如何做到讓采購也增值？

1、埃森哲近期對92家中國企業(yè)有關(guān)采購的調(diào)查顯示，只有不到20%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了采購績效領(lǐng)先，這意味著對于剩下80%的企業(yè)來說，在采購中有巨大的優(yōu)化空間。60%多的中國企業(yè)沒有正式的采購戰(zhàn)略，50%的中國企業(yè)沒有采用強(qiáng)有力的戰(zhàn)略采購和品類管理的舉措，70%的中國企業(yè)與供應(yīng)商的合作是缺乏效果的。很多企業(yè)正在面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。一方面市場高速發(fā)展另一方面整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷。面對這樣的問題大部分企業(yè)會將目光聚焦在縮減人力成本和辦公成本上。但事實(shí)上，真正需

2、要管理的問題也許在采購環(huán)節(jié)。根據(jù)埃森哲的調(diào)查，中國在采購方面領(lǐng)先的企業(yè)比競爭對手可以節(jié)約成本超過50%。在中國企業(yè)中，每10億元的采購行為中有3000萬到6000萬元人民幣金額是可以被節(jié)約的。采購的改進(jìn)可以直接改善企業(yè)的盈虧狀況，相比于辛辛苦苦去開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，從采購上入手來控制成本更加易行，而成本的控制和壓縮本身就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將采購納入總體戰(zhàn)略，使之成為增值環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)課程來高頓戰(zhàn)略采購管理如果一個企業(yè)只想減少

3、5%的總開支，或許不難，但是如果一個企業(yè)想每年都降低5%的成本，則困難得多，這需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。戰(zhàn)略采購涉及一個總成本的概念，它是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。這要求企業(yè)在采購中不僅關(guān)注價格，而應(yīng)考慮由采購活動所導(dǎo)致的所有支出，如采購產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、固定資產(chǎn)采購后未來的設(shè)備維護(hù)費(fèi)用等此時的采購部門不再是一個孤立的部門，而是納入了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)，與生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為企業(yè)利潤創(chuàng)造貢獻(xiàn)價值。聯(lián)想集

4、團(tuán)基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購管理是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。面對原材料價格的波動、客戶日益增長的個性化需求以及供應(yīng)商寡頭壟斷，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購環(huán)節(jié)的出色管理，使得采購成為企業(yè)重要利潤源泉但事實(shí)上聯(lián)想的采購管理并非一帆風(fēng)順：2004年12月聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)完成后，占全球PC市場份額第九位的聯(lián)想一躍升至第三位，同時更獲得了龐大的國際采購、運(yùn)營和銷售平臺然而這龐大的采購平臺在并購初期并沒有帶來“112”的協(xié)同效應(yīng)，相反，并購?fù)瓿珊蟮某?/p>

5、期，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6%左右，而并購前聯(lián)想只有1%多一點(diǎn)。面對采購鏈的缺陷，聯(lián)想開始基于價值鏈的采購管理，進(jìn)行一系列的改革，最終使得采購部門成為企業(yè)的重要增值部門。供應(yīng)商管理(SRM)傳統(tǒng)意義上的采購成本降低主要是通過與供應(yīng)商談判以降低價格的方式來實(shí)現(xiàn)的。然而，與供應(yīng)商之間過于激進(jìn)的“價格戰(zhàn)”最終會影響到未來的合作關(guān)系甚至在一些情況下，企業(yè)會因?yàn)椴粩嗟亍皵D壓”供應(yīng)商而導(dǎo)致與供應(yīng)商之間關(guān)系的破裂，從而終結(jié)合同。這種方式帶來的最直接

6、的后果就是增加了尋找新供應(yīng)商以及與新供應(yīng)商磨合的潛在成本。在當(dāng)下市場劇烈波動、原材料資源稀缺、需求不確定性遞增、技術(shù)飛速發(fā)展的時代，企業(yè)如果與供應(yīng)商之間僅僅建立簡單的“買賣關(guān)系”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)重新審視與主要供應(yīng)商之間的合作方式，以提高采購管理績效，為企業(yè)創(chuàng)造價值。聯(lián)想集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國內(nèi)，首先在選擇供應(yīng)商時，聯(lián)想設(shè)計(jì)了一套完善的供應(yīng)商審核制度包括對財(cái)務(wù)能力、供應(yīng)能力、質(zhì)量體系以及供應(yīng)商企

7、業(yè)各部門的整體運(yùn)營情況進(jìn)行評估對其供應(yīng)產(chǎn)品實(shí)施監(jiān)控。此舉能幫助企業(yè)有效地應(yīng)對供應(yīng)商破產(chǎn)和自然災(zāi)害等問題，如2011年日本福島地震后，聯(lián)想就先于眾多競爭對手，快速找到了替代供應(yīng)商，從而維持了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的穩(wěn)定性。在與供應(yīng)商合作關(guān)系管理上，通過與重要供應(yīng)商定期會議的方式建立績效目標(biāo)和發(fā)展方向，督促并幫助供應(yīng)商不斷提高流程效率對于重要零部件的上游供應(yīng)商進(jìn)行管控，定期對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行審核，對供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析對于負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商，

8、聯(lián)想還采用與內(nèi)部一樣的管控和流程，通過高效合并到成本最低的中國，從源頭上對采購成本進(jìn)行控制。為了繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈和控制質(zhì)量，聯(lián)想在2008年關(guān)閉匈牙利和捷克外包廠，在波蘭建立自己的工廠，又停掉墨西哥兩個外包廠，代之以自建工廠。財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)課程來高頓中國企業(yè)要想在當(dāng)今的國際舞臺上獲得成功，在競爭日趨激烈的國內(nèi)市場中脫穎而出，必須爭創(chuàng)世界一流的運(yùn)營能力，不斷提升各職能領(lǐng)域的能力。目前，兩大發(fā)展趨勢正推動諸多中國企業(yè)將關(guān)注焦點(diǎn)投向了采購部門：其