平衡記分卡企業(yè)戰(zhàn)略管理與員工行為的統(tǒng)一

1、企業(yè)經貿船要有航向，企業(yè)要有戰(zhàn)略目標。有人做過統(tǒng)計，我國900／6的企業(yè)沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有較系統(tǒng)的行業(yè)預測及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析；據(jù)一個外國顧問公司調查，7006的企業(yè)決策執(zhí)行失敗。企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性已日趨被企業(yè)管理者所知曉，但如何融入日常的管理工作中還是比較模糊的，經常出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與目常管理脫節(jié)的的情況，特別是如何將其融入企業(yè)員工行為管理中。本文嘗試通過“平衡記分卡”的管理理念將企業(yè)的戰(zhàn)略管理與企業(yè)員工的行為緊密的結合起來

2、，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正成為員工行為的向導。在由羅德內皮爾、克林特賽德爾和帕特星克沙南漢編寫的《戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法》一書中提到“我們知道，只有讓利益相關者積極參與整個過程，才能確保他們在變革策略實施之際形成主人翁意識”?？梢哉f，企業(yè)員工的向心力是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵。一、“平衡記分卡”有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效考核目標的一致企業(yè)的戰(zhàn)略管理，據(jù)《現(xiàn)代經濟詞典》的定義是“企業(yè)對其經營戰(zhàn)略所進行的管理工作”。一般而言，企業(yè)經營的最終目的是

3、通過對企業(yè)資源的高效分配與運作實現(xiàn)企業(yè)的最大財富，其過程是從決策層下達基層，基層在理解的基礎上再向上推動。企業(yè)的績效考核指標是以激勵企業(yè)員工為企業(yè)目標而制定的獎勵標準，它體現(xiàn)了一種共贏與和諧意境，兩者的目標是一致的，但出發(fā)點和過程是不同的，關系如圖1所示。如果將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核指標的管理過程結合起來，應有助于實現(xiàn)企業(yè)內控及資源更有效利用的目標。兩者結合的，必2480值財務l234入均收入至年底，人均收入從110K到150K魯4降低成本

4、至年底，成本降低2％3EVA至年底，EVA增加15％#4股價至年底，股價增長25％●l客戶留住重要客戶100％保留住去年已記錄成為重要的客戶●3提高客戶滿意度，通過調查同券，所有客戶中客戶的滿意度t4的75％須“基本滿意”或“非常滿意”創(chuàng)新新產品創(chuàng)收比例50／a&入應來處新產品A和B●3新產品上市的時間6個月內●2新產品取得保本點從新產品上市一年內4內部流程勞動率90％的投入須取得去年同樣的產出●3機器E的生產能力在4月前提高到每小時機

5、器設置使用率●320000個學習與發(fā)展重要員工的離職率從250／d洚至5％●3炅工參與決策據(jù)問券調查，75％的員工應感覺至q參與了決策4萬方數(shù)據(jù)表2基于企業(yè)目標實現(xiàn)水平角度的“平衡記分卡”差一般好優(yōu)秀分比換算衡量事項目標80值重分值財務1234至年底。人均收入從110K人均收入●47％O28到150K降低成本至年底，成本降低2％390／6027EVA至年底，EVA增加15％t47％028股價至年底，股價增長25％11∞‘O1客戶留住重要

6、10006保留住去年已記錄成t310％03客戶為重要的客戶客戶的滿提高客戶滿意度，通過調查問券，所有客戶中的75％須●410％O4意度“基本滿意”或“非常滿意”創(chuàng)新新產品創(chuàng)5％收入應來處新產品A和●36％O18收比例B新產品上6個月內●26％O12市的時間新產品取從新產品上市一年內●47％O28得保本點內部流程90n6的投入須取得去年同勞動率●35％O15樣的產出機器設置機器E的生產能力在4月●33％009使用率前提高到每小時20000

7、個學習與發(fā)展重要員工從250／d絳至5％●310％03的離職率員工參與據(jù)問券調查，75％的員工應●4lO％04決策感覺到參與了決策總分值：31520世紀90年代初，由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(DavidNo=on)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法一“平衡記分卡”，它將抽象的戰(zhàn)略管理變得具體可行，以平衡的理念將與企業(yè)成敗緊密相關的因素有機地結合起來

8、，使以上的結合成為可能。一般而言，決策者將關注企業(yè)的人力資源、市場、發(fā)明創(chuàng)新、財務和企業(yè)的知識與發(fā)展等。這是一種引導性的理論，具體何種因素應該被定義為企業(yè)成敗的關鍵因素及應該分為多少個細指標，均與企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的實際情況，如管理架構、企業(yè)文化、決策者的認識等相聯(lián)系。但核心是如伺將這種理論細化成具體的指標用以指導日常工作，并與企業(yè)的績效考核指標相結合以為指標企業(yè)員工的指明燈。企業(yè)的目標與績效考核的目標結合得越緊密，企業(yè)的戰(zhàn)略化管理越

9、有效(見表1)。三、合理、靈活地兼顧企業(yè)、部門與員工的利益企業(yè)對其員工一般都有明確的個人考核標準，以考慮如何取得企業(yè)整體實現(xiàn)目標的水平和部門的水平。企業(yè)的目標實現(xiàn)水平可以從兩個方面考慮：第一，可以以上述指標的平均值表示：14個指標的總分值／指標個數(shù)=343。第二，也可依據(jù)各目標對企業(yè)總體貢獻的大小，先給予不同的比重，如表2所示。最后，企業(yè)根據(jù)本身企業(yè)文化及存在的問題，給予三者不同的比重以平衡三者之間的關系，如企業(yè)總體目標實現(xiàn)水平及部門各

10、占25％、個人成績各占55％。這種設定將充分鼓勵企業(yè)的團隊精神及員工們都關心企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。如市場部的一位員工，個人表現(xiàn)評分為4分，則最終他的評分為450％3525％31525％=3，6625。假設公公司司設定最好的獎金為6個月的工資，那該員工可得：366254655個月的工資。匯豐銀行的成長與成功就是一個例子。有人說過。在匯豐，清潔工都關心匯豐的總體業(yè)績，也期待著為匯豐的實現(xiàn)目析j盡力。對各部門的表現(xiàn)直接取各部門平均值，如表3所示

11、。表3各部門表現(xiàn)的平均值I財務客戶創(chuàng)新流程學習與發(fā)展I3353335四、在將“平衡記分卡”與企業(yè)決策管理相結合時應注意的問題1、在平衡記分卡的觀念下，具體指標具有代表性。如航空公司以遲到航班的次數(shù)、營運成本作為最關鍵的指標，因為它很自然地聯(lián)系到客戶的滿意度等。相反，如簡單地以收入為指標則缺乏可以洞察內情的數(shù)據(jù)依據(jù)。2、平衡記分卡各要素橫向的平衡與協(xié)調。木桶的容水量取決于木桶的最短木板，企業(yè)的管理應避免缺板或木板的長度相差太大。將資源分配

12、在已經較長的木板中則會造成資源的浪費，如用于加長最短的板，則是對提高容水量的最有效方法。各要素的平衡與協(xié)調將使資源得到最佳組合，發(fā)揮最佳效果。清晰、條理的組合關系是識別“木板”高低的前提。3、平衡記分卡各要素下各指標縱向的平衡與協(xié)調。各要素下的指標是另一個環(huán)的開始，指標體系從不同的角度與深度洞察及引導企業(yè)的行為。4、指標體系在考慮各個“環(huán)”的完整性。(各要素橫向的平衡關系)及縱向嚴密性(企業(yè)、部門與個人三者利益之間協(xié)調關系)的同時，應注