描述、流程節(jié)點的執(zhí)行規(guī)范、流程節(jié)點的標準操作程、流程節(jié)點的操作要點、流程節(jié)點的操作障礙及解決方案、流程節(jié)點的實踐知識等。具體描述如表2所示表2:基于流程節(jié)點的工作描述表種類描述的內(nèi)容說明流程節(jié)點的任職資格錨達勝任某節(jié)點的任職人員所也頓具備的資格與條基本件.條件流程節(jié)點的勞動

19、規(guī)則描述梳理節(jié)點的執(zhí)行過程中員工必須遵守的各種行為規(guī)范.流程節(jié)點的功能描述描述該，t程節(jié)點所完成的任務或功能.流程節(jié)點的執(zhí)行規(guī)范描述梳理節(jié)點執(zhí)行需要符合的檢驗規(guī)泡，罔時規(guī)定該液程節(jié)點的輸入和輸出規(guī)范.梳理節(jié)點的標準操作規(guī)對流程節(jié)點的標準操作步驟和要求以統(tǒng)的格式進行量化和紹他.捕短新ifr.人員面對不熟練且復雜的節(jié)點操工作程作學習時f目.描述流程節(jié)點的操作要點節(jié)點運作的必要條件，本節(jié)點操作的關(guān)鍵點.節(jié)南、操作附礙及解訣方搞邊流程節(jié)點的執(zhí)行

20、角色在具體操作過程申所遇到的囂“問題“以及問題的“解訣方勇氣該流程節(jié)點的參與者在長期的實踐過程申所積累的各梳理節(jié)點的實踐知識關(guān)操作技能、技巧、經(jīng)驗、訣竅箏，或者在工作過程突然的靈感.上述流程節(jié)點的描述其實質(zhì)是依據(jù)企業(yè)知識管理的需要而建立的，我們需要將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所工作節(jié)點內(nèi)容進行整合，最終形成該崗位的完整職責。同時突出工作流程節(jié)點的相互依存關(guān)系，強調(diào)崗位之間的協(xié)作。在理順崗位間的職責和關(guān)系之后，我們需要確定不同的工作崗位在

21、流程上的權(quán)限。在這一階段常結(jié)合采用的方法是運作研究法、觀察法、時間研究法等。事實上，這階段的工作可能出現(xiàn)一個結(jié)果是工作分析的內(nèi)容過細，在一般的企業(yè)工作說明書中并不一定全部體現(xiàn)，對于某個流程單元的相關(guān)信息特別操作技術(shù)、規(guī)范、步驟等內(nèi)容可進行整理并作為該崗位操作指導書的形式出現(xiàn)。通過上述三個步驟基本上可以完成崗位說明書的編寫，但并不是意味著這項工作的結(jié)束。隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變、新項目團隊的組建、崗位的調(diào)整，我們還需要不斷地

22、對企業(yè)的業(yè)務流程進行調(diào)整優(yōu)化，針對這些變化也應該對工作說明書進行動態(tài)、適時的調(diào)整維護，以適應管理工作的需要。參考文獻:[1]桂莉，呂潔.淺談基于業(yè)務流程的工作分析問.中國人力資源開發(fā)，2∞9，(10).[2]李敬雅.基于流程的工作分析[刀.北方經(jīng)貿(mào)，2010，(12).[3]段磊.基于流程的工作分析[凡人力資源，2∞9，(6).[4]倪香花.基于管理流程節(jié)點的隱性知識顯性化研究[0].南京航空航天大學，2011，(3).[5]徐珊珊，賈